5 способов сделать эффективней исполнение поручений

Россия управляется непосредственно Господом Богом. Иначе невозможно представить, как это государство до сих пор существует.

Бурхард-Христоф Миних

Если вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали систему управления по поручениям. Данная система предельно проста и легка в использовании, ее можно сравнить с автоматом Калашникова, который прост и одновременно эффективен. И именно за данный подход систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Как устроено управление по поручениям

Для тех, кто не в курсе, как работает система управления, по поручениям, описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством. После этого принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем. При этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии: «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным. В крупных организациях оно может достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу своему подчиненному, уменьшают срок исполнения. Ведь нужно еще проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при высокой иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера». И поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, часто по формальным признакам, чтобы перекинуть его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений. Тогда придется работать вместе с ними, а затем согласовывать результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом интересов различных подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который выдал поручение. Если руководителю не понравится результат, цикл повторится, правда, уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение, простота регулярного контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение. Ведь все поручения зафиксированы, и можно определить, на какой стадии находится исполнение каждого из них. Затем можно позвонить ответственному или исполнителю и ускорить выполнение поставленного поручения.

В тоже время из-за своей простоты управление по поручениям имеет некоторые недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Недостаток первый: общая формулировка задачи

На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче, уже невозможно. Ведь задать вопрос «наверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Пример из практики. В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, распределенных по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить это у руководителя управленческой иерархии. Ответ заслуживает публикации: «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы! Должны сделать в срок, что сказано!».

Пример из практики. Как-то раз руководителю IT-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора. При этом на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель IT-подразделения, исполняя поручения, принес две карты: одну бумажную, вторую на экране огромного планшета. Однако он не угадал ни в том, ни в другом случае. Оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

Рекомендация 1. При постановке поручения ключевым фактором успеха является детализация задачи для того, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например: «Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить?».

Недостаток второй: долгая «роспись» поручения

Длительные сроки «росписи» поручений от руководителей до исполнителей, сложность сбора мнений соисполнителей и конфликтность процедуры согласования результатов приводит к тому, что на исполнение тратится в разы меньше времени, чем на маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально. И основная задача исполнителя — закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Пример из практики. В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от пяти до семи дней. На обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию — еще пять-семь дней. При этом в результате всех этих действий документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали: «К исполнению», — поскольку в самом документе менять было нечего, форма его была закреплена нормативным актом. В результате более десяти дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Рекомендация 2. При назначении поручений наиболее эффективно его назначать через управленческие слои, как можно ближе к исполнителю. Однако для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие поручение, точно знали, в каком из подразделений компании находится специалист по тому или иному вопросу, и при назначении уведомляли его руководителя о задаче.

Недостаток третий: слишком много соисполнителей

Руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений. Те, в свою очередь, еще добавляют несколько своих подчиненных. И в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают трудозатраты, а главное — возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при исполнении поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

Пример из практики. В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало пятьдесят, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений. В результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: «Большое спасибо за приглашение. Если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию вашей компании».

Рекомендация 3. При назначении исполнителей нужно стараться придерживаться принципа «необходимости и достаточности», чтобы не добавлять лишних сотрудников к исполнению поручения.

Недостаток четвертый: все задачи оформляются, как поручения

Руководители часто используют систему управления поручениями не только для контроля исполнения ключевых задач, но и для регулярной деятельности, фактически забирая инициативу с уровня менеджмента и исполнителей, тем самым концентрируя принятие всех управленческих решений на верхнем уровне. Такой подход приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно и начинают работать только при поступлении поручения. В данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают, только когда поручение есть. А когда его нет, они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают.

Пример из практики. В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро. Ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан. Затем они переходили к своим «любимым занятиям»: кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Рекомендация 4. Систему управления по поручениям необходимо использовать только для критически важных задач, требующих участия топ-менеджеров и жесткого контроля сроков. Тогда как основной поток задач лучше пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя исполнителей и руководителей по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Недостаток пятый: отсутствие горизонтального взаимодействия

В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, то нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу». В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для вас с «соседом» руководителю. Однако в данном случае высший руководитель скорее всего будет недоволен, что вы эскалировали задачу на него. Да и тот «сосед», кого вы «принудили к сотрудничеству» не забудет вам отдать долг впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне по принципу помогай другим, и они помогут тебе. Однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.

Пример из практики. В одной из компаний подразделения не сотрудничали друг с другом при выполнении поручений. В результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение. А как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Рекомендация 5. Для исполнения кросс-функциональных поручений необходимо разрешить формальный способ постановки подзадач «соседним» подразделениям на основании полученного поручения. И в случае срыва сроков исполнения подзадач необходимо наказывать руководителя «соседнего» подразделения, которое являлось соисполнителем поручения. Второй вариант, который можно использовать для масштабных поручений, это формирование проектной группы со всеми артефактами проектного управления и назначением руководителя проекта, обладающего соответствующими полномочиями и регулярно контролирующего сроки и результаты этапов проекта.

В качестве заключения

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций. Однако на практике присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства.

Поэтому организациям необходимо в регулярном режиме совершенствовать данную систему, повышая ее эффективность. Ведь оптимальной систему управления по поручениям делают руководители или их секретариат, которые должны понимать, как быстрее исполнить то или иное поручение без их массовой рассылки по всей структуре множеству исполнителей. Они должны правильно маршрутизировать поручения по исполнителям, не допускать формального исполнения, обеспечивать горизонтальное взаимодействие между исполнителями, а также контролировать в системе только критически важные поручения, не регистрируя в ней все задачи подряд.