Мода на менеджерские темы и инструменты все заваливает и заваливает нас разными разностями: и старыми, и новыми. Вот и теперь на свет достали тему, которую уже как 40-50 лет назад считали новым словом в управлении – тему организационной культуры. Замечательные книги Эдгара Шейна, введшего в оборот само понятие и впервые обратившего внимание общественности на значимость правил, традиций, норм и ценностей организации, давно описали соответствующую феноменологию. Хотя и Шейн был не первым. Еще в середине XIX века фельдмаршал германской армии Гельмут фон Мольтке подметил разные типы отношений в офицерской среде.
Организационная (или корпоративная) культура – весьма сложное социальное явление, суть, «бульон», в котором варится жизнь организации. Она отражает историю компании, создатели и руководители которой определяют ее принципы. Она не только задает настроения и отношения в корпоративной среде, но напрямую влияет на ее эффективность. Однако формирование корпоративной культуры, как и воспитание человека, – процесс сложный, тонкий и небыстрый. Да и результат, к сожалению, предсказать трудно. Неслучайно в жизни мы то и дело сталкиваемся со случаями, когда «у таких хороших родителей – такие дети выросли».
Так вот в наше время упрощения всего и вся – это самое упрощенчество докатилось и до темы корпоративной культуры. Сначала стали мерить лояльность, потом вовлеченность персонала – и делать все это, исходя из мифологических представлений о том, что такие замеры что-нибудь да значат. Методики измерения лояльности и коэффициенты вовлеченности стали очередным суррогатом, который подменил суть и смысл феномена корпоративной культуры мифами о ней. Мол, стоит всем участвовать и вовлекаться – и что-то случится. А что случится?
Что еще хуже: почему-то некие преподаватели стали вещать о том, что главное – вовлечь людей в дело, и тогда оно пойдет. Спору нет: участие людей и их энергетика творят чудеса, но только в том случае, если это участие и эта энергетика направлены на реальные цели, к которым люди стремятся. Идеология – важнейшая вещь, человеческая цивилизация не раз доказывала это, но сначала цель, а потом идеология, сначала куда, а уж потом как – через вовлечение или приказы, через позитивную мотивацию или наказание за нарушение правил в зависимости от того, в какой корпоративной культуре происходит дело.
Нам часто говорят: постройте в нашей компании корпоративную культуру, а то у нас никакой нет. Так не бывает, друзья дорогие, это еще один миф. Корпоративная культура есть всегда, где есть несколько людей. Она может быть такой или эдакой, основанной на тех или иных принципах, но она существует. А вот если вы хотите изменить корпоративную культуру в вашей организации, то имейте виду, что дело это многолетнее, и не верьте тем, кто скажет: мы проведем тимбилдинг, и вот она – новая культура. Подумайте сами: сколько времени вам надо, чтобы начать регулярно делать зарядку или учить английский язык? Как часто, давая себе клятвенные обещания начать что-то делать правильно, вы срывались и не могли исполнить задуманного? Так что же говорить об организации, где множество людей с разными ценностями и установками, принципами и правилами! Неужели вы думаете, что изменить способы их бытия в организации так просто?
Корпоративная культура – это английский газон: стригите двести лет, и будет красиво. Работа с корпоративной культурой – длительная и очень сложная. Мало кто сегодня, например, в бизнес-среде смог добиться больших успехов. Конечно, мы встречаем в разных компаниях и миссию, и философию. Мы видим корпоративные праздники и традиции совместного досуга. Мы видим работу с дисциплиной труда и даже попытки управления по результатам. Но, как бизнес-консультанты, мы знаем, что это – лишь поверхностные вещи и мифы. Глубоко с людьми в организациях пока практически нигде не работают. Управление талантами – не более чем миф. Формирование команд по тестам – иллюзия. Вовлеченность – часто просто бессмыслица.
К сожалению, в компаниях компетенции по работе с людьми находятся на крайне низком уровне. Менеджеры в лучшем случае являются хорошими предметными профессионалами, но руководить людьми мало кто из них умеет. А уж выращивать людей или менять их – под силу только единицам. Именно поэтому, попадая на учебные курсы и слушая про вовлеченность, такие менеджеры хватаются за «волшебную палочку» и надеются, что она их спасет. Но спасет ли вас очередная иллюзия? Спасет ли миф о корпоративной культуре ваш бизнес? Нет, не спасет. И даже навредит, потому что мифы, как гадание, уводят в сторону от реальности, печальной и расстраивающей, от которой так хочется отвернуться. Верить в волшебные средства приятнее, и чудеса нам милее, чем ежедневный труд. Однако построить организацию без труда не получится, создать ту корпоративную культуру, которая будет двигать дело вперед, без длительных усилий не удастся, а это годы. Поэтому, если вы настроены на игру в долгую, самое время начать!
