Дорогие нынешние и будущие руководители! Вы сталкивались с антилидерами? Кто это? Это тот, кто нападает на руководство с целью перехвата власти. А как он это делает? Напрямую говорит, что вы, товарищ начальник, — дурак, и не умеете управлять? Бывает и так. Но чаще он это делает в обход, и конечно же, руководствуясь благими намерениями и ради интереса всеобщего дела!
Встречались ли вам такие ретивые сотрудники, которые критикуют любое распоряжение начальства?
- Начальник не вовремя отчеты требует?
- Не ту акцию клиентам предлагает?
- Неудачный график работы или отпуска составил?
- Не понимает, что ваши вопросы надо решать в первую очередь
- Не понимает, что главное продажи, а не соблюдение дисциплины и каких-то дурацких правил?
- Закостенел в своих прежних установках и не понимает, что надо отменить все прежние стандарты и внедрить те, что он предлагает?
- Не учел то, это, другое и вот пятое...
Встречались?
И ведь во многом в этой критике есть
здравое зерно! Находятся ли сочувствующие
у критикана? Конечно. Отчего тревожность
в группе растет, появляется угроза
неэффективности руководства, а значит
и развала всей группы.
Что
неосознанно хочет показать такой
подчиненный? Что он, конечно же, лучше знает и как график составить, и какую акцию клиентам предложить. Так ли это? Нет. Ведь если бы это было
так — то он сам были бы начальником, а
его руководитель ему бы подчинялся.
Нет, в отдельно взятом вопросе, конечно
он обязан разбираться лучше начальника,
но вот как сделать, чтобы его
усовершенствование не развалило всю
иную работу компании — он точно не
знает. И самое грустное, что в 99% случаях
логикой объяснить ему это не удается.
Приходится принимать меры по нейтрализации.
Ведь если этого не сделать — то развалит
всю группу и всю вашу прежнюю работу!
Поэтому,
вам руководители, и те кто к ним стремится,
рекомендуем руководствоваться правилом: закон всеобщей пощады требует полного уничтожения «врага». Но, если вы приступаете к уничтожению, делать это надо с грустью.
Методов
уничтожения «врага у нас отработано
много. Причем физически вам его
уничтожать не придется, а иногда даже
и увольнять не потребуется. Ведь если
вам удастся уничтожить его «вражескую сущность, то сам этот сотрудник может превратиться в полезное для вас существо.
Можно
ли «гада» уничтожать прямой критикой
или борьбой на глазах всего коллектива?
Ни в коем случае! Ведь в их глазах вы
будете проигравшим при любом исходе
битвы. Если вы формально победите: «А
как иначе? Ведь руководитель всегда
сильнее подчиненного!». А если проиграете
— авторитет ваш упадет до нуля, и все
остальные от вас разбегутся. Разве
станут слушаться того, кого считают
слабаком?
Как
же тогда уничтожить «врага»?
Вот один из приемов. Он называется «передача полномочий». Один из наших клиентов руководил достаточно крупной типографией, более 200 человек. Бизнес существовал около 20 лет, весьма успешен. Основные заказы для прокорма всех 200 человек приносили 3 человека — сам директор, его заместитель и партнер, и женщина — менеджер по продажам. Причем вес ее заказов в общем портфеле был более 60%. Я не буду сейчас говорить, что это вообще-то опасная ситуация для бизнеса, когда в руках одного наемного специалиста столько прибыли сосредоточено.
Когда складывается такая ситуация некоторые сотрудники начинают чувствовать себя незаменимыми и критиковать любые действия руководства. Так и получилось. По каждой мелкой неурядице она подходила к директору, и радея об интересах клиентов, критиковала общую организацию процесса. То технические возможности станков не соответствуют идеальному исполнению крупного заказа. А замена станка — это десяток тысяч долларов и полгода времени. То напился печатник и запорол тираж — требует немедленно уволить, то дизайнеры не тот оттенок к макету подобрали и пр. И главное, формально-то она права! Что делать?
Никакие объяснения, что сейчас не время, нет средств, не найти замену печатнику — не помогали. «На то вы и директор, чтобы решали!». Тогда директор подгадал время, когда будет наименее жаркая пора на производстве, взял отпуск на два месяца, отключил свой мобильный, и оставил ее своим заместителем.
Со своим же замом-партнером договорился, чтобы тот делал вид, что не может решить ни один вопрос за нее, отказывая в любой ей помощи, тогда как сам молча наблюдал. И если все совсем будет рушиться — взял в свои руки. И.... когда собственник вернулся из отпуска, эта менеджер-антилидер его чуть ли не целовала от радости! «Вот вам ваша типография! Отдайте мне обратно моих клиентов! Руководите всем сами!». Как у них дела сейчас не знаю, но эту историю мне рассказал собственник через восемь лет, после того как применил данный прием. И менеджер безо всяких уже конфликтов продолжала работать на его предприятии.
Фото: unsplash
К сожалению, подобное решение редко приходит в голову.... вопрос почему?
В остальных случаях - причины:
- сотрудник умеет хорошо выполнять свои обязанности на текущей должности. Но у руководителей нет уверенности, что он сможет справиться с расширенным функционалом при повышении.
- психологические особенности руководителя (когда руководство воспринимает ситуацию так, как описала в статье Виктория)
- сотрудник критикует решения руководства, предлагая свои решения - как ему видится, более разумные. Чаще всего, это действительно более разумные решения. И руководство тоже это понимает: более того, такие идеи возникли ещё раньше у самих руководителей. Однако чтобы эти идеи реализовать в работе компании, требуется много денег, времени, персонала и других ресурсов. На такие затраты компания на текущем этапе идти не готова. Поэтому высшее руководство, давно додумавшись до какой-то хорошей идеи, давно же от неё и отказалось. Потому что идея пока не укладывается в стратегию компании. А критикующий сотрудник этого не понимает и настаивает на изменениях. То есть, не понимает стратегию компании и/или не согласен с ней.
Прочтя статью, я подумал: вот бы мне таких людей, как эта женщина-менеджер по продажам! Да побольше! Кучу денег для меня бы заработали. И от остальных требовали в этом участвовать. И мне бы иногда подсказывали правильные решения.
Так что пример в статье не релевантен заявленной теме.
А что касается противо/взаимодействия с настоящим антилидером, (определение: лицом, имеющим влияние на коллектив и пользующимся этим влиянием во вред организации, включая враждебные действия в отношении действующего руководства), то совет "критикуешь - предлагай; предлагаешь - исполняй" правильный.
Жаль, автор статьи живет в специфическом, присущем многим в России, мирке, где каждый несогласный рассматривается как враг, которого нужно уничтожить; а сам автор (тем более - генеральный директор!) всегда прав и безупречен.
Это про Горбачёва, что-ли?
Далеко не каждый хороший менеджер по продажам может быть хорошим руководителем. Если бы ей дано было руководить, то она бы приходила с готовыми "рецептами" что именно и как именно нужно исправить, а не жалобами.
А вообще, когда сотрудники критикуют настроенные мной процессы, я прошу, что бы критик взял ручку и прописал процессы так, как видит он. Чаще пока обдумывают к ним приходит осознание того, что менять тут нечего, но бывает и то, что мы кардинально меняем процесс. И вот именно из этих людей (улучшателей) и вырастают достойные начальники отделов, т.к. процессом, настроенным своими руками, руководить понятней и интересней.