Взгляд снизу, взгляд сверху – в чем различие?
Рассмотрим две важные грани комплексного вопроса о системе мотивации – отношение к данному вопросу сотрудника и отношение руководителя. А также преодоление сопротивления персонала и устранение противоречий во взглядах руководителя и подчиненного на поставленные цели, и другие сопутствующие проблемы и особенности внедрения системы мотивации, которые не описываются в общепризнанных методиках постановки целей.
Внедрение системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей – процесс необходимый и критически важный для развития компании, это бесспорно. На эту тему написано неимоверное количество статей с описанием технологии SMART, необходимости соподчинения целей конкурирующих подразделений, соблюдения баланса результативности и эффективности…
Остановимся на конкретных действиях по внедрению системы мотивации. Зачастую, внедряя систему мотивации, мы предполагаем, что «повесив морковку» в виде денежного вознаграждения и выполнив все условия технологии SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, не противоречить другим целям и иметь временные рамки), система мотивации заработает без каких-либо дополнительных доработок со стороны руководителей.
Я призываю к тому, что до подчиненных необходимо внятно донести смысл системы мотивации и развеять иллюзорные ожидания персонала. Исключить самую распространенную ошибку руководителей – некоторые вещи, равно как и их важность, нам кажутся настолько очевидными, что обращать на них внимание и углубляться в детали считается делом ненужным и пустым.
Следует понимать, как персонал вообще относится к системе поощрений. Следует знать, что помимо понятного правила о том, что цель должна быть принята и в идеале сформирована самим работником – отдельно должно быть оговорено отношение к поставленной цели. Суть заключается в особенностях человеческой психики – как только человек получает премиальную часть заработной платы без объяснения причин, по которым он данную премию получил, эффект привыкания возникает мгновенно. И не получив премию за следующий период (квартал, месяц), сотрудник вместо резонного, по мнению руководителя, вопроса к самому себе: «По какой причине и что я сделал не так?» – задается совершенно другим вопросом, я бы даже сказал – начинает искренне недоумевать: «Какого, спрашивается, рожна меня лишили вознаграждения?!». Вместо ожидаемого внутреннего диалога с конструктивной и объективной критикой в сознании человека поднимается волна возмущения и искреннего, по мнению сотрудника, негодования. И эффект получается совершенно иной – демотивация, безразличие, а иногда и саботаж – в зависимости от особенностей характера конкретного индивидуума.
Поэтому при внедрении системы мотивации обязательным условием ее успешного принятия является проведение, скажем так, просветительской работы. Следует пояснить и довести до каждого сотрудника, что премиальная часть выплачивается не за добросовестное исполнение своих обязанностей – за это выплачивается заработная плата и, к примеру, своевременное прибытие на рабочее место не является критерием, который определяет достижение целей. К сожалению, столь очевидный факт не всегда укладывается в голове сотрудника, поэтому требует отдельного разъяснения.
В сознание каждого должна глубоко укорениться мысль, что для получения премии следует сделать несколько больше, чем просто прийти вовремя на работу. Это избавит вас также и от проблем при формировании целей самими сотрудниками. Предполагаю, что при согласовании целей своим подчиненным приходится сталкиваться с тем, что предлагаемые проекты целей имеют фиктивный характер и довольно-таки легко достижимы. Для их выполнения не нужно значительно напрягаться, достаточно лишь исполнять свои обязанности, оговоренные должностной инструкцией, которая часто вообще не соответствует фактическому функционалу.
Управляющему не хватает времени на управление
Следует рассказать и о типичных ошибках руководителей, ставящих цели. Я называю это химерами управленческой эффективности: большинство руководителей считают себя настолько занятыми, что не уделяют достаточного внимания и времени – только вдумайтесь! – именно управлению персоналом. Управлению в классическом понимании этого слова – планированию, организационному проектированию, мотивированию, координации, мониторингу и контролю.
