Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Макклелланд, Мередит Белбин, Джон Адайр, Дуглас Мак-Грегор, Уоррен Беннис, «Продвижение людей и команд» — Спб., «Питер», 2014
В этом издании собраны ключевые идеи лидеров в области мотивации, чьи труды стали классическими в сфере психологии менеджмента.
Узнайте, как эффективно мотивировать людей и способствовать их развитию, что обеспечит команде стабильное и последовательное достижение высоких результатов.
Найдите ответы, как успешно выходить из трудных ситуаций, затрачивая минимум личных усилий, стимулировать людей быть максимально эффективными.
Книга предназначена для руководителей, предпринимателей, управленцев.
Этапы успешного тимбилдинга
Команда — не просто группа людей, которым по стечению обстоятельств приходится работать вместе. Это такая группа людей, которые совместно трудятся над общими целями и задачами и несут общую ответственность за результат этой деятельности.
Тимбилдинг (командообразование) — процесс отбора членов коллектива и эффективного распределения ролей внутри него, налаживания конструктивных рабочих взаимоотношений и определения методов, позволяющих следовать намеченным курсом, успешно осуществлять работу и достигать целей. Команда может состоять из людей, выполняющих различные функции, представляющих разные отделы, имеющих разные специальности и собранных вместе для реализации конкретного проекта.
Использование команд для выполнения тех или иных проектов стало широко распространенным явлением. Команды могут играть ключевую роль в успехе организации, а для производительности труда коллектива решающее значение имеет создание здоровых рабочих взаимоотношений. Организации, в которых не жалеют времени и усилий на налаживание конструктивного сотрудничества в командах, получают ощутимые выгоды в виде высокого морального духа, повышения эффективности работы и в итоге успешного выполнения проекта.
Эффективный тимбилдинг позволяет:
- координировать усилия отдельных людей, работающих над решением сложных задач;
- максимально использовать тот опыт и те знания участников команды, которые не задействованы в обычной работе;
- повышать и поддерживать мотивацию и уверенность людей, чтобы участники команды ощущали моральную поддержку и внимание;
- поощрять участников к обмену идеями, совместному решению проблем и нахождению способов двигаться вперед;
- устранять барьеры в коммуникации, избегать нездорового соперничества, конкуренции и «зарабатывания очков» разными отделами;
- расширять индивидуальные и коллективные полномочия;
- ускорить работу над задачей.
Приведенный ниже чек-лист дает представление об основных этапах тимбилдинга, но не охватывает аспекты создания виртуальных и удаленных команд.
1. Подумайте, действительно ли вам нужна команда
Команда необязательно является наилучшим инструментом достижения цели. Прежде чем создавать команду, тщательно обдумайте стоящие перед вами задачи и то, какие навыки требуются для их решения. Не всегда командный подход оказывается наиболее эффективным, как, например, в организации с жесткой структурой подчинения или строго закрепленными служебными обязанностями.
Возможно, и один человек, обладающий необходимыми знаниями и опытом, способен эффективно выполнить поставленную задачу. Кроме того, важно взвесить все за и против командной работы — ведь если команда подобрана и управляется недостаточно хорошо, это может обернуться ослаблением координации и мотивации. Задайтесь вопросом, есть ли необходимость в разноплановых навыках и опыте, распределении рабочей нагрузки, мозговых штурмах и коллективном решении задач. Только при положительном ответе командная работа станет оптимальным выбором.
2. Сначала сформулируйте цели, а затем определите навыки, необходимые для их достижения
Обдумайте характер задач или проектов, которые предстоит выполнить команде, а также набор требуемых знаний и умений. Командам, осуществляющим стандартные операции на долговременной основе, не требуется значительной диверсификации компетенций, но нужны четкая постановка задач и распределение ролей. В таком контексте главными аспектами являются высокий уровень сплоченности в команде, общая заинтересованность, а также отсутствие столкновения интересов участников.
При реализации инновационных задач и решении проблем, напротив, необходимо многообразие компетенций и взаимодополняющих навыков, а формулирование конкретных задач и распределение ролей могут быть делегированы самой команде. В данном случае, когда от команды ждут новых идей и решений, вполне допустимы ослабление координации работы, меньшая сплоченность коллектива и довольно высокая потенциальная конфликтность.
3. Учитывайте роли в команде
В работе Мередита Белбина приведена ценная информация о моделях поведения членов команды и методах их взаимодействия между собой. Представляется полезным учитывать эти моменты в процессе создания новой или реформирования уже существующей команды.
Белбин определяет количество возможных ролей для каждого из участников команды, а также их сильные и слабые стороны. По его мнению, команде необходим определенный баланс участников с разнообразными ролями, если от них ожидают эффективной совместной работы. Кроме того, понимание индивидуальных различий и ролей помогает членам команды более успешно сотрудничать, дополняя достоинства друг друга.
4. Планируйте стратегию тимбилдинга
С самого начала уделите время построению правильно функционирующей структуры с тем, чтобы созданная вами команда могла развиваться и расти профессионально. Следует принять во внимание следующие моменты:
- Атмосфера доверия: ошибки и неудачи должны рассматриваться как уроки на будущее, а не повод для взаимных обвинений и перекладывания ответственности;
- Свободное движение информации: позволяет членам команды четко увязывать свою работу с целями организации;
- Обучение навыкам межличностных отношений (включая коммуникацию, ведение обсуждений и переговоров), решения задач и принятия ответственности за эти решения: лидеры команд должны овладеть навыками управления проектами, проведения собраний и дискуссий;
- Время: следите, чтобы команда располагала временем, необходимым для координации действий, выработки позиций и идей, оценки достижений и успехов, проведения регулярных собраний, а также для доступа к необходимым ресурсам;
- Ресурсы: гарантируйте команде доступ к любым ресурсам и материалам, требуемым для выполнения работы;
- Цели: необходимо, чтобы их четко понимали все участники команды. Правильнее всего не навязывать им заранее определенные цели, а привлекать членов коллектива к их формулированию;
- Задачи и роли: члены команды должны абсолютно четко понимать, что от них ожидают и какие задачи перед ними стоят;
- Обратная связь: каждый участник команды должен знать, насколько хорошо он справляется с работой и как ее можно улучшить. Обратную связь следует сфокусировать преимущественно на положительных аспектах и способах разрешения любых проблем и трудностей.
