Почему мы не понимаем друг друга?

Последний кризис с особой остротой показал недостатки современного менеджмента. Современная бизнес среда характеризуется глобализацией, повышенной непредсказуемостью, высоким уровнем рисков. На все это накладывается пресловутая «российская специфика».

Между тем российскому бизнесу приходится все больше и больше конкурировать с сильными международными игрокам, особенно на фоне вступления России в ВТО. Что же делать?!

Кризис показал, что технологии, в частности управленческие, мало что стоят без людей. Практика управления все больше подводит нас к тому, что двадцать первый век будет веком человеческих отношений. Именно люди могут способствовать как успеху, так и полному провалу любой организации.

Большой интерес может представить взгляд современных японских исследователей в области управления и развития организаций и российских менеджеров, знающих о проблемах взаимодействия с сотрудниками и с окружением не понаслышке. Об этом шла речь на встрече Дискуссионного клуба E-xecutive.ru, краткие доклады участников и рецензии слушателей которого мы представляем вашему вниманию.

1. Стратегическое развитие организации. Опыт соединения восточного и западного знания

Максим Искренев

Искренев имеет степень Executive MBA по специализации 'Стратегическое управленение'. Сертифицирован международной консалтинговой компанией IIOSS Global(штаб-квартира Токио), специализирующейся на организационном развитии и трансформации организаций. Имеет 17-ти летний опыт управленческой деятельности в производстве, продажах, предоставлении услуг, строительстве.

IIOSS Global – международная консалтинговая компания, штаб-квартира которой находится в Токио. IIOSS Global состоит в Международной Ассоциации Менеджмента (International Management Association [IMA]). IIOSS предлагает продукты и технологии, в основу которых положены собственные модели, включающие инструменты комплексной диагностики организации, а также Трансформационный Консалтинг – технологию развивающих изменений организации.

Бизнес теория IIOSS – о менеджменте

Итак, организация – это живая, динамическая и адаптивная система, которая влияет и находится под влиянием связанных с ней людей, и в первую очередь это касается людей, которые ей управляют – менеджмента организации.

Каково значение менеджмента для устойчивого роста организации? Определяющее.

Именно менеджмент является движущей силой роста организации. Но правда жизни заключается в том, что он же является и главной причиной упадка организации. Из этого следует, что для эффективного управления менеджмент должен быть адекватен организации – да, он должен давать результат, делать организацию эффективной, причем, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе – но! Стиль и методы управления организацией должны изменяться в зависимости от того, на какой фазе жизненного цикла она находится.

По мере роста (развития) организации изменяются Технологии, Структура, система Вознаграждений, - все Составляющие Организации – и Менеджмент в том числе. Менеджмент в фазе Формирования и Менеджмент в фазе Переход отличается так же, как отличается воспитание ребенка шести или шестнадцати лет – требуются различные методы и приемы. Отсюда – два вывода. Первый – руководителю надо самому меняться, играя разные роли на разных фазах жизненного цикла организации. Это, во-первых, не просто, а часто и неосуществимо. А во-вторых, руководителю могут быть попросту не интересны или трудны новые роли.

Второй вывод – руководителю необходимо знать:

1. Каким должен быть Менеджмент на разных фазах жизненного цикла,

2. Управленческий код своей личности и

3. Управленческие коды своих менеджеров

- чтобы дополнять, для успешного роста организации, управленческое ядро менеджерами с требуемым кодом. Проблема многих руководителей в том, что они недостаточно ценят сотрудников, которые их дополняют, чей стиль работы отличается от их собственного стиля.

И вот мы подошли к очень интересному вопросу – Что такое [AСRU] код, или управленческий код руководителя? Если мы говорим о том, что руководителю необходимо дополнять управленческую команду, то давайте задумаемся над вопросом – что значит дополнять?

Когда мы начнем рассматривать какое-нибудь явление или процесс, как целое, мы видим, что оно состоит из разных, часто противоположных, свойств или качеств. Так, например развитие состоит из сочетания изменений и стабилизации, перемен и покоя. А из каких свойств, факторов состоит управленческая деятельность? Давайте посмотрим, как на этот вопрос ответили специалисты IIOSS. Какие полярности положены в основу этой модели?

Через всю Теорию IIOSS проходят красной нитью четыре измерения организационного поведения, четыре основных фактора, четыре начала менеджмента.