Зачастую график менеджеров забит встречами, совещаниями, выездами, подготовкой отчетов, и редко кто уделяет время именно управлению людьми – вдумчивому разговору и получению обратной связи от подчиненных. Все вопросы решаются походя, без внятного анализа и получения среза текущей ситуации с проверкой достоверности представленных данных. Постановка целей, анализ их достижения и выдача обратной связи подчиненному – все это требует времени в рамках управления подразделением. Именно поэтому особое внимание следует обращать на временные интервалы постановки целей – если вы не готовы ежемесячно вдумчиво ставить цели подчиненным и также вдумчиво анализировать результаты – не ставьте цели на такие интервалы, формулируйте цели на квартал или полугодие.
Также одним из упущений, сложившихся в российской практике, является отсутствие целей на период более одного года. Безусловно, постановка целей на такой срок рядовому персоналу не всегда имеет смысл, так как убедить сотрудников в искренности намерений работодателя по выплате премий на данных временных интервалах – задача не из легких. Более того, за достижение долгосрочных стратегических целей рядовой персонал ответственности не несет – неправильно каскадированные вниз цели – это прямая недоработка топ-менеджмента.
На мой взгляд, именно высшему менеджменту важно ставить цели на 2-4 года – в противном случае реализация стратегии (если она есть) компании или ее долгосрочных целей может оказаться под угрозой. Но оценка годовых (промежуточных) результатов также очень важна, поэтому постановка только лишь стратегических целей на интервалах 2-4 года без промежуточных годовых – нецелесообразна.
Обратите внимание, что многие компании сталкиваются с проблемами одномоментного ухода ключевых сотрудников. Часто персонал ждет годовой премии и затем массово пишет заявления об увольнении. Безусловно, поиск причин массовых увольнений или просто всплесков – это отдельная тема для рассуждения и требует более детального поиска именно причин, а не лечения симптоматики, но все же не лишним было бы разносить выплаты годовых премий по кварталам равномерно на протяжении года. Во-первых, это сделает более равномерной текучесть кадров, во-вторых, позволит сохранять сотрудников одной команды (не все члены команды ушедшего руководителя-«локомотива» последуют за ним – вынужденная пауза в подобных вопросах очень важна) и, в-третьих, выровняет денежный поток в компаниях, где фонд оплаты труда является лидирующим в структуре себестоимости выпускаемого продукта.
Мотивация ≠ деньги
Хочу отметить, что внедрение системы мотивации на основе BSC с введением денежного стимулирования – только часть системы мотивации персонала, и ее бездушное копирование без понимания сути механизмов поощрения и мотивов своих сотрудников не приведет к должному эффекту.
Любая организация – это система, а значит, точно обладает системообразующим признаком – наличие петли усиливающейся обратной связи. Это означает, что отсутствие, как и неадекватность, конструктивной обратной связи от руководителя всегда будет снижать эффективность системы мотивации и титульная роль в данном процессе лежит на руководителе подразделения (любого, которое достигает поставленных целей), а не на HR-службе.
Возражения по данному вопросу весьма банальны и даже удручают своей монотонностью и однообразностью – нет времени на беседы… Обычно у руководителей необходимость ведения каких-либо бесед на тему мотивации персонала ничего кроме ощущений сродни зубной боли не вызывает. Я же хочу донести, что пренебрежение данными вопросами неизбежно приводит к снижению эффективности работы персонала – время «красных» директоров прошло, особенно учитывая выход на рынок труда нового поколения сотрудников. Для нового поколения молодых людей вопросы мотивации играют первостепенную роль, и тот, кто этого не осознает, вряд ли сможет отнести себя к числу эффективных руководителей.
Становится все более очевидным, что развитый эмоциональный интеллект является источником и основой для правильной мотивации и повышения эффективности персонала – это следует понимать не только руководителям крупных корпораций, но и индивидуальным предпринимателям из числа тех, которые планируют развивать и наращивать свои обороты.
Резюмируя, внедрение системы мотивации персонала – дело непростое и зависит, в первую очередь, от руководителей – руководителей нового поколения:
- До подчиненных должна быть донесена суть системы мотивации и принцип ее функционирования, а также проведена четкая граница между добросовестным исполнением своих обязанностей и критериями для получения премиальной части.
- Участие сотрудников в данном процессе обязательно.
- Особое внимание следует уделять горизонту планирования – в зависимости от уровня менеджера.
