Обычно новую статью принято начинать с красивой истории, после этого идет обоснование важности предложенного материала, затем изложение основной части, подкрепленное яркими примерами, и уже после этого следуют выводы и итоги. Хочу нарушить сложившуюся традицию и сразу начать с основного материала, ради которого и пишется статья, без анекдотов и продажи собственных побед во вступлении.
Основной алгоритм, о котором пойдет речь, называется МОЗГ. Это акроним и вот его значение.
|
Этап |
Суть |
Вопросы, которые важно задать человеку, которому ставится задача |
|
Мотивация |
Заинтересовать, настроить, снять сопротивление и побудить к исполнению. Ответ на ключевой вопрос, который определяет дальнейшую готовность исполнять или сопротивляться. |
Зачем? |
|
Объяснение задачи |
Задача ставится в формате SMART – конкретно, детально, с объяснением способов реализации. |
Что? Сколько? Когда? Кто? Как? |
|
Запуск |
Проверяется качество понимания поставленной задачи. В случае необходимости осуществляется ее корректировка. Грубейшая ошибка – это вопрос: «Все понятно?». |
С чего начнешь? Как понял? Как будешь действовать? |
|
Готовность исполнения |
Передача ответственности. Устное заключение договора о реализации задачи. |
Могу быть уверен, что сделаешь? Не подведешь команду? Компания может на тебя рассчитывать? |
Итак, как это действует? Помните, наверное, как герой известного мультфильма «Вовка в тридесятом царстве» ставил задачи своим подчиненным, которых звали Двое-Из-Ларца-Одинаковых-С-Лица? И все они делали не так, хотя очень старались. Так Вовка свой результат и не получил. К несчастью подобные примеры в реальной жизни встречаются постоянно, и причина часто не в нежелании, а в недостаточном понимании целесообразности поставленной задачи, ее конкретике и в поиске лазеек для экономии личных ресурсов, энергетических, физических, интеллектуальных, временных.
Как же добиться, чтобы если не в 100% случаев, то по максимуму из возможного задача реализовывалась своевременно, в полном объеме и именно в том виде, как мы того ожидали? Скажете, это нереально? Ничуть.
Простой пример: я говорю: «Всем известно, что он регулярно занимается спортом?». О каком спорте вы подумали в первую очередь? Кто-то о дзюдо, или о теннисе, возможно – о легкой атлетике. Кто-то подумал о фитнесе, или возможно – о футболе или баскетболе. А он по факту давно и серьезно увлекается керлингом. Повторите этот опыт прямо сейчас: спросите у знакомых, какой спорт они вспоминают в первую очередь. Интересно, какова будет статистика совпадений? А слово одно: «спорт».
В чем тут дело? Все банально просто: отражение реальности в сознании каждого преломляется через убеждения, ценности, жизненный опыт, и поэтому картина, которую видят разные люди, заметно отличается. И если реальность – это территория, то наше видение ее – это карта.
Данное положение является одним из краеугольных камней для многих окололингвистических течений, начиная с психосемантики и заканчивая нейролингвистическим программированием. И если не углубляться в теорию, прикладное его значение весьма функционально: самый надежный способ договориться с иностранцем – это говорить на понятном ему языке и регулярно перепроверять, как он вас понял. Если же вы желаете говорить только на своем родном языке, и вам нет никакого дела до того, насколько ваши просьбы и предложения понятны вашему иностранному партнеру, то не удивляйтесь, если они окажутся невыполненными или выполненными совершенно не так, как вы себе это представляли.
По этому поводу написано много книг и статей, выпущено видеороликов и учебных курсов. Однако наравне с этим множится количество банальных ошибок начинающих руководителей, вызванных непризнанием данного факта: карта, действительно, не является территорией. И это означает, что необходимость еще раз вернуться к разбору данного постулата не утрачена.
Что делать для разрешения нашего ключевого вопроса? Прежде всего, сверять карты! Передавать детально свое видение мотивов, конкретики, целесообразности, ответственности. То есть, ставя задачу сотруднику, нужно подробно обсудить все те вопросы, которые описаны в алгоритме МОЗГ – и качество постановки и исполнения задач возрастет.
Давайте попробуем приложить это к конкретной ситуации, а для большей наглядности немного абстрагируемся от профессиональных вопросов и возьмем что-нибудь личное. Скажем, в обеденный перерыв я звоню по телефону своему ребенку, который уже пришел из школы, и прошу его навести в детской комнате порядок к моему возвращению домой после работы. Он вначале немного сопротивляется, но потом нехотя соглашается.
Возвращаясь домой, я наблюдаю такую картину: ребенок с увлечением играет за компьютером, его книги в беспорядке навалены на книжной полке, и засыхающий цветок уже свесил подвядшие листья. Стараясь не выходить из себя, я спрашиваю ребенка:
– Как дела?
