Дорогие нынешние и будущие руководители! Вы сталкивались с антилидерами? Кто это? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. А как он это делает? Напрямую говорит, что вы, товарищ начальник, — дурак, и не умеете управлять? Бывает и так. Но чаще он это делает в обход, и конечно же, руководствуясь благими намерениями и ради интереса всеобщего дела!
Встречались ли вам такие ретивые сотрудники, которые критикуют любое распоряжение начальства?
- Начальник не вовремя отчеты требует?
- Не ту акцию клиентам предлагает?
- Неудачный график работы или отпуска составил?
- Не понимает, что ваши вопросы надо решать в первую очередь
- Не понимает, что главное продажи, а не соблюдение дисциплины и каких-то дурацких правил?
- Закостенел в своих прежних установках и не понимает, что надо отменить все прежние стандарты и внедрить те, что он предлагает?
- Не учел то, это, другое и вот пятое...
Встречались?
И ведь во многом в этой критике есть
здравое зерно! Находятся ли сочувствующие
у критикана? Конечно. Отчего тревожность
в группе растет, появляется угроза
неэффективности руководства, а значит
и развала всей группы.
Что
неосознанно хочет показать такой
подчиненный? Что он, конечно же, лучше знает и как график составить, и какую акцию клиентам предложить. Так ли это? Нет. Ведь если бы это было
так — то он сам были бы начальником, а
его руководитель ему бы подчинялся.
Нет, в отдельно взятом вопросе, конечно
он обязан разбираться лучше начальника,
но вот как сделать, чтобы его
усовершенствование не развалило всю
иную работу компании — он точно не
знает. И самое грустное, что в 99% случаях
логикой объяснить ему это не удается.
Приходится принимать меры по нейтрализации.
Ведь если этого не сделать — то развалит
всю группу и всю вашу прежнюю работу!
Поэтому,
вам руководители, и те кто к ним стремится,
рекомендуем руководствоваться правилом: закон всеобщей пощады требует полного уничтожения «врага». Но, если вы приступаете к уничтожению, делать это надо с грустью.
Методов
уничтожения «врага у нас отработано
много. Причем физически вам его
уничтожать не придется, а иногда даже
и увольнять не потребуется. Ведь если
вам удастся уничтожить его «вражескую сущность, то сам этот сотрудник может превратиться в полезное для вас существо.
Можно
ли «гада» уничтожать прямой критикой
или борьбой на глазах всего коллектива?
Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы
будете проигравшим при любом исходе
битвы. Если вы формально победите: «А
как иначе? Ведь руководитель всегда
сильнее подчиненного!». А если проиграете
— авторитет ваш упадет до нуля, и все
остальные от вас разбегутся. Разве
станут слушаться того, кого считают
слабаком?
Как
же тогда уничтожить «врага»?
Вот один из приемов. Он называется «передача полномочий». Один из наших клиентов руководил достаточно крупной типографией, более 200 человек. Бизнес существовал около 20 лет, весьма успешен. Основные заказы для прокорма всех 200 человек приносили 3 человека — сам директор, его заместитель и партнер, и женщина — менеджер по продажам. Причем вес ее заказов в общем портфеле был более 60%. Я не буду сейчас говорить, что это вообще-то опасная ситуация для бизнеса, когда в руках одного наемного специалиста столько прибыли сосредоточено.
Когда складывается такая ситуация некоторые сотрудники начинают чувствовать себя незаменимыми и критиковать любые действия руководства. Так и получилось. По каждой мелкой неурядице она подходила к директору, и радея об интересах клиентов, критиковала общую организацию процесса. То технические возможности станков не соответствуют идеальному исполнению крупного заказа. А замена станка — это десяток тысяч долларов и полгода времени. То напился печатник и запорол тираж — требует немедленно уволить, то дизайнеры не тот оттенок к макету подобрали и пр. И главное, формально-то она права! Что делать?
