На определенном этапе развития компании руководителю приходит в голову мысль, что нужно что-то менять. В этот момент у руководителя всегда субъективное ощущение, что штат раздут, зарплаты завышены, работает только 20% персонала, остальные – лодыри, которых просто еще не поймали за бездельем, а бизнес не приносит ожидаемой прибыли.
Одним из выходов в этой ситуации, который находит руководитель, это поиск нового HRD, который предложит волшебное решение всех проблем, связанных с производительностью персонала. Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании. Причем при найме HRD последнего даже не спросят, какое бы решение он предложил – обычно решение уже готово. Это внедрение новой системы мотивации, а задача HRD – это решение реализовать.
В 90% случаев HRD, идя на поводу у работодателя, предполагает внедрение системы KPI, как наиболее понятной и ожидаемой системы мотивации.
По итогу, когда проект по системе мотивации заканчивается, что получает компания на выходе?
- ФОТ увеличился на 10-15%. Оказалось, что нельзя «попилить» текущий оклад работника на оклад пониже + премия. При установке KPI работнику необходимо что-то дать (иначе какой стимул выполнять достижения?). Дать из того, что он уже имеет (попилить оклад на оклад пониже + премия), не получается. Приходится увеличивать бюджет ФОТ и предлагать работнику «морковку», за которую он будет тянуться к высотам KPI.
- Пришлось нанять дополнительный персонал или нагрузить за доплату текущий персонал, так как все KPI требуют регулярного мониторинга, расчетов, процедуры утверждения…
- ФОТ увеличился, а показатели производительности труда – нет. Либо увеличились, но незначительно.
- Компания не стала больше зарабатывать, зато стала больше тратить, на увеличенный ФОТ и доплату персоналу за обработку KPI.
Почему так происходит?
Когда сотрудник приходит устраиваться на работу, он готов продать свои навыки за определенную, гарантированную, сумму дохода. Самое частое, что вы можете услышать от сотрудников российского бизнеса в части оплаты труда, это фразу: «Я в премии не верю». И согласитесь, довольно обоснованное замечание.
«Кидалово» сотрудников на премии – это профессиональный спорт в российских компаниях. Поэтому большинство сотрудников готовы выполнять даже повышенный объем работы, но за конкретную, гарантированную, сумму оплаты (оклад).
Дело в том, что мотивация к эффективному труду не базируется на том, какую награду работник получит. Производительность труда основывается на внутренней мотивации человека, которая формируется еще в детстве. На внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, степенью ответственности и количестве жизненных сил. Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.
Если вы попробуете «морковкой» мотивировать работника, у которого низкий уровень вышеуказанных качеств, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получить «морковку» побольше. И наоборот. Мотивировав «морковкой» работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств, для него «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда (он и так работает на максимум в силу личностных качеств). Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу (окладу).
Причем показатели обоих работников могут незначительно увеличиться. У первого за счет имитации бурной деятельности, у второго за счет небольшого перенапряжения. Но глобально производительность обоих особо не вырастет. Причем второй начнет зарабатывать очень хорошо, ведь у него в принципе и без мотивации высокие показатели. Но теперь ему еще и доплачивают за эти показатели. В итоге показатели те же, а оплата выше. Обычно в этот момент второму «режут» премию, он деморализуется и через некоторое время увольняется.
Обработка данных по результатам KPI – это отдельная тема. Обычно вся сложность заключается в том, что руководство компании экономит на программном обеспечении, которое может разгрузить работников, занятых на отслеживании, расчете результата показателей, обходясь функционалом Excel. К тому же, IT-отделу неохота возиться с внедрением нового продукта, руководителям осваивать новые программы, а HRD не всегда готов предложить конкретный продукт. В итоге производительность труда не выросла, прибыль не увеличилась, а руководители разругались из-за подсчета премий подразделений друг друга. Сплошное яблоко раздора.
Возможно, для многих будет удивлением, но за весь свой опыт работы я практически не встречала работников, которые бы откровенно ленились и ничего не делали бы на своем рабочем месте. Избегать работы – это трудозатратно и скучно. Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, сидя на обеспечении у родственников или государства, либо долго в компании не задерживаются (пару месяцев на имитацию деятельности).