[A] Accomplishing Делание/Воплощение, Достижение целей: помогать организации добиваться целей, результатов. Делают организацию функциональной. Измерение [А] показывает, насколько личность ориентирована на результаты. Люди с развитой [A]-составляющей фокусированы на том, что надо сделать здесь и сейчас, в данной конкретной ситуации. Они четко нацелены на результат, на действие; сами напряженно работают и требуют того же от других. Они прагматичны, реалистичны, находчивы, решительны. Они сильны своими знаниями и компетенциями.

[C] Creating Креатив/ Создание: создание новых возможностей для организации. Делают организацию проактивной. Измерение [C] показывает, насколько личность ориентирована на будущее. Люди с развитой[C]-составляющей фокусированы на том, почему что-то должно быть сделано в долгосрочной перспективе в данной конкретной ситуации. Они обладают видением будущего, находятся в постоянном поиске новых возможностей и усовершенствований. Излучая уверенность и харизму, они комфортно себя чувствуют в роли лидера. Их сила происходит из их креативности и энтузиазма.

[R] Regulating Регулирование/Систематизация: контроль над организацией, эффективные способы достижения целей. Делают организацию упорядоченной. Измерение [R] показывает, насколько личность ориентирована на систематизацию. Люди с развитой [R]-составляющей фокусированы на том, как надо делать здесь и сейчас, в данной конкретной ситуации. Они действуют исходя из осознания необходимости определенной степени стабильности, обычно оптимизируя производительность и достигая целей посредством унификации. Они систематизируют и детализируют работу, определяют объемы и сроки. Их источник силы в знаниях, логике, правилах и порядке.

[U] Uniting Объединение: интеграция усилий всех членов организации для достижения целей. Помогает осознать органическую взаимозависимость в компании. Делают организацию живой, органичной. Измерение [U] показывает, насколько личность ориентирована на людей. Обладатели развитой [U]-составляющей фокусируются на том, кто должен что-то сделать в данной конкретной ситуации. Они создают конструктивную атмосферу, в которой все вопросы выявляются, обсуждаются и решаются, удовлетворяя ожидания всех сторон. Обычно они скромны, чувствительны, готовы на компромиссы. Их сила в способности убеждать в необходимости компромиссов.

Конечно, как и любая модель, эта модель имеет ограничения. При этом IIOSS полагает, что плюсы, польза от использования этой модели, особенно - возможность предсказывать поведение людей, с избытком оправдывают усилия на ее изучение.

Итак, мы пришли к выводу, что руководителю необходимо знать свой управленческий код ([AСRU] код) и управленческие коды своих менеджеров. Ясно также, что ему следует знать, каким должен быть Менеджмент на разных фазах жизненного цикла и, для успешного роста организации, дополнять управленческое ядро организации менеджерами с требуемым [AСRU] кодом.

Отсюда - парадоксальное следствие - хорошим менеджера делает то, кто он есть, а не то, что он знает; разные типы менеджеров по-разному востребованы на разных этапах развития организации.

Отзыв Олега Цымбалова

На собрании Дискуссионного клуба E-xecutive 25 января Максим Искренев рассказал о деятельности международной консалтинговой компании IIOSS Global. Эта компания создала подробную систему диагностики корпораций и проведения в них позитивных изменений. IIOSS диагностирует компании по тысячам показателей. При этом интересно, что модель, которая по мнению IIOSS описывает любую организацию, является одинаковой и довольно простой (независимо от размера корпорации, индустрии, страны и т.д.).

Максим также подробно рассказал о различных типах личности руководителей и о том, как можно создать идеальную управленческую компанию. Модель IIOSS дает инструменты для диагностики каждого менеджера. Люди могут быть «Воплощателями», «Креативщиками», «Регуляторами» и «Объединителями». При этом предполагается, что у каждого человека есть одна сильная сторона и одна слабая. Таким образом, каждого человека можно классифицировать в одну из 16 категорий.

Это напомнило мне очень популярный в США тест на определение сильных сторон StrengthFinder 2.0, разработанный компанией Gallup. Он получил распространение потому, что на практике было выяснено - успешные люди по максимуму используют свои сильные стороны. В то же время, попытки усилить свои слабые стороны ведут в лучшем случае к посредственным результатам.

