Идеология компании может быть очень мощным инструментом стратегического управления. Корпоративные ценности способны сплотить коллектив и зарядить сотрудников на общую результативную работу. Но далеко не во всех компаниях, имеющих эти ценности, происходит именно так, более того, иногда мы видим прямо противоположные эффекты — моральное разложение и разобщенность. Почему?
Чтобы понять это, надо ответить сначала на другие вопросы.
Для чего?
Если ценности необходимы компании только потому, что так принято на рынке или чтобы понравится инвесторам, то, большая вероятность, что сформулированы они будут формально. Но будут ли они при этом отражать индивидуальность компании, её уникальность, устремления и бизнес-философию руководства? Если нет, то корпоративные ценности будут всего лишь блестящими фантиками, раздражающими неравнодушных к своему делу сотрудников.
Идеология нужна компании как мировозренческий базис, как возможность понимать каждым сотрудником «Для чего я здесь? В чем смысл этого бизнеса? Куда мы идем? Почему именно этим путем?» Корпоративные ценности должны создаваться, прежде всего, для осознанного движения компании и сотрудников, для развернутого понимания предназначения компании и формирования, на этой базе команды единомышленников.
Организация, сильная, спаянная изнутри корпоративным мировоззрением, подобна организму с высоким иммунитетом и поэтому способна выдержать самые сложные испытания на прочность. В конечном счете, внутренняя интеграция на основе ценностей способствует динамичному развитию компании и её стратегической результативности.
Кто?
Ценности не появляются просто сами по себе, они всегда проекции мировоззрения конкретных людей. Поэтому большой ошибкой будет полностью отдавать их написание на откуп внешним консультантам. Под их пером они превратятся в рафинированные фразы, не отражающие самоидентификацию компании и ее сотрудников.
Идеология компании должна быть 'выстрадана' теми, кто строит компанию и управляет ей. Именно эти люди - главные источники и носители корпоративных ценностей. Консультант может быть хороший помощником, но в большей части как модератор процесса, эксперт и считыватель информации.
Проводниками идеологии должны стать, прежде всего, руководители и далее (со временем) все сотрудники. И не надо бояться менять тех, кто не принимает ценности компании, какими бы звездами они не были. Это необходимо чтобы идеология пропитала компанию и притягивала к себе людей с похожим мировоззрением.
Какие?
Ценности — это не абстрактные слова о красивом и вечном. Ценности — это ключевые представления о бизнесе и людях. Люди далеко не так рациональны, как нам, иногда, кажется. Для бизнеса же важен холодный расчет и логика. Грамотная идеология та, где эти понятия смогут ужиться.
Бизнес не терпит пустозвонства, он требует конкретики и четкости, результативности и эффективности, управляемости и развития. Без этого идеология может превратиться в красивые слова ни о чем.
При этом, корпоративная идеология должна быть ориентирована на людей, живых реальных людей, а не выдуманных персонажей. Ценности должны быть сформулированы простым понятным языком и адресованы тем, кто важен и необходим компании, в первую очередь. Иделогия должна учитывать земные насущные потребности сотрудников и одновременно помогать им смотреть шире и видеть дальше своих должностных обязанностей.
Когда?
Менять, реконструировать корпоративную культуру сложнее чем выстраивать ее с нуля. Поэтому чем раньше руководство задумается об этом и начнет осознанно двигаться к корпоративной идеологии, тем лучше.
Управление по ценностям — это стратегический инструмент, поэтому ждать быстрых результатов и отдачи не стоит. Более того, это затратная по времени и энергии вещь, надо отдавать себе отчет в этом. Удерживать в уме этот пласт, когда стоят актуальные операционные задачи, может каждый, но не каждый умеет и привык так делать. Поэтому надо собирать тех, чье сознание открыто и обучать их.
Мировозрение людей и организации крайне инерционны по своей природе. Надо набраться терпения и уметь повторять раз за разом ключевые вещи, чтобы они осели в головах людей.
Как?
Любые изменения в организации, так или иначе, всегда сопровождаются сопротивлением, к этому надо быть готовым. Пытаться переделать людей, дело бессмысленное. А вот поэтапное включение в этот процесс наиболее подготовленных к этому людей с открытым сознанием поможет формировать широкую коалицию изменений и постепенно наращивать влияние на коллектив.
Начинать же надо с осознания коллективом необходимости и неизбежности перемен. Важно добиться, чтобы среди сотрудников превалировало настроение «так дальше жить нельзя». Зерна изменений должны упасть на благодатную почву.
Надо обострять проблемы и провалы, а не скрывать их от сотрудников, подводя людей к своевременности перемен. Но делать это надо внимательно и осторожно, заручившись поддержкой ключевых игроков и подключив их к выработке (новой) идеологии.
При разработке ценностей компании важно учесть её уникальность, исторически сложившиеся особенности. Необходимо провести ценностный аудит, чтобы разобраться, что мешает развитию организации. В итоге, надо сформировать своего рода видение — образ желаемого будущего, вычленив ключевые ценности. На их базе дальше и строить идеологию компании.
Только разобравшись для чего нам нужны корпоративные ценности, кто способен и будет внедрять их в организационную жизнь, какими эти ценности должны быть, когда и как это делать без угрозы для жизни организации, можно браться за это дело. Тогда есть шанс, что будет польза для организации. В противном случае, велика вероятность, что придётся потом спрашивать — почему не получилось.
Статья впервые опубликована на сайте www.chirkovoleg.ru
Мне представляется, что автор достаточно точно отразил (без замещения) свои соображения о ценностях.
При этом хочется напомнить , может быть - малоизвестное:
''Если Вы намерены изменить производительность труда - смените наименование, наберите новый iштат сотрудников, смените вывеску ... и т.д . , по тексту