В массе своей работники готовы к труду. Причем к довольно большому объему труда. И если работник ничего не делает, обычно на это есть причины. Они могут быть разного характера: задача не поставлена, не выполнима, непонятна, работник деморализован чем-то… Но лень – редкое явление.
На внутреннюю мотивацию работника повлиять невозможно. Но работодатель может создать условия для повышения как внутренней, так и внешней мотивации персонала, которые основываются на четырех «слонах».
1. Ресурсы
Для реализации любой задачи необходимы ресурсы. К ресурсам относится широкий спектр возможностей, начиная от наличия необходимого количества канцтоваров, до сырья, финансовых средств, рабочей силы и т.д.
Очень печально наблюдать картину, когда работник не может выполнить поставленную задачу из-за отсутствия ресурса для ее выполнения. К примеру, работник не может подписать договор с клиентом, потому что в офисе кончилась бумага, потом он не может отправить документ курьером, потому что такого рабочего ресурса нет в компании и вообще из-за отсутствия принтера в кабинете он даже напечатать документ не сможет.
Или другой пример. Отсутствие качественного оборудования на производстве и низкосортное сырье позволяют выпускать только низкокачественную продукцию, с большим количеством брака, отходов и затрат в результате. Работник тратит массу времени на оправдание перед руководством, почему «никогда так не было, опять так получилось».
Почему это влияет на мотивацию?
Представьте, что вы решили приготовить борщ. У вас есть все, кроме мяса. Вы выкручиваетесь как можете, и готовите овощной борщ. Подаете его на стол и слышите отзывы дегустаторов: «Борщ так себе. Можно было бы приготовить и лучше». И вы начинаете оправдываться: да у меня мяса нет! Но дегустаторов это не волнует. Борщ невкусный, а значит, тебе просто не хватило профессионализма и навыков. Вы деморализованы, и желание готовить борщ для этих дегустаторов отпадает.
Так и в работе. Если в наличии дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на ее реализацию будут завышены, а результат непредсказуем.
2. Прозрачные бизнес-процессы
Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала о наличии того или иного бизнес-процесса.
Речь идет о буквальной последовательности действий и правил, которые необходимо выполнить для реализации поставленной задачи. Простыми словами, менеджеру по продажам должно быть понятно, как заключить договор с клиентом или как выставить счет. И он не должен метаться по бухгалтерии в попытке узнать, у кого счет нужно подписать, с кем согласовать, и кто вообще его выставит. Решение каждой задачи должно иметь внятный алгоритм действий, который не меняется на ходу. Так процедура согласования должна быть понятной и не должно быть ситуаций, когда работник практически выполнил ключевую задачу, а потом оказалось, он с кем-то что-то не согласовал, визу не поставил, а такую-то бумажку не приложил…
Речь не идет о махровой бюрократии или сложных процедурах, но любая последовательность действий для реализации стандартной задачи должна быть продумана и автоматизирована.
Как это влияет на мотивацию?
Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости врубать на полную творческое мышление для решения задачи по выписке счета клиенту. Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента. Наличие автоматизированных бизнес-процессов экономит силы и время персонала на решение задач, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда.
3. Бюджет
И не только бюджет, но и полномочия им распоряжаться. «Ноги» бюджета растут из тех же ресурсов. Разница только в том, что ресурсы – это когда деньги в принципе есть, но их нужно просить. А бюджет – это когда у работника номинально есть такая-то сумма, которую он может освоить сейчас, не проходя все круги ада с согласованием и обоснованием.
Связь с мотивацией?
Когда у подразделения есть утвержденный бюджет на будущий период, желательно с возможностью небольших отклонений в сумме и стаей затрат, руководитель и работники имеют возможность оперативно принимать решения. При наличии бюджета мы, во-первых, экономим время на попытку выцыганить лишнюю копейку на покупку подарка клиенту на НГ, а во-вторых, даем персоналу возможность и пространство для разумного творчества.
4. Грамотная постановка задач
Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая: срок, качество и ожидаемый результат ее выполнения. И неважно, какая это задача – покупка скрепок или масштабное производство. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ). Начиная от глобальных целей компании на год, и заканчивая задачами для конечных исполнителей. Конечно, детализированно прописать каждую задачу на год нереально, да и схема будет громоздкой и неповоротливой. Но в любом случае у каждого подразделения должны стоять понятные цели с понятными критериями в виде сроков и исчисляемого / измеряемого результата исполнения.