Модель IIOSS основана на том же принципе - использовать свои сильные стороны, а не пытаться развить слабые. Кроме того, модель IIOSS дает рекомендации о том, какие комбинации менеджеров являются оптимальными для той или иной задачи.

В целом, из выступления Максима я узнал много интересного. Но хотелось бы также узнать больше о применении модели IIOSS в реальной жизни и полученных в итоге результатах.

Отзыв Нино Самсонадзе

Теория, которой владеет IIOSS, практически недоступна – все книги на японском. На российском рынке обучение они резко свернули. Хотя, по словам Максима, ЛУКОЙЛ подсуетился и проанализировался. Теория циклов жизни организации и типов управления напоминает в некоторых моментах знания, ставшие общим достоянием. Метод работы с атрибутами и состояниями организации, выделение многочисленных симптомов (от 2070 показательных до 170 значимых), определение трех степеней здоровья по пяти фазам развития – смотрятся красиво, мощно и технологично. Такой американский подход по доведению моделей до красивых и сложных инструментов, которые кроме их авторов никто и применить не сможет. А вот подход, философия, ощущалась как восточная: принцип целостности, нахождения противоречий в одном, принятия состояния как данности вопреки успокоительным представлениям. Да, и стихии оказались к месту. Особенно, когда стали рассматривать управленческие стили и их акцентуацию, которая на языке IIOSS звучит как mismanagment. Тонкий момент – в рутинной деятельности обычно у нас проявляется один (чистый или смешанный) тип управления, а в нестандартных ситуациях включается другой, бессознательный. Что с этой радостью делать, авторы теории знают, а также знают счастливчики, прошедшие у них оценку и подготовку. Максим рассказал столько, сколько успел за отведенное время, и еще потом в кулуарах добавил. Однако, заморское знание пока недоступно – поманило крылом, но целостный подход и понимание естественности и взаимосвязанности противоречий можно использовать по управленческой жизни хоть сейчас.

1. Почему мы не понимаем друг друга?

Андрей Одерий

Генеральный Директор ООО «Промкомплект» (снабжение ОАО 'РЖД') - централизованные и региональные поставки. Член Совета Дикторов УК «Базис-Инвест-Холдинг». Член Совета Дикторов ОАО «ФлексоПринт». Профессионал по созданию, поддержанию и развитию межличностных отношений первых лиц организаций. Имеет степень Executive MBA по специализации 'Стратегическое управление'.

В результате профессиональной деятельности, у меня сформировалось устойчивое мнение о том, что разные люди, общаясь на одном языке, часто не понимают друг друга. Особенно это выражается в общении людей различных профессиональных сообществ. Во время общения, выражая свои мысли, важно думать о том, кому они предназначены. Важно понимать то, как слышат, видят и воспринимают наши собеседники информацию, которую мы стремимся до них донести. Важно понимать то, к каким результатам приводят наши действия и бездействия. Именно об этом я предлагаю пообщаться в рамках нашей встречи.

К примеру, вы решили донести свою важную мысль до другого человека. Как вам кажется, вы очень хорошо подготовились к предстоящей, важной для вас встрече. Вы приходите к нему. И начинаете думать о том, как выразить свою блестящую мысль. Уже в момент первой «перекодировки» нашей мысли (перевод из образа в мысль, которую можем описать) происходит и первое искажение информации. В момент, когда мы должны превратить мысли в слова (мысли превратить в слова = вибрацию воздуха) происходит еще одно искажение. И вот, наше слово вылетело из нас. Вместе со словом полетели образы и что-то еще. И вот это слово коснулось нашего слушателя. Какая его реакция? Реакция его мозга???? Первая реакция мозга человека – включить защитную реакцию (не по тому, что он или мы плохие), это реакция рептильного мозга (замереть/убежать/напасть). Нам всего-то надо было - передать мысль. А мы сталкиваемся с природным барьером. Далее нам надо сделать так, чтобы он не убежал или не напал. Для этого мы придумали (годами формировали навык) ритуалы (улыбки, рукопожатия, поклоны, приветствие, форма одежды, включая костюм и т.п.). Мы используем правила вежливости. Для того чтобы преодолеть этот барьер, мы начинаем «ритуальные танцы»… Визитка, вежливость и т.п. От того насколько лучше выполнен ритуальный танец, зависит близость нашей мысли к его мозгу.

Представим, что все сделали правильно и он, его мозг, «раскрылся». Далее надо сделать так, чтобы наши вибрации, дойдя до него, превратились в слова уже в его мозгу.