5. Сформируйте команду
С первой же встречи вы должны нацелиться на формирование именно команды, а не группы личностей. Обсуждайте то, каких результатов ждут от команды, и совместно договаривайтесь о них; не нужно пытаться охватить мельчайшие детали хода проекта или выполняемой задачи. Помните, что прежде чем начать выдавать успешные результаты, любая команда, как правило, проходит несколько стадий развития. Согласно модели развития команды, предложенной в 1965 году Брюсом Такменом, данный процесс включает следующие этапы:
- Этап формирования: члены команды собираются вместе;
- Этап конфронтации: люди приспосабливаются друг к другу;
- Этап нормирования: трудности преодолены, повышается уровень взаимодействия и ожиданий от совместной работы;
- Этап выполнения: стадия достижения целей.
Имейте в виду, что значимость каждого этапа может варьироваться в зависимости от типа поставленной задачи. Например, в случае стандартной задачи группа должна достаточно быстро прийти к этапу выполнения. Если же команда работает над инновационным проектом, ей необходимо больше времени на этапы формирования и конфронтации, а до стадии выполнения она может и вовсе не дойти. При нахождении командой инновационного решения поставленной задачи иногда требуется создание новой команды для воплощения в жизнь найденного решения.
Вы должны быть уверены в том, что каждый участник команды знает, каков его личный вклад в общее дело, имеет полное представление о своем месте в проекте и собственной роли в его успехе.
6. Сформулируйте и установите основные правила
Договоритесь о процедуре принятия решений и подотчетности (субординации) на все время существования команды. Установите, когда и с какой периодичностью будут проходить собрания, кто и как будет их вести. Поощряйте атмосферу открытости и честности, чтобы члены команды могли, насколько это допустимо, свободно выражать свое мнение, не опасаясь обвинений, и чтобы точка зрения меньшинства была услышана и принята во внимание.
7. Определите сильные стороны каждого участника
Проанализируйте сильные стороны каждого участника команды и правильно распределите места в коллективе, исходя из навыков и компетенции каждого. Также подумайте, где пересекаются обязанности и функции и как лучше добиться синергетического эффекта. Чтобы члены команды могли эффективно работать сообща, очень важно сформировать общее понимание достоинств друг друга. Это помогает интегрировать навыки отдельных членов команды в совместную работу, усиливает сплоченность команды и повышает ее эффективность в целом.
Привлечение в команду человека с опытом тимбилдинга будет очень полезным на начальных этапах, особенно если перед коллективом стоит важная или сложная задача.
8. Рассматривайте себя как члена команды
Ваша роль как лидера команды заключается в том, чтобы быть ее членом, а не просто боссом. Все должны ясно понимать, что в коллективе каждому участнику отводится своя важная роль, а ваша роль — быть лидером команды. Действуйте как ролевая модель, поддерживайте эффективную коммуникацию со всеми членами команды (в частности, прислушиваясь к ним).
Вы должны быть осведомлены обо всех формальных и неформальных ролях внутри команды и стараться свести к минимуму противоречия между ними. В некоторых случаях полезно сделать роли несколько «плавающими», привнеся гибкость в рабочий процесс, но нельзя допускать, чтобы члены команды теряли концентрацию или отвлекались от своих задач. При необходимости действующий лидер может временно делегировать функции руководителя проекта другому человеку, обладающему необходимыми специфическими навыками.
9. Оценивайте успехи на пути продвижения к целям
Регулярно оценивайте успехи работы команды, чтобы все ее участники имели четкое представление о промежуточных результатах и не отвлекались от поставленной задачи — как в индивидуальном порядке, так и в качестве членов коллектива. Определите ключевые этапы работы и измеряйте успехи членов команды на каждом из них. Когда команда испытывает гордость за общий успех и извлекает уроки из неудач, это помогает укрепить чувство единства цели, усилить заинтересованность и в итоге ― повысить эффективность.
10. Составьте график собраний
Лишние собрания и заседания — настоящее бедствие, но если встреч очень мало, то проект и команда утрачивают необходимую концентрацию. Встречайтесь регулярно, но только по делу:
- чтобы иметь возможность проверить, как идет процесс;
- оценить успехи на пути решения задачи;
- проанализировать работу команды.
Если выявляются какие-либо проблемы, планируйте и предпринимайте соответствующие меры.
11. Распустите команду
Когда команда выполнила свою задачу, это нужно признать. Сделайте заключительный обзор, дабы удостовериться, что цели точно достигнуты; оцените результативность команды, чтобы ее участники могли вынести необходимые уроки, усовершенствовать свои навыки, извлечь пользу из опыта командной работы. Если решены все поставленные задачи, команду можно распустить.
Как менеджер старайтесь не допускать:
- ожиданий, что новая команда будет эффективно работать с самого начала;
- доминирования (намеренного, непроизвольного или даже неосознанного);
- избыточного контроля, подавляющего креативность команды;
- игнорирования формальных и неформальных ролей в команде;
- потери концентрации команды на стоящих перед ней задачах;
- возникновения у команды ощущения исключительности, ибо это чревато ослаблением связи с остальной организацией;
- присваивания отдельными людьми достижений команды.
Фото: pixabay.com
