Почему корпоративную культуру надо холить, как английский газон

Мода на менеджерские темы и инструменты все заваливает и заваливает нас разными разностями: и старыми, и новыми. Вот и теперь на свет достали тему, которую уже как 40-50 лет назад считали новым словом в управлении – тему организационной культуры. Замечательные книги Эдгара Шейна, введшего в оборот само понятие и впервые обратившего внимание общественности на значимость правил, традиций, норм и ценностей организации, давно описали соответствующую феноменологию. Хотя и Шейн был не первым. Еще в середине XIX века фельдмаршал германской армии Гельмут фон Мольтке подметил разные типы отношений в офицерской среде.

Организационная (или корпоративная) культура – весьма сложное социальное явление, суть, «бульон», в котором варится жизнь организации. Она отражает историю компании, создатели и руководители которой определяют ее принципы. Она не только задает настроения и отношения в корпоративной среде, но напрямую влияет на ее эффективность. Однако формирование корпоративной культуры, как и воспитание человека, – процесс сложный, тонкий и небыстрый. Да и результат, к сожалению, предсказать трудно. Неслучайно в жизни мы то и дело сталкиваемся со случаями, когда «у таких хороших родителей – такие дети выросли».

Так вот в наше время упрощения всего и вся – это самое упрощенчество докатилось и до темы корпоративной культуры. Сначала стали мерить лояльность, потом вовлеченность персонала – и делать все это, исходя из мифологических представлений о том, что такие замеры что-нибудь да значат. Методики измерения лояльности и коэффициенты вовлеченности стали очередным суррогатом, который подменил суть и смысл феномена корпоративной культуры мифами о ней. Мол, стоит всем участвовать и вовлекаться – и что-то случится. А что случится?

Что еще хуже: почему-то некие преподаватели стали вещать о том, что главное – вовлечь людей в дело, и тогда оно пойдет. Спору нет: участие людей и их энергетика творят чудеса, но только в том случае, если это участие и эта энергетика направлены на реальные цели, к которым люди стремятся. Идеология – важнейшая вещь, человеческая цивилизация не раз доказывала это, но сначала цель, а потом идеология, сначала куда, а уж потом как – через вовлечение или приказы, через позитивную мотивацию или наказание за нарушение правил в зависимости от того, в какой корпоративной культуре происходит дело.

Нам часто говорят: постройте в нашей компании корпоративную культуру, а то у нас никакой нет. Так не бывает, друзья дорогие, это еще один миф. Корпоративная культура есть всегда, где есть несколько людей. Она может быть такой или эдакой, основанной на тех или иных принципах, но она существует. А вот если вы хотите изменить корпоративную культуру в вашей организации, то имейте виду, что дело это многолетнее, и не верьте тем, кто скажет: мы проведем тимбилдинг, и вот она – новая культура. Подумайте сами: сколько времени вам надо, чтобы начать регулярно делать зарядку или учить английский язык? Как часто, давая себе клятвенные обещания начать что-то делать правильно, вы срывались и не могли исполнить задуманного? Так что же говорить об организации, где множество людей с разными ценностями и установками, принципами и правилами! Неужели вы думаете, что изменить способы их бытия в организации так просто?

Корпоративная культура – это английский газон: стригите двести лет, и будет красиво. Работа с корпоративной культурой – длительная и очень сложная. Мало кто сегодня, например, в бизнес-среде смог добиться больших успехов. Конечно, мы встречаем в разных компаниях и миссию, и философию. Мы видим корпоративные праздники и традиции совместного досуга. Мы видим работу с дисциплиной труда и даже попытки управления по результатам. Но, как бизнес-консультанты, мы знаем, что это – лишь поверхностные вещи и мифы. Глубоко с людьми в организациях пока практически нигде не работают. Управление талантами – не более чем миф. Формирование команд по тестам – иллюзия. Вовлеченность – часто просто бессмыслица.

К сожалению, в компаниях компетенции по работе с людьми находятся на крайне низком уровне. Менеджеры в лучшем случае являются хорошими предметными профессионалами, но руководить людьми мало кто из них умеет. А уж выращивать людей или менять их – под силу только единицам. Именно поэтому, попадая на учебные курсы и слушая про вовлеченность, такие менеджеры хватаются за «волшебную палочку» и надеются, что она их спасет. Но спасет ли вас очередная иллюзия? Спасет ли миф о корпоративной культуре ваш бизнес? Нет, не спасет. И даже навредит, потому что мифы, как гадание, уводят в сторону от реальности, печальной и расстраивающей, от которой так хочется отвернуться. Верить в волшебные средства приятнее, и чудеса нам милее, чем ежедневный труд. Однако построить организацию без труда не получится, создать ту корпоративную культуру, которая будет двигать дело вперед, без длительных усилий не удастся, а это годы. Поэтому, если вы настроены на игру в долгую, самое время начать!

Фото: pixabay.com