Помните несколько простых вещей, и процесс коммуникации станет для вас легче:

1. Всегда без исключений, когда мы слышим другого человека, мы слышим не на 100% то, что он хочет нам сказать. Исключение: то, что имеет внешний эталон (таблица умножения (2*2=4) или вместе видим одно и то же.)
2. Рассказывая кому бы то ни было что угодно, мы должны понимать то, что, скорее всего, с первого раза, ни один человек не поймет о чем мы именно так, как мы этого хотим.
3. Что это нам дает:
4. От степени интеллектуально уровня мышления и умения донести свою мысль переговорщика до другого человека зависит успех деятельности (доведение максимально точной информации).
5. Понимая эти процессы, мы не будем обижаться на тех, кто нас не понимает или возмущается. Мы точно понимаем процессы и понимаем, что если человек искренне не понимает или не согласен, мы можем изменить способ и/или метод доведения информации.
6. Когда мы понимаем эту элементарную конструкцию, мы как минимум можем спокойно объяснять несколько раз то, о чем мы хотим поведать человеку. (Детям надо разъяснять до семи раз разными методологиями).
7. Важно обменяться содержанием так, чтобы быть понятым.
8. Не стоит беспокоиться по поводу того, что нас не понимают. Это нормально. Что с этим делать – это уже иная история.

К примеру, работая с РЖД, довольно часто я сталкиваюсь с такой ситуацией: людей приглашают на совещание и, причем бывает часто, что совещание по одному и тому же проекту или по одной и той же тематике проходят не один, а несколько раз. И наибольшее удивление возникает у тех менеджеров, которые не понимают, как те или иные люди воспринимают информацию, либо менеджеры которые не понимают, как устроен вообще и организован процесс в этой организации. Они по тем или иным причинам затягивают принятие решения по определенным процессам, и получается, что совещание проходит в такой концепции, которую я для себя назвал ППР (пришли, потрещали, разошлись).

И вот к чему все это, если мы не понимаем не только, каким образом нас воспринимают и форматы передачи информации, но и не понимаем процессов и процедур, в которых принимаем участие, то подобные вещи очень сильно осложняют нашу жизнь.

То есть если мы хотим, чтобы нас поняли чиновники, мы должны понимать, на каком языке с ними разговаривать. Мы должны понимать, кто конкретно будет исполнять те или иные поручения, мы должны видеть цель за целью. Если мы не видим цель за целью, то все наши переговоры будут подобны утопии.

Что я имею в виду, говоря цель за целью? Цель за целью – это то, когда мы понимаем, что мы делаем глубинно, т.е. запуская тот или иной проект, мы должны понимать, как он будет воплощен в жизнь не только нашей стороной, нашей компанией, которая является локомотивом этого проекта, но и стороной, которая исполняет его и принимает решения в реализацию.

Необходима глубокая визуализация и понимание того, что ты делаешь. Причем, ты должен понимать не только что ты делаешь, но «понимать и за того парня». То есть ты должен продумывать не только свои шаги, но и шаги твоих партнеров на ближайшие время. Ты должен понимать, кто и что будет делать через год, либо со следующим шагом. Что и кому принесет этот следующий шаг. И ты должен рассматривать и понимать, кто получит помимо тебя выгоду со второй стороны. Причем выгода эта может быть не обязательно финансовые показатели, выгода может быть абсолютно разная. Кто получит «звезды на погоны», это фигуральное выражение, кому это будет интересно делать с точки зрения продвижения личной карьеры и т.д. И вот если ты будешь понимать все цепочки этой выгоды и выгодоприобретателей, то тебе будет очень легко выполнить и реализовать свой проект.

Кроме этого очень важно верить в то, что ты делаешь, и я бы сказал, что вера это основное и самое важное, что может быть в успешной реализации проектов. Понимать то, как воспринимает тебя слушатель и то, как он понимает то, что ты стремишься до него донести. Видеть цель за целью как я уже говорил.

Еще очень важный момент: надо научиться, в случае если что-то идет не так, а такие ситуации могут возникать довольно часто, ловить себя на мысли, что «что-то пошло не так» и важно выработать в себе умение честно признаваться себе и найти какие-то оттенки того, что все идет не так. Это необходимо делать для того, что если мы не понимаем и не признаемся в этом моменте (что, что-то пошло не так), мы не можем принимать адекватные решения по устранению этой ситуации. И только тогда когда мы можем ловить себя на мысли и признаваться себе честно, что все идет не так, мы можем адекватно, полноценно и размеренно продумывать решения направленные на достижение результата.