– Нормально, – отвечает он мне, не отрывая взгляда от экрана компьютера.
– Уроки? – спрашиваю его в той манере, в которой он говорит со мной.
– Сделал! – не замечая моей игры, отвечает он.
– Уборка? – продолжаю я.
– Тоже сделал, – продолжает ребенок.
– А что конкретно? – стараюсь сдерживать себя, чтобы не взорваться.
– Заправил постель, разобрал бумаги на столе, протер пыль.
И тут я понимаю, что на мою неконкретную задачу ребенок ответил своим ее пониманием. И я еще должен быть ему благодарным за его исполнительность. Все могло быть гораздо хуже: например, вещи раскиданы, постель в беспорядке, а на письменном столе стакан недопитого сока и тарелка с недоеденным сэндвичем. А на мой вопрос «В чем дело?» – банальный ответ: «Ой, прости, я забыл!».
И это весьма вероятный сценарий: ведь я не мотивировал его, не объяснял конкретно, чего жду, не проверял правильность понимания и не проверял его готовность нести ответственность за результат. Фактически причиной такого результата явилось разное понимание нами одного понятия: «порядок». В моей карте реальности это одно, а в его – другое. И чтобы его карта заработала, она должна дать ответ на все вопросы, приведенные выше.
В идеальном варианте я должен был сказать:
– Чтобы у тебя сегодня была возможность поиграть на компьютере, тебе нужно навести порядок в комнате. До 15 часов обязательно разбери бумаги на столе, заправь кровать, составь книги на полке, полей цветок, протри пыль и пропылесось пол. С чего начнешь уборку?
– С заправления кровати?
– Что такое идеальный порядок?
– Стол, полки и пол чистые, книги стоят ровно, цветок полит, кровать заправлена.
– Я могу быть уверен, что к моему приходу именно так оно и будет?
– Да, я все сделаю.
– Хорошо, после уборки можешь поиграть в компьютер.
Теперь наша задача перенести данную схему на рабочие ситуации, и будет вам рост эффективности ваших подчиненных.
Итак, выводы:
Прежде чем ставить задачу кому-либо, вспомните о ключевом принципе «Своя рубашка ближе к телу». Поэтому мотивируйте! Ответьте на вопрос: зачем это нужно сделать тому человеку, которому вы ставите задачу.
Основная причина некачественного исполнения – нечеткое разъяснение задачи. Следовательно, объясняйте конкретно, детально, измеримо!
«Карта – не территория». Это значит, что у каждого может быть свое, иное понимание очевидных вещей. Сверяйте карты. Уточняйте, как понял человек задачу.
До тех пор, пока человек не заявил о своей готовности взять ответственность на себя и выполнить задачу, она остается только вашим пожеланием. Побуждайте заявить исполнителя о готовности решить поставленную задачу.
И наконец, самое главное: помните, что ни один из пунктов в отдельности не гарантирует успеха. Работает только система: совокупность, последовательность и полнота выполнения каждого пункта алгоритма.
Фото: freeimages.com
Предлагаю всё упростить. Самое главное – правильно поставить задачу.
Примеры:
- продать производимую продукцию на сумму 10 млн рублей.
- открыть представительство компании в городе Калининграде
- зарегистрировать предприятие в Китае
- получить президентский грант
- запатентовать технологию
- создать…, сделать…, построить… получить…
Поставив задачу, необходимо детально расписать мероприятия в виде обычного плана: как, когда, через кого, с использованием чего, каких специалистов привлечь с кем и по каким вопросам взаимодействовать, за счет каких средств, на что обратить особое внимание, когда и в каком виде представить результаты. Поставить конечные и промежуточные сроки контроля.
Затем план довести до исполнителей на общем совещании или индивидуально. Добиться полного понимания самой задачи и методики ее реализации. При необходимости, провести ролевые игры и иные мероприятия.
Далее контроль, анализ результатов, внесение корректировок… до полного завершения задачи.
Перекликается с методологией Адизеса. Первый вопрос - мотивационный - зачем? Далее - что делаем и что не делаем, кто делает, а кто не делает, как делать и как не делать, когда делать и когда не делать. Автор прав, что нужно решить конфликт определений: как сотрудник понимает полученную задачу. Без этого решение задачи может быть неэффективно. И да - пункты отдельно не работают, работает система. Спасибо за статью!
Идея абсолютно верная. Коротко и по сути...Может быть подработать детали. Полезная статья
"Прежде чем ставить задачу кому-либо, вспомните о ключевом принципе «Своя рубашка ближе к телу». Поэтому мотивируйте! Ответьте на вопрос: зачем это нужно сделать тому человеку, которому вы ставите задачу."
