Кунсткамера офисных благолепий

«Построенные» креаклы и хипстеры. «Гуманитарный гулаг» в агентском бизнесе. «Креативная рота» на марше. Кнут, секущий пряник. Запрет на точное время. Кофе только для курящих. Так бывает? Ну, бывает… А чем богат ваш офис?  

Вместо предисловия    

За долгую трудовую биографию удалось много где поработать. Соответственно, сталкивался с офисными практиками и получше, и похуже. Но устройство процессов одной компании, где я работал лет эдак сильно несколько тому назад, вызвало в свое время чувство, которое лучше всего описывается словосочетанием «оторопь изумления». По прошествии энного количества лет, никаких эмоций и «осадочков», к счастью, не осталось. Сухой остаток – забавный эпизод трудоустройства из серии «и такое бывает». Поэтому можно приступить к бытописанию сего «дива дивного» примерно к том духе, как «зачарованный странник» Афанасий Никитин описывал разные чудесатости затерянной за тремя морями Индии.

Зовет гудок фабричный креаклов на завод!

Заводская проходная, как известно, выводит в люди. Но не всех. А только тех, кто вовремя прокатывает свою электронную карточку. При Сталине, не ведавшем электронных карточек, штрафовали за пятиминутное опоздание на работу. В конторе, о которой идет речь, штрафовали и за минутное опоздание.

Наверное, такие строгости оправданы, если речь идет о непрерывном фабричном производстве конвейерного типа. Конвейер действительно не должен останавливаться ни на минуту. Но примерно 80% сотрудников описываемой организации составляли представители трижды неладного и навязшего в зубах «креативного класса» – райтеры, редакторы, ресерчеры, аналитики, пиарщики, SMM-щики, дизайнеры и подобная им прочая полухипстерская братия. Насколько повышалась производительность креативного труда, если их ставили к «креативному станку» ровно в 10.00 и ни минутой позже?

Вопрос довольно философского свойства. Но страшному «гуманитарному Гулагу» был не чуждо и отзывчивое человеческое лицо. Если опаздывающий не менее, чем за час до предполагаемого опоздания уведомлял HR-ов, что стоит в глухой пробке или кукует в застрявшем в туннеле поезде метро, то ему могли милостиво скостить штраф на 50%. Совсем отменить – нет, а то, ведь, в конец распустятся. А, вот, предоставить скидочку 50% – это, пожалуйста. Все же не звери однако!

Кнутом прямо по прянику

Каждый вышедший на работу в контору должен был ознакомиться с объемным электронным манускриптом под названием «Книга компании». По сути, «Книга компании» представляла собой обширный прейскурант штрафов за все мыслимые и немыслимые прегрешения сотрудников. По числу налагаемых штрафов компания вполне могла поспорить с дореволюционной Россией эпохи «булыжник – оружие пролетариата».

Например, полагался штраф за не забранные вовремя из принтера распечатанные документы. На первый взгляд, вроде даже и не бесполезно – типа, не захламляй принтер общественного пользования и оперативно забирай свои документы (особенно, если они в той или иной степени конфиденциальны). Однако дьявол, как всегда, прячется в деталях. В компании был напрочь убитый сервер, который, кстати, никто менять не собирался. Когда ты кликал у себя на экране компьютера окошко «печать», сервер с неожиданностью прихода зимы в России вырубался. И эдак так часа на полтора-два. Тебя в это время успевали дернуть на какое-нибудь совещание. А пока ты сидел на совещании, айтишники как-то оживляли доисторический сервер, и принтер выплевал гору стоявших в очереди на печать документов. И вуаля – вот вам штраф!

Казалось бы, с такой общей философией «не залюблю, так замучаю» прямо при входе в компанию можно было повесить дантовскую надпись «оставь надежду, всяк сюда входящий» или поставить анимированную 3D-модель волка из анекдота, недавно съевшего бабушку, который, ковыряясь в зубах зубочисткой, с ухмылкой бы говорил: «А теперь тут офис!».

Но в компании был HR-отдел, который занимался ни более ни менее «мотивацией сотрудников». Например, в компании в жаркие дни бесплатно раздавалось мороженое. Или, к примеру, отмечался Всемирный день шоколада, когда сотрудникам предлагалась вкусить покрытых шоколадной глазурью печенек (на настоящем шоколаде, понятно, экономили).

А в тот же самый Всемирный день шоколада те же самые HR-ы вполне могли себе анонсировать, что 30% сотрудников компании оштрафованы и за то, и за это. Ну, и разумеется, все после этого себя чувствовали исключительно «в шоколаде» и прямо горели любовью к работе.

Вообще, одновременное сочетание мотивации с демотивацией и нанесение ударов кнутом по прянику – это было какое-то исключительное ноу-хау в работе с персоналом, приводящий последний в состояние легкого ступора. Ибо если у нас ад, то зачем же этому аду быть атмосферным? 

