Дмитрий Мазеин, директор по развитию бизнеса, Адванта Консалтинг
Проектный подход в последнее время становится новым модным трендом как в бизнесе, так и в госструктурах. На государственном уровне о необходимости внедрения проектного управления говорит уже президент, на конференциях по проектному управлению собирается свыше 400 участников, растет количество сертифицированных специалистов, сотни проектных офисов создаются в компаниях различного масштаба. Зачем они это делают? Какова реальная отдача от создания в организации отдельной подсистемы управления проектами?
Какое ключевое слово характеризует внешнюю и внутреннюю среду растущего бизнеса?
Каким одним сводным понятием можно охарактеризовать внешнюю среду современного бизнеса? Мой ответ – изменения. А каким словом можно охарактеризовать внутреннюю среду организации, которая хочет соответствовать рынку и быть впереди конкурентов? Догадались? Точно – изменения. Оно включает в себя гибкость, постоянное изучение клиентов и улучшение процессов, вывод на рынок новых продуктов/услуг и так далее.
«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», Льюис Кэррол, «Алиса в стране чудес».
Эта фраза в точности описывает ситуацию в современном бизнесе. Если компания будет стоять на месте, то она будет терять в качестве своих продуктов и услуг, уступать рынок, терять доходы из-за возрастающей конкуренции, инфляции. Даже просто для выживания бизнес должен развиваться. А любые серьезные изменения, направленные на развитие бизнеса, это необходимость прийти из точки А в точку Б с заданными ресурсами в заданный срок. Это и есть проекты, даже если вы их так и не называете.
Управление одним проектом и управление группой проектов в организации подчиняются разным, но вполне определенным законам, которые просто необходимо знать каждой развивающейся компании.
Поделюсь своим отношением к проектному управлению и опытом его применения в нашей организации. У меня два взгляда на проектное управление: как собственника, заказчика проектов развития в своей организации, и как директора по развитию компании, внедряющей проектное управление в других организациях на основе информационной системы Адванта.
1. Взгляд собственника, заказчика внутренних проектов развития
Наш рынок разработки информационных систем управления проектами и совместной работой сильно изменяется каждый год: появляются и исчезают десятки новых игроков, лидеры рынка по версии Gartner сменяют один другого, такие крупные игроки как Microsoft, Oracle, HP заметно уступают рынок новым молодым компаниям.
Я почти каждый день вспоминаю цитату из книги «Алиса в стране чудес», так как если не думать о том, как стать лидером на рынке, то придется решать вопросы выживания.
Наша компания активно растет последние 4 года, и это большой вызов для меня и всей нашей команды. Меняются процессы, а за ними и целые системы управления: маркетингом, продажами, реализацией внешних проектов, разработкой, сервисом для клиентов.
С текущими темпами роста эволюционных, небольших изменений не достаточно. В этом году у нас уже реализуется около 10 внутренних проектов развития: проектирование нового интерфейса системы, разработка нового сайта компании, запуск учебного курса по внедрению проектного управления собственными руками, организация конференции на 300 участников, перестройка внутренних подсистем и т.п.
Каждый такой проект для меня, как для собственника, это вполне конкретные инвестиции (зарплата сотрудников, оплата подрядчику, затраты на рекламу и так далее), которые могут исчисляться миллионами рублей. И от успешной реализации каждого я ожидаю близкую по масштабу прибыль, а в случае неудачи или несвоевременного запуска - вполне конкретный убыток. Например, если вы запускаете сайт, через который ожидаете получать больше запросов от клиентов, с опозданием на месяц, то вы получаете вполне конкретный убыток. Ведь новые запросы от клиентов стоят определенных денег и генерируют будущую прибыль. А если этот сайт должен был продавать ваше новое мероприятие, но запустился после даты его начала? Это конечно крайние сценарии, но они явно показывают: сроки реализации практически любого проекта напрямую влияют на прибыль компании.
Теперь представьте, вы вкладываете свои 10 млн руб. (бюджет портфеля проектов). Вы хотели бы получить гарантию, что деньги к вам вернутся и еще желательно с процентами?
Я очень хочу, но как это обеспечить? Как мне гарантировать, что проекты будут реализованы именно так, как мы задумали, и в указанные сроки? Ручное управление всеми проектами в качестве единственного РП не предлагать.
Нужно учесть еще одну особенность. Каждый внутренний проект – это еще и вызов для руководителя проекта, который чаще всего является инициативным сотрудником из смежной сферы или руководителем подразделения с небольшим опытом реализации проектов, так как компания растет, а все опытные руководители проектов нашей компании реализуют проекты для внешних заказчиков.
Что может обеспечить в бизнесе гарантированные результаты, качество производства какого-либо продукта? Ответ вы знаете – это единая технология производства товара/услуги, а если говорить на языке менеджмента – система управления. В случае проектов это Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП), поддержанная информационной системой (ИСУП).
Вот и в нашем случае решением стало создание проектного офиса и внедрение методологии проектного управления через обучение сотрудников и закрепление процессов реализации проектов в шаблонах документов и нашей ИСУП Адванта. Теперь я понимаю, кто непосредственно отвечает за успешность моих инвестиций, уверен, что мне своевременно сообщат о возможных отклонениях и рисках срыва сроков, вижу, как на глазах растет профессионализм проектных менеджеров. С такой системой управления мы с удовольствием будем расти и следующие 4 года :)
2. Взгляд директора по развитию проектного бизнеса, реализующего внешние проекты
15 лет назад я занимался внедрением системного подхода к продажам с помощью CRM-системы. В тот момент многие руководители не понимали, зачем нужно загонять менеджеров по продажам в какие-то рамки, требовать соблюдения регламентов, внесения данных в информационную систему, называли продажи исключительно искусством. Сейчас большинство топ-менеджеров понимает, что без системного управления продажами, создания скриптов, правил, внедрения CRM-системы очень сложно гарантировать стабильный доход для бизнеса.