Вроде все знают, что «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю, что». Вот и получается, что 60% выполняемых задач персоналом не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.
Связь с мотивацией
Чем лучше работник понимает, что от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности дает чувство удовлетворения от результата работы и как следствие, является мотивирующим фактором выполнять работу дальше.
Чтобы внедрить в компании эти четыре пункта, нет необходимости нанимать дорогого HRD. Достаточно начать вести расчет ресурсов, бюджетирование и формализовать бизнес-процессы. Конечно, необходим куратор этого процесса и обычно это операционный директор или руководитель с аналогичными функциями, у которого хватит квалификации и навыков, чтобы скоординировать все подразделения.
Касательно грамотной постановки задач, то оптимальным вариантом является установка программного продукта, который будет отслеживать исполнение как долгоиграющих целей, так и выполнение оперативных задач. И проведение краткого тренинга для руководителей.
Так нужны ли вообще KPI?
Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования.
- Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода оценить результат деятельности всей компании. Понять, какие цели достигнуты, а какие нет. Это дает возможность оценить уровень «здоровья» компании. Динамику развития. В результате уже ставить более глобальные и долгосрочные цели. Достигать более высокие показатели и развиваться.
- KPI позволяют сделать более прозрачной систему оплаты труда. Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Петров, который работает больше и производительнее, получает больше Иванова, производительность которого ниже, чем у Петрова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Иванова, а Петров – просто уникум, который моложе и сильнее Иванова. В любом случае из-за разной производительности оплата труда пропорциональна результату, а значит прозрачней, объективней и честнее. Также KPI хорошо внедрять на том этапе, когда в компании приходит понимание, что уровень дохода персонала отстает от рынка и необходимо увеличить доход. Но чтобы не ограничиваться банальным подъемом окладов, которые сложно завязать на производительность, хорошо установить премиальную часть на основе KPI. Главное, чтобы она была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчета показателей.
- Наличие KPI позволяет персоналу оценивать и влиять на результат своего труда. Если у каждого работника установлена прозрачная система KPI, то у него есть возможность самостоятельно оценить свою эффективность. Своими словами, работник понимает, что, зачем и с каким результатом он делает в компании.
- На основе работающей системы KPI эффективно проводить оценку персонала. Эффективность работника можно оценить в разрезе нескольких периодов, и тем самым, сделать вывод о его регулярной или нерегулярной эффективности.
Система KPI является очень важным и эффективным инструментом ведения бизнеса, но зачастую применяемая не по назначению. Ожидания от внедрения KPI, зачастую, противоречат результату, который система приносит заказчику. И результат этот хоть и не бесполезный, но не тот, которого ждет заказчик. Потому зачастую заказчик остается недоволен внедрением.
Фото: freepik.com
Дорогие коллеги и пользователи портала, большое спасибо за ваши комментарии и оценку. Это важно для меня, т.к. я впервые пишу подобный материал и тем более, его публикуют.
Скажу честно. Тема это очень больная, т.к. я сама жестко наступила на грабли под названием «система мотивации KPI». У большинства руководителей и коллег в головах, реально мнение, что система мотивации, это как написал Андрей Лихтин, цирковой прием за исполнение трюка.
Он оказывается (ну надо же!) психология людей значительно слаженнее и работает по другим законам.
Ирина (Плотникова) спасибо за Ваш комментарий, вот этот момент я упустила в статье, но думаю она бы получилась очень громоздкой. Действительно, KPI это продукт совершенно другой культуры. И как показывает практика 70% российского бизнеса вообще еще не выползло из стиля управление 90-е style. Потому западная система управления смотрится в части компаний, как смотрелся клубный красный пиджак, на наших бизнесменах.
Сергей Сухарев, прокомментирую Ваш отзыв. Вы оч хорошо отразили реалии того, что происходит. И что ни как цирковая морковка конкретному работнику (да и даже группе работников) не заставит закончить проект к НГ, в силу того, что это вообще не от них зависит.
Роман Крячко – в 10ку.
« Так что KPI в 90% случаев понимается как система начисления заработной платы, и о чудо, с оправданной возможностью "недоплачивать" обещанное. Только с этим и связано повсеместное его использование. Нет, ну а что? Менеджеры же "недорабатывают".»