- Мотивация не должна быть только лишь материальной.
- Получение внятной обратной связи – прямая обязанность руководителя и основа эффективности персонала вне зависимости от размеров компании.
Доброго дня!
Хорошая статья, замечательные комментарии!
Раскрывают множественность навыков и парадигм.
"Правда не на устах говорящего, а в ушах слушающего".
Вопрос к автору: Что делать руководителю, не имеющему управленческого образования, но которому "повезло" занять упавленческую должность? Пожалуйста, конкретно (на уровне "клипового мышления") не более 2-х вариантов решения проблемы. В каждом варианте - не более 5 пунктов. В каждом пункте - одно простое предложение.
Благодарю.
Вам бы писать методические указания для молодого менеджмента. И абсолютно полностью подписываюсь с комментарием Павла Фельдмана! Вот сколько читал обратной связи и сколько видел "начальников" - они все и всегда играют в имитацию, вместо того, чтобы действительно реализовывать то о чем говорят, и ставить совершенно конкретные цели для своих сотрудников.
И тут остаётся только добавить, что совершенно необходимо рассмотреть данный вопрос по отдельным отраслям - коммерция, промышленность, услуги и по отдельно по масштабам компаний - индивидуальный предприниматель / малый бизнес, средние предприятия (фабрика, завод, транспортное предприятие, торговый комплекс) и крупнее. А не только в общем и целом, иначе это как вилами по воде писать - мы знаем проблему в общем, но не видим конкретики.
В дополнение нужно объяснить, что если руководитель совершенно не доверяет своим подчиненным, то проблема в нём самом, а не персонале. Персонал, что обозначили, то и делает, используя те возможности и инструменты, которые есть под рукой. И руководителю следуют показать своё доверие к сотрудникам, а не только предвзято следить за ними, как Старший Брат, вечно проверять и перепроверять и вдобавок вдалбливать их бессмысленной отчётностью, которую по результатам выполнения назначенных целей наглядно видно.
Владимир, вот вы язвите, а ведь в компаниях с западным менеджментом практикуется сдача руководителями всех уровней в отдел персонала отчетов о проведённых мотивационных встречах с каждым из своих прямых подчинённых. Вплоть до того, что бланк с KPI и результатами сотрудника должен быть ежемесячно сдан в "комиссариат" с двумя парами подписей - сотрудника и руководителя - в подтверждение того, что сотрудник до начала отчётного периода получил и понял свои KPI, а по его окончании - результаты, расчёт премии и наставления начальства. Ну, и плюс к тому - ежегодная "встреча по развитию", где как раз про карьерные планы и перспективы, ожидания сотрудника от компании и наоборот, оценку компетенций, обсуждение достоинств и недостатков сотрудника, результатов его работы, фиксация его мнения о руководителе, и прочее, коротенько, страницы три-четыре, тоже под подпись и - в архив отдела персонала. И упаси боже не сдать в срок! Уволят за невыполнение должностных обязанностей :-)). Польза, понятно, такая же, как от журнала инструктажа по ТБ. То есть, пардон за мой французский, задоприкрывательная. Но сама система подобных встреч очень даже работоспособна, если в компании открытая и доброжелательная атмосфера, а встреча проводится опытным и адекватным руководителем. Впрочем, такому ведь бланки особо не нужны, он и так управится.
Лучшая мотивация любого сотрудника - его Руководитель!
Почитайте наших классиков. А. Фридмана и П. Сивожелезова. Наиболее толковые и алгоритмизированные с моей точки зреняи в плане регулярного менеджмента (в смысле постановки и контроля задач,поощрения и наказания и т.п.)
Если хотите более "психологические" про алгоритмы беседы и т.п. у С. Ивановой есть неплохая книга "Развитие потенциала сотрудников", В целом неплох С. Шекшня "Как эффективно управлять свободными людьми".
Это про вообще. а про частности - озвучьте проблему.