это очень хороший вопрос - зачем это нужно исполнителю. Очень.
Зачем ребенку нужна заправленная кровать? Ни зачем, вообще то.
Только для того, что бы папа не ругался. Ну, или что бы быть как все - не выделяться из стаи, соответствовать внешним образцам поведения и т.д.
А вот с исполнителем ситуация качественно другая.
Исполнитель работу работает, если командир уйдет в запой и все встанет - это плохой командир, это его, командира, рук дело - вставшее производство.
Но интересный факт, оно все постоит-постоит, а затем пойдет так или сяк, но обязательно пойдет.
Люди вообще склонны к самоорганизации в совместной деятельности, выделится лидер, который возьмет на себя организацию деятельности и примет на себя ответственность за эту деятельность.
Это здорово - объяснять землекопу как ему, землекопу, копать. И спрашивать у землекопа - а что, он, землекоп собирается сделать для того, что бы вырыть траншею.
Ну вылезет землекоп из траншеи, в глазки заглянет и спросит - а где мил человек, разметка траншеи? а грунт тут какой, дорогой ты мой командир? А питание ты подвезешь во сколько и где мне, землекопу, руки мыть перед едой? А если дождик пойдет - ты озаботился укрытием для меня, землекопа? А водичку как отчерпывать будешь?
Не знаешь? Не думал об этом? Это да, не думал, потому что в жизни лопатой не махал. А что тогда лезешь то?
Копаем канаву? Ориентиры дал? Ширину, глубину, профиль? Сроки? Промежуточные результаты с промежуточными сроками?
Ну и иди отсюда. Приходи работу принимать.
Как говорит т.Шекли: Чтобы задать правильный вопрос надо знать бОльшую часть ответа.
Работа работается только потому, что исполнители работают и исправляют ошибки "управленцев".
Это такое мое мнение.
Согласен с Александром, что постановкой задачи управление не заканчивается. Это только делегирование задания (задачи), а еще крайне необходимо делегировать способ выполнения задачи, в идеале в виде формализованного бизнес - процесса. Это обязанность руководителя. А делать необходимо это потому, что в большинстве случаев исполнитель выберет способ выполнения задачи, наиболее удобный для него, а не самый оптимальный для компании.
Никакая мотивация этого не заменит (она выполняет совсем иную роль).
В статье все правильно написано. Только важно учитывать, что люди разные не только в том, что по-разному воспринимают задачу (у каждого "своя карта"). Они по-разному готовы к выполнению задачи (опытные - неопытные, в теме - не в теме). Поэтому разжевывать опытному - это демотивация чистой воды. Равно как и перегружать инструктированием новичка - он может потерять мотивацию где-то в середине цепочки ЦУ. Проще часть пути проделать с ним вместе или "спарить" его с более опытным. Я, простите, тоже про ликбез - "ситуационное руководство". Но задачи, да, надо ставить обязательно с "проверкой понимания" - услышать от сотрудника, что должно получиться в результате. А в случае новичка - каким путем пойдет.
Статья хорошая -все правильно. Можно лишь добавить мысль, которую описала Любовь Гвоздилина постом выше - все зависит от уровня подчинения и опыта - а то такой процедурой выставишь человека полным дебилом в его понимании. .Т.Е. зависит от компетенций подчиненного (знания, умение -применения знаний на практике, опыт - многократное применения знаний на практике). В общем - изложенные правила идеально подходят для постановки задач специалистам, а для менеджеров достаточно SMART, т.к. менеджер по определению (общая матрица менеджмента) должен быть мотивирован и работать по стандартам компании. Конечно отклонения для менеджеров могут быть в постановке задач - в зависимости от жизненного цикла бизнеса и типа кризиса.
Написанное в заметке очень похоже на идеи ситуационного лидерства. Только там картина куда полнее. Выделяют 4 стадии, через которые нужно провести человека, чтобы он выполнял задачи "как надо" (и это работа руководителя):
1. Директивное управление (объясняем зачем, четкие критерии результата, последовательно объясняем что и как делать по шагам) - цель тут научить делать, познакомить с принятыми правилами, ввести в курс дел
2. Наставнический стиль (объясняем зачем, подробные и четкие критерии результата, подробно выясняем, как человек будет делать по шагам и подсказывает) - цель - научить человека самостоятельно соображать и решать задачи
3. Поддерживающий стиль (объясняем зачем, четкие критерии результата и проверяем ключевые моменты того как человек намерен решать задачу) - цель - синхронизировать представления и подходы. Большинство сотрудников доходят до этого уровня.
4. Делегирующий стиль (объясняем зачем и основные критерии результата, остальное человек делает сам и как надо, самостоятельно уточняя ключевые моменты) - добрались сюда - бинго - у вас есть человек, которому действительно можно делегировать. ;-)