Никакие объяснения, что сейчас не время, нет средств, не найти замену печатнику — не помогали. «На то вы и директор, чтобы решали!». Тогда директор подгадал время, когда будет наименее жаркая пора на производстве, взял отпуск на два месяца, отключил свой мобильный, и оставил ее своим заместителем.
Со своим же замом-партнером договорился, чтобы тот делал вид, что не может решить ни один вопрос за нее, отказывая в любой ей помощи, тогда как сам молча наблюдал. И если все совсем будет рушиться — взял в свои руки. И.... когда собственник вернулся из отпуска, эта менеджер-антилидер его чуть ли не целовала от радости! «Вот вам ваша типография! Отдайте мне обратно моих клиентов! Руководите всем сами!». Как у них дела сейчас не знаю, но эту историю мне рассказал собственник через восемь лет, после того как применил данный прием. И менеджер безо всяких уже конфликтов продолжала работать на его предприятии.
Фото: unsplash
Наталья, мне тоже встречались такие ситуации.
Если смотреть поверхностно: да, в крупной компании (в вашем примере - в банке) не заметили потенциально сильного сотрудника, упустили, а теперь он создаёт свою фирму.
Но если смотреть глубже: у крупной компании, "упустившей" сотрудника, на текущем этапе нет потребности в его потенциале. Он может создать фирму с нуля, запустить и раскрутить дело? Отлично! Но крупная компания уже создана, запущена и раскручена лет...дцать назад. На текущем этапе компания нуждается в толковых менеджерах среднего звена, которые по регламенту блестяще выполняют то, что им сказало высшее руководство.
Конечно, для любой компании важно, чтобы в топ-менеджменте появлялись сильные, талантливые и профессиональные люди. Но в вашем примере сотрудник с его опытом менеджера среднего звена в банке не дотягивает до менеджера высшего звена этого же банка. Поэтому тут два пути: либо совершенствовать профессионализм и расти по карьерной лестнице до менеджера высшего звена, либо уходить в руководство стартапом, как и сделал человек из вашего примера.
Если бы мой комментарий писали вы, Елена, я ответила бы точно так же.
Я про потенциал конкретного человека, который остался незамеченным не только потому, что он не дотягивал, а т.к. никто и не искал потенциал в уже имеющемся работнике. Встречались ли вам компании с чётко прописанным" кадровым лифтом"? Напишите, пожалуйста. Пока что я таких у нас не встречала.
По аналогии: возим алмазы обрабатывать за рубеж и покупаемых втридорога свои же алмазы. У меня перед глазами только такая схема: чтобы занять в своей компании ступень выше, надо поработать в чужой, там получить должность, вернуться, получив должность здесь. 2-3 года жизни, чтобы вернуться на другую позицию от человека. N-ая сумма денег, чтобы перекупить своего же бывшего.
Может, в своё производство вложиться, в кадровый резерв своей компании?
Общаясь с некоторыми собственниками и руководителями, я слышал такие варианты причин приглашения человека со стороны:
Видимо у каждого руководителя, есть какой-то личный опыт, руководствуясь которым, он или повышает своего сотрудника или приглашает человека со стороны...
И с этим абсолютно согласна.
Если бы была налажена нормальная работа с кадровым резервом компании, проводились бы мероприятия на постоянной основе, система наставничества работала, то не пришлось бы руководителю доказывать коллегам- друзьям почему повысили одного или другого, не было бы " провалов"( страхует наставник). Четкая работа, испытание, которое прошёл или не прошёл каждый.
Может быть, кадровый аудит со стороны? Консалтерам доверия больше.
А вообще, часто причина неповышения - человек на этом месте так справляется, я к нему так привык, а отправлю на повышение, надо к другому привыкать. Новые сапоги жать будут. Очень часто.
В крупных компаниях могут и не знать, кто у них работает, если непосредственный руководитель решил держать около себя этого сотрудника всю жизнь, а кадрового аудита отдел персонала не проводит.