Для затюканного персонала в туалетах компании звучала музыка, а на крыше была оборудована терраса с шезлонгами и панорамным видом на центр Москвы. В идеальном варианте, креаклы должны были возлежать на этих шезлонгах и креативить, креативить, креативить… В реальности, на этих шезлонгах в рабочее время никто никогда не лежал, ибо согласно идеологии «гуманитарного конвейера» все должны были в режиме нон-стоп все восемь часов подряд, не отрываясь барабанить по клавиатуре, отрабатывая т. н. «учет рабочего времени».

Счастливые часов не наблюдают, но времени учет ведут!

В компании айтишники блокировали вывод на экран компьютера показателя времени (правый нижний угол экрана). Руководство конторы полагало, что если сотрудник будет знать, который сейчас час, то он будет занят исключительно тем, что начнет считать минуты до окончания трудового дня. А пребывая в неведении относительно своих временных координат, сотрудник якобы самозабвенно погрузится в рабочие задачи, где труд сам по себе является наградой. Причем, что мешает сотруднику, посмотреть, сколько сейчас времени, скажем, на экране телефона или циферблате наручных часов, в этом сложном психологическом построении почему-то не учитывалось.

А еще в конце каждого дня свой рабочий день нужно было расписывать по часам, а затем утверждать эту почасовую раскладку у руководителей проектов. Руководителям проектов же было выдано строжайшее указание выделять часы по самому минимуму. Например, если ты сдавал документ к установленному дедлайну в 16.00 или 17.00, то оставшиеся два-три часа до конца рабочего дня тебе уже никто не закрывал. К концу месяца обычно накапливалось 20-30% незакрытого рабочего времени, и бухгалтерия объявляла, что выдать зарплату тебе она не сможет до тех пор, пока ты все свои часы каким-то образом не закроешь.

Понятно, что если выплатить человеку лишь 70-80% от обещанной зарплаты, объясняя ему, что у него с закрытием часов как-то не бьется, то он прямо сразу и уволится. Поэтому часы все-таки закрывали. Но не автоматически. Нужно было на карачках ползти к генеральному или исполнительному и, посыпая голову пеплом, просить их санкционировать выдачу часов на т. н. «административную работу», обещая в будущем иметь все закрытым. А потом, конечно же, все повторялось с завидной регулярностью из месяца в месяц.

Еще одним дисциплинарным поползновением было запрещение выходить за пределы компании за кофе (прокат карточки выдавал нарушителя). Вендинговые аппараты же в компании никак не приживались по причине мышиной бедности ее рядового сотрудника. А креаклам же без кофе никак. Голова-то не варит, и из пальца ничего не высасывается. К тому же, хождением за кофе, вроде как, никто особо не злоупотреблял – благо, точка по продаже кофе на вынос находилась всего в 100 метрах от здания конторы. Плюс у всех почасовые дедлайны обычно висят – не особо-то и позлоупотребляешь. Но, вот, нет. Нельзя!

Неожиданно в положении привилегированной касты оказались курильщики. Им-то как раз курить положено было за пределами здания. Поскольку сам генеральный курил одну за одной, то курильщиков особо не зажимали и жестких нормативов на число и продолжительность выходов за пределы здания им не выписывали. А во время перекура можно и за кофе сходить. В общем, как у Джармуша: «Кофе и сигареты» – только в комплекте, по отдельности никак.

Еще одной особенностью борьбы за полноценное использование каждой рабочей минуты было функционирование уже вышеупомянутого сервера, сработанного народными умельцами в эпоху позднего неолита. Сервер постоянно вырубался часа на два, во время которых не оставалось делать ничего иного, как курить бамбук. Компания была помешана на конфиденциальности. В связи с этим, у всех стоял так называемый «тонкий клиент», исключающий перенос документов на флешку или на рабочий стол компьютера. Во время починки сервера все сосредоточено плевали в потолок, а потом начинали чесать репу, как они будут закрывать эти часы (в выборе опций в системе учета рабочего времени «сосредоточенная медитация у лежащего сервера» почему-то не была предусмотрена).

Чего добилась «креативная рота»?

Попытка построить работу в агентском бизнесе на принципе полуармейской дисциплины была, конечно, нестандартным решением. Но описываемая «креативная рота» все-таки чего-то добивалась. Прежде всего, все были прокачаны на «быстро бежать». Все совещания начинались ровно минуту-в-минуту (что для российских компаний не совсем типично), и если ставилась задача что-то выдать на гора к определенному часу (а не, как водится, к определенному дню), то она, как правило, выполнялась.

Но на этом все, в общем-то, и заканчивалось. Дальше начинался «синдром солдата срочной службы». Пока офицер или сержант дрючит солдата-срочника, оно куда-то бежит. Но, как только солдат выпадает из поля зрения командира, – а все время тот под контролем держать его физически не может – он впадает в анабиоз («солдат спит – служба идет»).