Вот это прям мой любимый жизненный пример. Когда KPI намеренно устанавливаются исходя из сильно завышенной планки. Ну а что? Мы же платим премию за сверхрезультат (за результат мы платим оклад)! Чем обоснована планка сверхрезультата? Обычно только фантазией руководителя. Очень редко в какой компании просчитываются реалистичные планы по увеличению (а иногда просто по удержа6нию) плана продаж в рамках периода, опираясь на ситуацию на рынке, экономические показатели, курс валюты и т.д. и т.п. Почему –то всегда постановка плана продаж происходит исходя из вывода «… а давайте в этом году поставим план на 10% чем в прошлом, мы же должны расти!!!». Хотя по факту, ситуация на рынке такая, что нужно ставить задачу «потерять в продажах на более 10% по отношению к прошлому году» и выполнение этого показателя, уже считать большой удачей.
Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом — Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».
Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» — «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность — в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.
Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.
Выдержка статьи из интернета - можно сказать "сухой остаток для чайников" - система помогает разобраться какие меры нужно принять для улучшения эффективности всего предприятия и увеличения прибыли,. Для этого необходимо определить самое СЛАБОЕ звено. А насколько понятно всем - самое слабое звено - мотивация труда и польза, полученная от каждого отдельно взятого сотрудника. ПОЛЬЗА и МОТИВАЦИЯ! С мотивацией определись - деньги за выполненную работу без "морковки перед носом осла", А польза исчисляется продуктивностью каждого сотрудника, которая напрямую зависит от эффективного использования рабочего времени. Вот и мои "5 копеек" пригодились!
это в странах с низкой глубиной разделения труда, включается мотивация выживания и происходит мобилизация, почти вся африка так живет
Да думаю термин "ключевой показатель результата деятельности" наиболее соответствует смыслу KPI.
Для мотивации больше подходит не KPI а план-факторная модель анализа показателей.
В целом же если говорить о стимулировании труда должно быть не более трех показателей (не KPI) для каждой должности и сотрудника
1- Количественный
1 - Качественный
1 - Динамический (отражающий динамику процесса)
Если больше (7-10-15) то их сложно интерпретировать когда они показывают разнонаправленные результаты, как делить премию, какой из них ключевее других?? введение весов и коэффициентов важности для каждого только все усложнит и запутает.
В книгах Дж. Хоупа "Финансовый директор новой эпохи" и "Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов" была интересная мысль отказа от существующей системы планирования "Планирование бесценно, а вот планы бесполезны" (расхождение в 15% в ту или иную сторону следует считать нормой), таким образом план надо воспринимать как прогноз, план не догма а ориентир. И неисполнение плана ничего не значит, возможно его специально задрали чтобы не платить нам премии, или не учли при планировании важные рыночные данные (снижение спроса, повышение налогов, появление нового конкурента, да мало ли неопределенности в этом мире и в этой стране).
А наиболее важным показателем у Хоупа является динамика, если каждый день выш прирост составляет 1% то за год около 400% (теория сложных %)
а если по 10% в месяц к предыдущему месяцу, то за 48 месяцев (4 года) более чем в 100 раз.
Соответственно если Ваш ключевой показатель в этом месяце выше чем в прошлом даже на 1% вам полагается премия и чем больше разница тем крупнее сумма премиальных.
Пробовал применить эту технику к себе в 2015-2016г. Премий не платили, действовала скорее самомотивация, а смогу или сдуюсь
Количество торговых точек выросло с 1 до 5-ти
Выручка организации росла на 50% в год,
А за 24 месяца 2,28 раза
EBITDA в 2,4 раза
Оборачиваемость запасов снизилась с 95 дней до 40 дней
Ни рубля дополнительных инвестиций не потребовалось, только реинвестирование прибыли от операционной деятельности
И это несмотря на потери 20% годовой прибыли от неудачной инвестиции в открытие одной из торговых точек (не угадали с местоположением и количеством посетителей)
Как мотивировать автомобиль ехать лучше? (это я специально употребил неизмеримый показатель"лучше" а не быстрее, экономичнее или мощнее)
можно попробовать стимулировать его нематериально, и выяснить что все автомобили "недорабатывают". Можно поставить ему цели - проедет лучше чем в прошлый раз: налью ему бензина получше, проедет хуже: заправлю дизелем
Можно почитать Друккера и понять,что автомобиль твой партнер по поездке и относиться к нему нужно как к совладельцу. Можно честно ему объяснить, что бензина сейчас нет много, но если мы доедем то там уж точно заправимся как следует. А если не доедет, ну ничего личного.
