Почему немцы чаще, чем русские, дослушивают начальника до конца

Люди нередко сталкиваются с непониманием в межличностных коммуникациях. Этот вопрос можно было бы отнести к категории экзистенциальных, если бы он не возникал так часто в связке руководитель-подчиненный. Обоюдное непонимание в процессе постановки задач приводит к неудовлетворительным результатам и, как следствие, к падению эффективности вплоть до масштаба всей организации. Но есть несколько технологий, которые помогут этого непонимания избежать.

О смыслах и «личностном фундаменте»

У каждого человека есть собственный бэкграунд — совокупность личностных характеристик и пережитого опыта, исходя из которых, он тем или иным образом реагирует на ситуации, трактует услышанное. И так как у каждого сотрудника «личностный фундамент» уникален, любую фразу он может наделять смыслом, который совершенно отличен от вложенного изначально. Так, в просьбу сделать что-то руководитель может вкладывать с десяток различных смыслов: от настоятельной рекомендации до намека на те или иные дополнительные обстоятельства, описанные или подразумеваемые. При этом его собеседник гарантированно поймет что-то из своего «смыслового пула».

Простая и столь любимая всеми руководителями фраза «давайте это сделаем» для разных сотрудников будет означать разные вещи. Кто-то мгновенно отреагирует и начнет выполнять поручение, даже если оно выходит за пределы прямых обязанностей. А те, кому оно непосредственно адресовано, решат, что задача поставлена не им или вовсе еще не поставлена, прозвучало лишь предложение подумать на «эту» тему. Руководитель, тем временем, пребывает в уверенности, что задача выполняется.

У любого менеджера найдется множество таких примеров из жизни, поэтому, первое, что следует запомнить: побуждения к действиям должны быть максимально конкретными.

О культуре общения и языковых особенностях

Говоря о том, почему сотрудники не понимают руководителей, стоит задаться вопросом, почему люди не понимают друг друга. Корень проблемы кроется в правилах и протоколе общения, а также в структуре самого языка. Именно поэтому в разных культурах уровень взаимопонимания и качество коммуникации ощутимо разнятся. В России, например, уровень довольно низкий, а в Германии, напротив, высокий.

Обусловлено это, в первую очередь, лингвистическими особенностями. В немецком языке в конце каждого предложения стоит частица, определяющая смысл всего предложения. Таким образом, у немцев сформировалась очень важная привычка: дослушивать собеседника до конца. В России, напротив, подлежащее и сказуемое стоят в начале фраз, поэтому суть становится ясна с первых слов, и нет потребности продолжать внимать собеседнику. Как ни прозаично, но большинство проблем в коммуникации происходит как раз из-за невнимательности к оппоненту и желания сделать поспешные выводы из услышанного. Стоит отметить, что данная ситуация одинаково характерна как для руководителей, так и для подчиненных, берущих пример со своих боссов.

Как научиться слышать друг друга

Есть долгий путь и есть короткий. Долгий путь предполагает длительное знакомство. Так как смысл слов кроется не в какой-то объективной семантике, а в бэкграунде собеседника, вы должны понимать, кто он «по жизни». Вашей задачей будет разобраться, чем обусловлены его слова, какие смыслы он в них вкладывает, какими намерениями руководствуется. Постарайтесь понять его характер, наконец. То есть сделайте то, что в бизнесе обычно не практикуется. Обычно подобные процессы длятся годами. Их можно постараться целенаправленно форсировать с помощью тренингов командообразования, но последние, как правило, бывают неуспешными.

Процесс может ускорить корпоративный навык говорить друг другу правду «в глаза». Это очень страшное для команды явление, так как побуждает собеседников отвечать правдой на правду. Поэтому путь, позволяющий приучить коллектив к такому формату взаимодействия, хоть и действенный, но тоже не быстрый.

Короткий путь – это использование коммуникационных техник. Первый принцип заключается в следующем: необходимо внимательно и не перебивая выслушать сотрудника и задать ему минимум два уточняющих вопроса. Конкретизация помогает понять, что на самом деле имелось в виду, не только руководителю, но и самому сотруднику. Отвечая на вопрос, человек лучше осознает, в чем, собственно, заключается его проблема. А последнее довольно важно, так как часто сотрудники приходят к боссам со слабо подготовленной для решения проблемой: неправильно поставленными вопросами, не найденными сценариями решения.