Ни о какой инициативности сотрудников речи не шло, а как только стрелка часов показывала окончание рабочего дня, все прямо толпой неслись к выходу, как это бывает во второразрядных бюджетных организациях. Для агентского бизнеса ситуация совсем уж не характерная.

Ну, и как во всех конторах с пережатой дисциплиной, под вершиной сурового дисциплинарного айсберга процветал махровый бардак – каждое структурное подразделение работало по принципу «моя хата с краю» и «выкинь гранату из своего окопа и закинь ее в окоп соседу», вспомогательные службы бухгалтерии и юридического отдела считали себя главными людьми в компании, и даже охранники, и те норовили что-то выговаривать сотрудникам.

Дополнительным демотиватором служила пропасть между внешним лицом компании и ее «рабочими трюмами». С одной стороны – отделанные фальшивым мрамором входные группы и сделанная в виде зимнего сада с панорамным остеклением клиентская, с другой стороны – «людская», основной рабочий этаж компании, с раздолбанными офисными креслами с покосившимися спинками, допотопными компьютерами и жуткого вида изношенным пятнистым ковролином.

Ну, и зарплаты компании – средненькие для руководителей структурных подразделений и откровенно низкие для рядовых сотрудников (на уровне московской медианы – то есть то, что ты можешь получить абсолютно везде, если вдруг надумаешь уходить).

Совокупный эффект всего был понятен и предсказуем – текучка кадров. Средняя продолжительность работы в конторе рядового сотрудника составляла порядка полугода, начальника отдела/руководителя департамента – года-полутора. То есть, ежегодно штат компании обновлялся на 80-90%.

Последует ли из басни мораль?

На фоне вышеописанных сказочных офисных чудес, под конец повествования напрашивается назидательная лафонтеновская или крыловская мораль, что, работая таким образом, компания, в конечном счете, разорилась, потеряла долю рынка, убилась об стену… Но, вот, нет. Процветают однако.

Когда я там работал, как-то при случае в коридоре перекинулся парой слов с генеральным, сказав ему, что ИМХО что-то с текучкой кадров зашкаливает, и как-то не совсем так с процессами. На что получил ответ: «А мы уже больше двадцати лет на рынке. И, как видишь, живы и новые крупные заказы получаем».  

Сферу деятельности компании можно с определенной натяжкой отнести к «консалтингу», который, как известно, понятие сильно растяжимое. В любом консалтинге, даже если он самого высокого международного уровня, есть процент реального продукта, и есть процент воздуха.

И этот процент воздуха можно, в принципе, наращивать почти до бесконечности, ужимая продукт практически до корпускул. Если в недобросовестном общепите, перебарщивающем с разбавлением алкоголя, клиент на каком-то этапе поймет, что у него в рюмке уже не водка, а вода, с потребителями консалтинговых услуг это не так. По законам маркетинга, голый король считается одетым, если окружающие верят в это (или полагают нужным верить).   

То есть, если потребителя консалтингового продукта по причинам самого разного свойства устраивает этот продукт или же его воздухозаменитель, и он готов за него платить, причем платить много, то это уже отношения между покупателем и продавцом уровня «хозяин-барин». Покупает же кто-то участки на Луне или таймшеры на Земле. И запретить людям расстаться со своими деньгами невозможно, хотя им и пытаются объяснить сомнительную юридическую и практическую составляющую таких покупок.

Ну, и помимо свободы воли расставания со своими деньгами, есть еще и интересы. Поскольку жанр этого повествования – скорее водевиль, чем обличительный памфлет, то писать об этом я не буду. Единственно, отмечу, что уже пытались всякие скользкие балтийские медузы тянуть к компании ядовитые щупальца со своими «интригами-скандалами-расследованиями». Но, как гласит восточная поговорка: «медуза лает, а караван идет».

В заключение хочется в очередной раз подчеркнуть, что бизнес – это прежде всего извлечение прибыли. Оптимизацию процессов, конструктивные и комфортные рабочие отношения, всяких HR-ов и разные там офисные плюшки, вовлеченность сотрудников, способы борьбы с текучкой кадров и тому подобное – придумали в свое время ровно для того, чтобы помогать эту прибыль извлекать. А если, как говорится, хорошо извлекается и без того, зачем, спрашивается, лишний раз тратиться и заморачиваться?

Единственно неорганичным в этой модели, прямо как галстук на гопнике, смотрелись бесплатные раздачи мороженого и «всемирные дни шоколада». Если быть последовательным, то нужно быть последовательным до конца. Вместо HR-ов следовало бы нанять в качестве кадровика отставного майора из ФСИН. Креаклы и хипстеры, созидательно ходящие по кругу с руками за спиной – это ли не благолепие, достойное тиражирования за пределами одной отдельно взятой компании?

Фото в анонсе: pixabay.com