Еще хотел сказать следующее: я сам не так давно к этому пришел, хотя до этого мне мудрые люди говорили об этом. Часто бывает так, особенно в удаленном отношении с партнерами, что мы хотим свои мысли, изречения донести через письма, т.е. без человеческого контакта. Важно, как рекомендация: самые важные, самые сокровенные, самые судьбоносные темы лучше проговаривать с глазу на глаз. Не доверять это письмам, не доверять это передаче посредникам и т.д. Это действительно очень и очень важно!

Отзыв Олега Цымбалова

Выступление Андрея Одерия напомнило мне о Чарли Мангере, партнере Уоррена Баффетта по бизнесу. Мангер является сторонником «мультидисциплинарного» подхода, когда открытия в одной области используются для решения проблем в другой.

Андрей рассказывал от открытиях, сделанных в области изучения человеческого мозга. Эти открытия помогают лучше понять проблемы в общении, с которыми мы постоянно сталкиваемся.

Было интересно узнать о глубинной структуре мозга. Оказывается, он состоит из трех частей - «рептильной», «эмоциональной» и «визуальной». Эти части сформировались в разное время в ходе эволюции и каждая по-своему обрабатывает информацию. Проблемы при общении возникают оттого, что информация сначала обрабатывается (и искажается) «рептильной» и «эмоциональной» частями мозга собеседника. И только потом она доходит до «разумного» мозга. Кроме того, язык сам имеет ограничения, поскольку с помощью абстрактных символов (слов) сложно в точности передать свои мысли.

И наконец, людям свойственно думать в первую очередь о своих интересах, а не об интересах другой стороны. В результате, общение часто заходит в тупик из-за того, что стороны просто не находят общих точек соприкосновения.

Андрей, являющийся экспертом по ведению сложных переговоров, привел примеры того, как он применяет принцип «поставить себя на место другого» в различных ситуациях (и в роли генерального директора, и в роли коуча). Также было интересно послушать о распространенных ошибках, которые люди совершают на переговорах. Самая главная - это не прояснить заранее то, что нужно другой стороне. В этом случае переговоры проходят по схеме ППР (пришли, поговорили, разошлись), что ведет к пустой трате времени и упущенным возможностям. Поэтому на переговорах следует всегда ставить себя на место собеседника. Если следовать этому совету, то обеим сторонам будет намного проще достичь взаимовыгодных соглашений.

Отзыв Нино Самсонадзе

Андрей решил назвать свою тему «Почему мы не понимаем друг друга», но по ходу разговора я ее переименовала «Почему мы не делаем то, что можем». В последней трети своего выступления Андрей убедительно, на примерах – настоящих, развеял представление о том, что с такими монстрами как РЖД нельзя иметь дело коммерсанту. Можно, если ты понимаешь правила ведения дел, готов приносить пользу и не болеешь снобизмом, высокомерием и прочими невыгодными для бизнеса фанабериями. Если ты принимаешь во внимание интересы и желания ключевых фигур, схватываешь «цель за целью» и не наклеиваешь на людей ярлыки, ты можешь все. Тем более, если выставишь себе цель. Мудрость трудно отразить в графиках и таблицах, но она явно не менее увлекательна: после того, как все разошлись, два спикера еще стояли на площадке и обменивались. Интересно, чем?

Вообще сюжет вечера 25 января скрывался в столкновении двух принципиально различных, но дружественных подходов. Максим Искренев рассказывал о проработанной до мощных инструментов и правильного подхода к продажам теории управления организацией глобальной компании с японскими корнями IIOSS (расшифровку забыла спросить!), а Одерий Андрей раскрывал тот уровень бизнес-мудрости, до которого он дошел самостоятельно, ставя практику впереди всякой теории. При этом, все кто интересуются регалиями могли сделать «ку» перед достижениями Андрея, и помериться опытом, пусть не сертифицированном IIOSS, с Максимом. Преимущественно мужская аудитория разделилась на тех, кто въедался в таблицы и схемы IIOSS, и тех, кто слушал, как другие люди делают бизнес.

Фото в анонсе: Unsplash