Разумеется, уточняющий вопрос не должен содержать скрытое указание, совет или манипуляцию. Недопустимы фразы: «А ты не пробовал сделать так?», «Такой опытный сотрудник мог бы и сам догадаться, что поступить надо так…» или подобные. Они все испортят, не позволят сотруднику подумать самому, снимут с него ответственность за результат и уничтожат в нем зачатки инициативы. Хорошо работают открытые вопросы, начинающиеся со слов: «как», «кто», «когда», «сколько», «что», «что еще», «зачем», «почему».

Почему русских топ-менеджеров за границей не понимают

Интересный факт, что из России в другие страны почти не рекрутируют руководителей, но при этом часто набирают узких специалистов, работающих под началом немцев, японцев, шведов, американцев и англичан. В моей практике среди 20 человек, которых пригласили работать за границу, оказалось 19 специалистов и только один управленец.

Почему так происходит? Потому что русских топ-менеджеров за границей не понимают. Но виноваты в этом не акцент или произношение, а то, что у нас нет привычки быть понятными. Мы говорим коротко и только по делу. Мы ориентированы на то, чтобы скорее ухватить суть и начать что-то с этой сутью делать, при этом выслушивать, выспрашивать и вникать мы не стремимся. То есть, когда русского ставят на руководящую должность, его подчиненные понимают язык, но не понимают всей картины происходящего.

При всей широте русской души, такое качество как эмпатия – способность поставить себя на место другого человека и увидеть картину его глазами – у нас развито крайне слабо. Для российского руководителя эмпатия, как правило, является синонимом слабости, излишней человечности. Между тем, эмпатия как раз и позволяет руководителю понимать своих сотрудников. Но когда ты работаешь над задачей один, никакая эмпатия не нужна.

Как дискоммуникация не дает людям расти

Подчиненные не понимают руководителей, потому что руководители не стремятся понимать подчиненных. Эта простая истина – своего рода резонанс дискоммуникации. Самая распространенная фраза в общении руководителя и сотрудника, пришедшего за помощью к боссу, звучит примерно так: «Я тебя понял. Вот что надо делать...». Подобный подход чреват рядом проблем в самой ближайшей перспективе. Во-первых, подчиненные не получают возможности думать, брать на себя ответственность и развиваться. Они становятся беспомощными и в итоге демотивированными. Во-вторых, довольно скоро перед уставшими руководителями встает вопрос, кому делегировать свои управленческие функции. Но ведь менеджеры, способные управлять, не взращиваются HR-департаментом. Их должны обучать действующие руководители, которые сами зачастую не лучшим образом играют руководящую роль. В такой ситуации все держится на звездах, которые растут в организациях не благодаря, а вопреки своему начальству.

Как побудить сотрудников развиваться

Что делать, если сотрудник не понимает задачу? Набраться терпения и возложить на него ответственность за результат. Руководитель должен описать подчиненному, какую проблему он должен решить и каких целей достичь. А как это сделать, пусть он решает сам. Очень важно зафиксировать, как отреагировал на поручение человек. Даже если он молчит или озвучивает ошибочную версию своих дальнейших шагов, руководитель все равно должен позволить сотруднику сделать так, как он считает нужным. Если же руководитель произносит фразу: «Твоя идея хороша, но сделай лучше вот так», сотрудник очень счастливый побежит выполнять работу, но в следующий раз, столкнувшись с проблемой, снова придет к руководителю.

Таким образом, не дав возможности ошибиться, научить не получится. И перед руководителем встает вопрос о том, что дороже обходится компании: безынициативность сотрудника или ошибки в конкретной ситуации. К сожалению, обычно, мы не делаем ставку на развитие: нам нужен моментальный результат. Это типичный для России стиль управления: не вкладываться в развитие людей, но ждать грандиозных результатов.

Если же человек просто «тупит», с ним нужно либо расставаться, либо развивать его в том темпе, в каком ему будет комфортно, а не в том, который нужен руководителю.

Как делиться с подчиненными своим опытом

Чтобы построить плодотворные отношения с сотрудниками, достаточно перестать объяснять им, что нужно делать и начать дистанцированно делиться собственным опытом. Можно также порекомендовать обратиться к коллеге, столкнувшемуся с аналогичной ситуацией, тем самым, позволив подчиненному проанализировать чужой опыт и принять собственное решение. Чтобы донести до собеседника собственный опыт, используйте словесную конструкцию, которая звучит приблизительно так: «Когда я столкнулся с подобной ситуацией, вот что я сделал и вот какой результат получил...». Не используйте местоимения «ты» и «вы», а только «я» или изредка «мы».