Очевидны же последствия, но со своими бизнесами почему то так делают,а со своими мерсами почему то нет.
из начала статьи такое впечатление складывается, что система KPI рассматривается руководством организации как панацея, и средство самоорганизации бизнес-процессов: Вот введём KPI для всех, и руководить больше не нужно - сами разберутся, как лучше работать, и уж расстараются....!!! :-))) а на самом деле, даже в условиях неограниченных ресурсов для какой-то конкретной организации, всё не предусмотришь - есть же конфликты интересов и изменяющаяся непредсказуемо внешняя среда, и как бы эту систему ни отлаживали (ну не каждый же день что-то менять?), мотивировать она не будет - только злить всех.
Интересная статья в целом.
После прочтения задумался о 2-х моментах:
"Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании"
Повышение показателей работы персонала и увеличение прибыли - это задачи HR-директора? Или, как минимум, всего топ-менеджмента компании?
И второй момент:
А чем отличаются эти три замечательные буквы (KPI) от целей?
На уровне компании как-то принято говорить о целях, однако когда дело доходит до сотрудников сразу возникают KPI.
С чем связано такое волшебное преобразование?
Александр, Вы не поверите, я сама каждый раз задаюсь вопросом. Почему показатели прибыли и т.д. завязывают на работу HR? Возможно ответ кроется в специфичном мышлении многих руководителей.
Как я писала сначала у руководителя возникает СУБЬЕКТОВНОЕ ощущение, что в компании не все хорошо (прибыли мало, все лентяи и т.д.). Ключевое слово СУБЬЕКТИВНОЕ. Т.е. не основанное на каких-то конкретных аналитических заключениях и т.д. Притом кнчн он собирает своих действующих руководителей, но им особого доверия нет, т.к. в первую очередь это именно они довели компанию до такого состояния. И к тому же руководители начинают либо приводить длинные и очень скучные объяснения, того, почему не получается (с точки зрения рук-ля), либо рассказывать, что на самом деле все хорошо, просто временные трудности. И в этом случае, иногда (но нередко), руководитель видит решение проблемы в том, что бы ЗАМОТИВИРОВАТЬ персонал на улучшение показателей. И чаще всего для руководителя организации мотивация = KPI.
Вы не представляете, как часто я слышу запрос на построение системы KPI, которую заказчики называют «система мотивации». Т.е. в голове большинства руководителей система мотивации = KPI. Не иначе.
И вот когда KPI не оправдывает цель с которой оно внедрялось (повысить производительность труда и как следствие улучшение СУБЬЕКТИВНЫХ показателей ), HRD с позором публично линчуется.
Конечно это ситуация с перекосом. Не во всех компания, не всегда происходит именно так, не всегда заказчик 100% недоволен результатом, и даже HRD удаётся выжить. И даже в некоторых компаниях вообще так не делают и все понимают. J)) Но т.к. явление это крайне нередкое, решила написать именно о таком развитии сюжета.
Валерий зачастую так и есть.
Причем я не выступаю простив внедрения системы. Я против того, чтобы использовать продукт, разработку и т.д. не по назначению. Не забивать гвозди микроскопом.
Валерия, после Вашей статьи верю:)
На мой взгляд ответ связан со многим причинами и одна из них - это название позиции.
На русском директор по персоналу, на английском HR -директор. Какое название не возьмешь оно буквально трактует полную ответственность HR за деятельность сотрудников - ОНи же и есть персонал:)
Вторая причина связана с тем, что KPI отвлекают менеджмент от их прямой работы - работы с сотрудниками. Считается, что "правильные" KPI сделают все сами.
Если вспомнить систему мотивации Герцберга, то мотивирующие факторы связаны не с KPI, а сущностью задач (если совсем упрощенно) Их сложностью, важностью, значимостью и тд
И это как раз работа менеджмента, а не HR.