Если смотреть на сотрудника с его компетенциями и навыками как на ресурс для компании, то поработать с этим ресурсом можно.
Не только можно, но и нужно!
Наталья, да, во многих крупных международных фармацевтических компаниях, включая российские филиалы, прописано для специалиста: 3 года стажа - старший специалист, 6 лет стажа - менеджер...
Если специалист хорошо себя показывает, то функционал старшего специалиста ему дадут при стаже 1 год, и зп до уровня старшего специалиста повысят тоже сразу. Но в должность старшего специалиста оформят только при достижении 3 лет стажа.
Аналогия понятна. По моим наблюдениям, компании практикуют оба способа: и повышение своих перспективных сотрудников, и найм со стороны.
А потенциал, который нужен компании, он виден и так. Предположу, что в банке у работника, о котором вы пишете, были коллеги, которые лучше, чем он, себя показали, и руководство именно их определило для развития и повышения.
Возможно.
Опять же, по моим субъективным наблюдениям: если работодатель так рассуждает в отношении конкретного сотрудника, значит профессиональный уровень сотрудника таков, что его ценность на текущей должности очевидна, а ценность на более высокой должности - менее очевидна.
Если сотрудник развил себя как профессионал до того уровня, когда руководителю очевидно, что на более высокой должности сотрудник принесёт больше пользы, чем на текущей, то повышение происходит довольно быстро, и "новые сапоги" на место повышенного сотрудника находятся тоже быстро.
На мой взгляд, основная причина неповышения - уровень конкуренции среди профессионалов как внутри организации, так и за её пределами.
То есть, если сотрудник видит, что повышают не его, а коллег, либо нанимают людей со стороны, значит, все эти люди (как повышенные коллеги, так и пришедшие со стороны) уже обладают компетенциями, нужными для компании для работы в более высокой должности. А он сам ещё не обладает.
Непосредственному руководителю не выгодно повышение успешного подчиненного. Ему выгодна его непосредственная эксплуатация. Многие на них паразитируют, выдавая их идеи за свои перед руководством, их " прячут".
В советское время было принято избавляться от нерадивых работников, отправляя их на повышение по партийной линии ( не жалко), хорошие же работники редко получали такую возможность.
Я за то, чтобы обойти непосредственного руководителя, привлекая потенциальных лидеров к общим мероприятиям, где их качества станут очевидны всем.
Согласен с Вами, но бывают ситуации, когда работники заинтересованы в донесении своих идей до руководства не от себя. Поэтому, они их излагают представителям различных сторонних организаций, проводящих обследование, чтобы эти идеи были включены в их отчет, который будет представлен руководству.
В ряде компаний, где я работала, непосредственному руководителю было выгодно повышение успешных подчинённых: это позволяло "эксплуатировать" их на более высоком уровне. Иными словами, позволяло передать получившему повышение сотруднику часть функционала руководителя и таким образом разгрузить руководителя. Потому как у руководителя большой объём работы, и если часть этой работы можно спихнуть на другого человека, это получалось хорошо и для компании (повышается качество и скорость работы), и для руководителя, и для сотрудника, получившего повышение.
Это здорово.
У меня перед глазами повышение потенциальных лидеров происходило большей частью благодаря их работе в рабочей группе по проекту, где были собраны специалисты из разных отделов для решения 1 особо важной задачи. Человек получал возможность действовать максимально самостоятельно, взаимодействовал с представителями всех отделов компании. Его вклад в общее дело мог быть оценен в конкретном денежном эквиваленте.
В данном случае он как бы частично выводился из под управления функционального руководителя и переходил в команду руководителя проекта.
В итоге: результаты работы сотрудника очевидны, авторитет его возрос в глазах представителей всех отделов компании, он зарекомендовал себя перед инвестором/ собственником/ ген директором. Повышение.
Но это при матрично- проектной системе управления.