Мы регулярно проверяем на сколько сотрудник понимает свою мотивацию - тестик или опрос - "из чего складывается ваша зарплата", "какие задачи стоят на этот месяц", "сколько вы получите, если" и т.п. А что тут такого? конечно в данном случае больше упор на понимание финансовых компонентов. Нефинансовые оценить сложнее. но это тоже можно сделать. Кстати, мотивирует руководителей лучше "журналов". в них то подписываются не глядя, а вот если подчиненный не может перечислить свои приоритеты на месяц..... вот тут косяк сразу видно...
Количество премий и других бонусов должно быть сведено к минимуму. Премиями вы только убиваете внутреннюю мотивацию человека. Очень советую к прочтению книгу Альфи Кона "Наказание наградой", там вы узнаете, что подмена одной мотивации на другую толку не даст.
Автор статьи прав во многом.
Обязательно должна быть и надо давать обратную связь (ОС). Периодичность этой ОС руководитель выбирает сам. Однако, мне думается, что она должна идти в ровень с промежуточными итогами, например раз/неделю. Надо найти время, сесть и всё обговорить и обсудить с каждым! Так же, целесообразнее рассылать каждому сотруднику промежуточные расчёты его мотивации с учётом текущих результатов и той тенденции, которые они дают, чтобы он видел свой темп - это реально помогает и стимулировать и корректировать.
Планы персоналу необходимо ставить в границах среднего-максимального срока сделки/проекта, типа продаж и т.п.Однако, горизонты планирования и мотивации могут быть разные в зависимости от типов продаж, рынков, продуктов. Например, в коротких продажах целесообразнее ставить план до одного месяца-квартала. В проектных, на срок проекта, в длинных на весь срок+запас, если заложены возможные сбои и задержки. У каждого своя кухня.
Обязательно донести до персонала всю суть мотивации и обязательно получать от каждого письменное подтверждение понимания. В ритейле норма жизни перед начислением зп, ежемесячно делать инвентаризацию, а потом уже расчёт зп за минусом потерь. К любой сфере это можно попробовать адаптировать.
Обязательно иметь не только материальную мотивацию. Ну здесь уже каждый сам решает что предлагать.
Обязательно использовать сбалансированную систему показателей в мотивации. Показатели зависят от задач, которые должны привести к определённым результатам и выражаются в конкретных цифрах/промежуточных итогах и статусах - это один блок системы. Второй блок - это % выполнения плана. В первом блоке можно заложить много различных показателей. Например, ЦКП (ценный конечный продукт) конкретного сотрудника. Сюда можно включить и соблюдение трудовой дисциплины, регламентов и т.п. И, прохождение каждого этапа (в случае долгой сделки). Так же, можно заложить и стоимость какой-либо задачи. Это целесообразнее делать для временных задач. Например, необходимо за месяц привлечь 50 клиентов. Стоимость этой задачи ???т.р.
Сотрудник, он же наёмный работник, в большинстве случаев отталкивается от тех предложений, которые есть на рынке. Лишь некоторые профи могут позволить себе выбирать и ставить свои условия. Но речь сейчас не о них. Сопоставляя свои ожидания/возможности и потенциал, от мотивации он ждёт реализацию своих ожиданий. Если уровень и наполняемость этой мотивации его устраивают, то он соглашается. Соглашусь с вами лишь в том, что комфортно работать с грамотным и участливым руководителем, это всегда большой плюс, который и может перерасти в доп.стимул для работника чтобы работать лучше. И здесь уже вступают личностные и некие персональные особенные отношения. Что уже может быть опасно для руководителя. Однако, сам по себе руководитель, какой бы он ни был, не есть самая лучшая мотивация. Лучшая мотивация - это понятная, осмысленная, прописанная и принятая сотрудником рабочая система чётких и понятных задач к исполнению и результатов, которые от него ожидают и, за исполнение которых он вовремя и в полном объёме получает.
Благодарю Вас за более полное раскрытие данной темы.
Хочу также отметить, что правильные мысли зачастую крутятся в голове руководителей и все вроде бы понимают как нужно делать, но делают правильные вещи интуитивно и не на регулярной основе.
На мой взгляд, иногда проговорить очевидные рекомендации является делом полезным и необходимым хотя бы для того, чтобы следование им стало делом регулярным и осознанным, стало устоявшейся привычкой.