Я наблюдаю удивительную вещь, когда модерирую группы: если человеку говорят очень ценную информацию в формате «Вот что тебе нужно сделать» или «У вас такая проблема, попробуйте вот это», автор вопроса кивает головой, выслушивает мнения со всей серьезностью, но ничего не записывает. А когда на тот же вопрос ответ дается в формате «Когда я столкнулся с такой же ситуацией, то я сделал так», происходит чудо: человек ловит каждое слово, как стенографист на конференции, не упускает ни единой детали, а после этого еще уточняет какие-то тонкости.

Наша психика и наше эго защищаются от оценочных суждений – фраз, звучащих сверху вниз: «ты должен», «тебе нужно», «у вас проблема». В практической психологии существует такое понятие, как «Я-сообщение». Если контент уложить в формат «ты должен / тебе стоит», человек закрывается от него, как от оценки, принижения и упрека. Именно поэтому с местоимениями необходимо работать очень аккуратно.

Каким темам важно уделять больше времени

Однажды я наткнулся на исследование, посвященное оценке распределения рабочего времени топ-менеджеров. Все активности были сгруппированы по категориям: постановка задач, контроль исполнения, оценка результатов и обратная связь. Как оказалось, подавляющее большинство топ-менеджеров тратит до 40% времени на постановку задач, 50% – на оценку результатов, разбор полетов, и только 10% времени – на контроль процесса.

Руководители долго объясняют подчиненным, как нужно выполнять работу, и, казалось бы, незачем контролировать исполнение, когда сотруднику осталось лишь механически исполнить инструкции. Но часто в результате руководитель получает плохо или неверно выполненную задачу и задается закономерным вопросом: «Почему подчиненные меня не понимают?». Как оказывается, человеческий мозг способен воспринимать теоретические знания в качестве прямого руководства к действию только до 19 лет, а после — информация, не подкрепленная практическим опытом, перестает отождествляться с процессом.

Поэтому внимание к исполнению задачи со стороны руководителя – очень важный шаг, который не должен игнорироваться. Оптимальное распределение времени выглядит следующим образом:

• 20% на постановку задачи,
• 45% на контроль исполнения,
• 35% на оценку результатов и обратную связь.

При этом 20%, потраченные на постановку задач, складываются из 10%, уделенных объяснению вопроса, и 10%, которые требуются для обсуждения итоговых ожиданий и необходимого опыта.

То, что 45% времени следует затрачивать на контроль, связано с тем, что только в процессе реализации задачи можно понять, правильно ли сотрудник ее воспринял, а также донести до него новые вводные. Кроме того, руководитель может и должен передавать сотруднику свои знания, опыт, принципы и ценности. По сути, контроль превращается в образовательный процесс.

И, наконец, выделение 35% времени руководителя на оценку результатов и обратную связь обусловлено тем, что пресловутый разбор полетов должен превращаться в создание твердых договоренностей, процедур и поощрение тех сотрудников, которые уже получили осязаемые позитивные результаты.

Как топ-менеджеру перераспределить приоритеты

Первый шаг и одновременно самое трудное изменение на этом пути – это осознание важности контроля. Сотрудники, как и их руководители, считают, что должны выдавать готовый результат и не обсуждать то, что происходит в процессе его достижения. Соответственно, ключевое изменение в поведении руководителя – найти возможность быть рядом с подчиненным в процессе. Пока сотрудник выполняет задачу, ему свойственны пытливость ума, наличие желания и ресурса для того, чтобы освоить что-то новое.

В управленческой практике эта перемена происходит, когда вопрос «как дела» не заканчивается ответом «нормально», а перерастает в рассказ о текущем положении дел. Однако руководитель не должен требовать при этом отчета. Иначе подчиненные либо начнут скрывать свои трудности, либо заявлять о них как о проблемах и перекладывать своих «обезьян» на начальника.

Вот почему очень важно занять горизонтальную позицию: контролируя процесс, исследовать его вместе с сотрудником. Это позволит не только держать руку на пульсе компании, но и находить точки роста и развития сотрудников.

Отражаясь в людях: Почему мы понимаем друг друга

Альпина Паблишер 2011

Марко Якобони