Фото: pixabay.com
Светлана, а предложить решение? Ну то есть всё в статье хорошо: проблема поставлена, клиент напуган, последствия печальны... А делать-то чего?! Мы в таких случаях начинаем пытаться перетаскивать систему управления компании-клиента на процессную модель управления, намекая, что она будет базисом в том числе и для сплочения и единомыслия. Помимо повышения эффективности, снижения затрат, увеличения рыночной доли и прочей ерунды. Вы-то "шо конкретно" предлагаете, какие таблетки? )))
Цитата - Сначала стали мерить лояльность, ... – и делать все это, исходя из мифологических представлений о том, что такие замеры что-нибудь да значат.
Автор погорячилась - есть вполне валидные опросоники общепризнанные в мире, и есть несколько специалистов в России, кто весьма серьезно провел исследование о том, что "это что-нибудь значит". Знаком ли автор, например, с трудами Доминяка Владислава Игоревича?
Цитата - Что еще хуже: почему-то некие преподаватели стали вещать о том, что главное –вовлечь людей в дело, и тогда оно пойдет.
Странный тон в отношении преподавателей - некие, вещать , правда не увидел расшифровку термина в понимании автора - о чем речь- вовлечь людей в дело? Судя по всему, новоиспеченный гуру сейчас нам выдаст нечто. Читаем далее.
Цитата от нового гуру по КК - Так не бывает, друзья дорогие, это еще один миф. Корпоративная культура есть всегда, где есть несколько людей. Она может быть такой или эдакой, основанной на тех или иных принципах, но она существует.
Став "другом дорогим", вынужден с прискорбием отметить - это грубейшая ошибка автора в понимании сущности КК, если конечно не ошибаются все, кто занимается КК, и прав только один автор, но что-то сомнительно (и не увидел ни одного аргумента по этой части).
С точки зрения подавляющего большинства и тех гуру, что автор мимоходом (вместе с бедными преподами) сняла с пьедестала, ситуация совсем выглядит иначе - КК - это, в первую очередь, наличие разделяемых ценностей всеми членами организации, если этого нет - КК еще не сформирована. Далее читать смысла для себя не вижу.
Господа!! Свершилось НЕВОЗМОЖНОЕ!!
Впервые консультант, вдумайтесь в это слово, консультант!! говорит ПРАВДУ!!Приведу цитаты, которые нужно отлить в граните (С):
Цитата 1:
"Сначала стали мерить лояльность, потом вовлеченность персонала – и делать все это, исходя из мифологических представлений о том, что такие замеры что-нибудь да значат. Методики измерения лояльности и коэффициенты вовлеченности стали очередным суррогатом, который подменил суть и смысл феномена корпоративной культуры мифами о ней. Мол, стоит всем участвовать и вовлекаться – и что-то случится… "
Цитата 2:
"…но сначала цель, а потом идеология, сначала куда, а уж потом как – через вовлечение или приказы… "
Цитата 3:
" …вот если вы хотите изменить корпоративную культуру в вашей организации, то имейте виду, что дело это многолетнее, и не верьте тем, кто скажет: мы проведем тимбилдинг, и вот она – новая культура…"
Цитата 4:
"…Управление талантами – не более чем миф. Формирование команд по тестам – иллюзия. Вовлеченность – часто просто бессмыслица…"
Единственное с чем я не согласен, так это с тем, что культуру можно создавать, т.е выстраивать ИСКУССТВЕННО.
Культура создается САМА на базе ценностей, стремлений некоторого группы-ЯДРА основателей, можно сказать основателей Корпоративной КУЛЬТУРЫ . Они, основатели, задают тон и являются моральными судьями и арбитрами в отношениях к делу и между сотрудниками. И естественно в дальнейшем приживаются те сотрудники кто разделяет ценности основателей. Но, нужно признать, в свою очередь новые сотрудники вносят и свою долю.
Корпоративная культа - как живой организм, развивается и трансформируется, но не за счет "перетягивания каната", а за счет "инъекций" новыми сотрудниками.
Я был свидетелем как приход группы новых сотрудников менял К.Культуру как в лучшую сторону, так и в худшую.
Поэтому я и не согласен с тем, что можно в устоявшийся коллективе ПОМЕНЯТЬ К.Культуру. Изменения КК возможны только за счет "инъекции" носителей новой культуры. Да и то только через некоторой время, как честно сказала автор, добиться изменений.
Нужно понимать, что в любой компании работаю взрослые люди с сформировавшимся чертами характера, воспитанием, ценностями т.е. теми характеристиками личности на которых и строится КК. Изменить ВЗРОСЛЫХ людей практически НЕВОЗМОЖНО. Можно ЗАСТАВИТ, ПОДЧИНИТЬ их некоторым правилам, но К.Культурой это подчинение назвать невозможно.
П.С. Очень надеюсь, что эта статья положит начало честному разговору с консультантами для ВСЕОБЩЕЙ пользы и развития.
Заинтриговало, решил почитать "правду" дальше -
Цитата - не верьте тем, кто скажет: мы проведем тимбилдинг, и вот она – новая культура
Хм, такое еще не встречал. Обещание, что тимбилдинг поможет организовать команду встречал (что это не верно, не вопрос обсуждения данной статьи), а вот про КК - фантазия автора.
Автор свои тезисы без минимальной аргументации откуда берет, очень любопытно?
Завершу обсуждение цитатой -
Мода на менеджерские темы и инструменты все заваливает и заваливает нас разными разностями: и старыми, и новыми. Вот и теперь на свет достали тему, которую уже как 40-50 лет назад считали новым словом в управлении – тему организационной культуры.
В-первых, любопытно узнать что за термин "разные разности", надеюсь авторский.
На счет "достали тему и далее по тексту" нужно дать историческую справку.
Мода вообще ни при чем.
Феномен КК привлек внимание тогда, когда изменения на внешней среде стали непредсказуемыми и весьма серьезными (начало положил первый нефтяной кризис). Попытки быстро приспособиться к этим изменениям натолкнулись на сопротивление. Большая часть этого сопротивления оказалась связанной с КК, которая весьма инерционна. Потому стали изучать природу КК, возможности управления (формирования) КК, изучать типы КК.
Что касается нашей страны, где у нас еще много нерешенных задач в области разработки стратегии (много методических ошибок и непонимания этого инструмента, который достаточно хорошо описан западными спецами) как инструмента выживания в непредскзауемых условиях изменений, то еще большие проблем ожидают разработчиков на пути внедрения разработанных стратегий. И потому тема КК весьма актуальна на настоящем этапе в нашей стране. Никакой моды, все очень прагматично. Про красивую байку "200 лет стричь газон" - без комментариев, поскольку дело не во времени, а именно в понимании этого феномена.
Владимир Фёдорович, там, где «дилетант» завершает работу, «спец» её только начинает. :)
Иерархию целей и средств управления, для предприятия, можно представить нижеследующей таблицей. Последовательность строк в ней отражает процесс, называемый «нисходящее проектирование». Каждая строка таблицы представлена в формате «черного ящика». Сам «черный ящик», как обозначение средств преобразования «входа» в «выход» пропущен; не о них сейчас речь.
Уровни управления
1. «Вход»
2. «Выход»
1. Владельцы бизнеса.
1.1. «Цели личные»
1.2.1. «Цели_личные» раздроблены на «Цели_Топ».
1.2.2. Стратегии достижения «Целей_Топ».
1.2.3. Средства для достижения «Целей_Топ».
2. Управленцы старшего звена (директора)
2.1 = 1.2
2.2.1. «Цели_Топ» раздроблены на «Цели_С».
2.2.2. Тактика достижения «целей_С».
2.2.3. Средства для достижения «Целей_С».
3. Управленцы среднего звена (рук. подразделений)
3.1 = 2.2
3.2.1. «Цели_С» раздроблены на «Цели_М».
3.2.2. Задачи, решениями которых достигаются «цели_М».
3.2.3. Средства для решения задач по п.3.2.2.
4. Управленцы младшего звена (мастера, бригадиры)
4.1 = 3.2
4.2.1. «Цели_М» раздроблены на «Цели_И».
4.2.2. Алгоритмы и прямые_указания, выполнением которых достигаются «цели_И».
4.2.3. Средства для выполнения п.4.2.2.
5. Исполнители
5.1 = 4.2
5.2. Продукция, выпуском которой достигаются «цели_И»
Эта таблица «навеяна» мне сейчас воспоминаниями о содержании фундаментальной книжки Дж.Моррисея «Целевое управление организацией». Кстати (наконец-то свершилось!), её оцифровали.
Теперь скажу о корпоративной культуре. «Реальную жизнь» не всегда удаётся втиснуть в вышеприведенную таблицу. Поэтому, на «Вход» каждого уровня управления необходимо добавить «нечто», которое и называется «корпоративной культурой» (далее, КК)
Из такого понимания КК следует, что она устанавливается «сверху-вниз». Например, на уровне младшего звена управления, КК инициируется и поддерживается руководителями среднего звена управления.
Из вышеизложенного понимания управления и КК можно догадаться о многом. Например, о последствиях прихода новых сотрудников на КК. Точнее, новый сотрудник может существенно влиять на КК подчинённой ему части «нижнего этажа»; но, вряд ли он повлияет на КК «вышестоящего этажа». Образно это влияние можно представить в виде пирамиды. …
Думаю, надо бы добавить к сообщению от 07 октября 2016, 23:04 нижеследующую существенную «деталь».
Коль суть управления состоит в умении работать руками подчинённых, то к достижению содержания «выход» весьма желательно привлекать тех, кому это содержание необходимо как «вход».
С другой стороны, коль содержание «входа» определяется (в значительной степени) технологией преобразования «входа» в «выход», то «спецы-технологи» должны инициативно докладывать своим руководителям («на этаж выше») о своих потребностях в ресурсах (информационных-финансовых-материальных и трудозатратах).
:)