Похожая тенденция становится очевидной и в управлении проектами. Зрелость компаний растет, руководителям нужны прогнозируемые результаты от реализации проектов. Топ-менеджеры уже не готовы доверять результаты значимых проектов только звездным проектным менеджерам, особенно когда таких проектов уже десятки и все их в одной голове не удержать, на одной оперативке не обсудить. Поэтому растет запрос на внедрение в компании проектного управления как системы, поддержку процессов проектного офиса информационной системой. Все хотят обеспечить достижение результата и проектное управление – один из лучших инструментов для этого.
К нам приходят клиенты с различными проблемами и запросами: это срыв сроков проектов, перерасход бюджетов, неполучение ожидаемой прибыли, риск потери репутации, да и просто когда взялись за такой большой проект, какого раньше ещё не делали. Но фактически все приходят за одним: восстановить управляемость, контроль за ситуацией, получить гарантированные результаты от реализуемых проектов.
По аналогии с управлением продажами и CRM мы рекомендуем создавать систему управления проектами, поддержанную ИСУП. Система управления нашими проектами для внешних заказчиков, поддержанная ИСУП Адванта, позволяет мне затрачивать на контроль всех проектов около 1 часа в неделю.
О выгодах от внедрения проектного управления для компаний различных отраслей и размеров пойдет речь на конференции «Внедрение проектного управления 2016», которая состоится 27 октября в Москве (а также онлайн). На ней соберутся топ-менеджеры, которые отвечают за развитие бизнеса, а также руководителя проектных офисов и департаментов, в задачи которых входит создание и развитие КСУП.
Приведу два примера из нашей практики.
1. Кейс. Агрохолдинг, 15 000 сотрудников
КОМОС ГРУПП – один из крупнейших российских агрохолдингов. 15 предприятий, производящих продукцию под собственными торговыми марками, дистрибуция, розничная сеть. 3 года назад компания начала активно реализовывать проекты развития: строительство складских комплексов, новых производственных площадок, реконструкция, разработка и вывод на рынок новых торговых марок.
Отклонения по некоторым проектам доходили до 100% как по срокам, так и по бюджету. Финансовый директор холдинга решил взять ситуацию под контроль и захотел знать ФИО каждого ответственного за срыв сроков проектов. Так в холдинге стартовало внедрение корпоративной системы управления проектами на базе системы Адванта.
Через 2 года средние отклонения по срокам и бюджетам проектов составляли не более 10% при портфеле проектов в 4 млрд руб.
Пока мне сложно представить себе как бы я относился к системе управления проектами в своей компании при таком объеме инвестиций.
2. Кейс. Банк, входящий в ТОП-50 российских банков
Татфондбанк входит в 50 крупнейших банков России, около 3000 сотрудников, 94 подразделения и филиала. В сентябре 2013 года было принято решение о создании офиса управления проектами. На тот момент отклонения по срокам проектов составляли до 100% и в банке посчитали, что если хотя бы один проект (выпуск нового банковского продукта), благодаря выстроенной системе, закончится на один месяц раньше, то полученная прибыль окупит инвестиции в создание проектного офиса и внедрение ИСУП Адванта.
Сказано – сделано. В 2015 году отклонения по срокам проектов уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а к началу 2016 года подошли с нулевым отставанием. Вот у кого стоит поучиться проектному управлению, что мы кстати и делаем.
Выводы
Каждая компания ставит свои цели и выбирает свой путь их достижения. Мы для себя приняли решение, что хотим стать лидерами рынка ИСУП средних и крупных предприятий в России. Рост возможен только через качественные изменения, для нас это - внутренние организационные проекты. Чтобы расти быстро, необходимо эффективно управлять большим количеством разнотипных проектов. Ручное управления для нас не вариант. Мы будем развивать нашу методологию, нашу информационную систему, обучать сотрудников проектному менеджменту и конечно помогать клиентам внедрять проектное управление.
Какой путь выберете вы?
Если вы видите смысл в использовании проектного подхода в своей организации, хотите найти новые способы его развития или поделиться своими успехами с коллегами, то приходите 27 октября на нашу конференцию, продолжим разговор :)
Партнерский материал
Проектное управление не имеет прямого отношения к развитию компании. Оно не отвечает на вопрос: какие проекты следует выбрать для достижения стратегических планов компании и какова их экономическая эффективность. Для ответа на первый вопрос существует бизнес модель компании и система BSC показателей ее развития. Если параметры проекта дают положительное изменение показателей BSC, то он может быть рассмотрен более детально. Составляется бизнес план проекта в котором дается анализ рынка, спрос, экономическая эффективность. И вторая оценка проекта дает окончательное заключение о его реализации. И тогда мы входим в стадию реализации проекта. Вот здесь механизм проектного управления, конечно незаменим. Эта механика прекрасно изложена в еще в литературе СССР. Реализация в современных программных формах – это ее неоспоримый плюс. Хотя некоторые вещи в подобных системах, как расчет сетевого графика и много вариантности развития, не в полной мере разработаны.
Леонид, не соглашусь в этой части: "какие проекты следует выбрать для достижения стратегических планов компании и какова их экономическая эффективность". Функции зрелого проектного офиса: следить за тем, чтобы проекты отвечали стратегии(влияли на стратегические цели компании) и была понятна их экономическая эффективность. Так делают в Татфондбанке
На сайте e-xecutive.ru есть статья «Суть проектного управления по методу критической цепи и примеры процедур» http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1469.... Почитайте её.
«Что бы проекты отвечали стратегии». А как это делается? Интуитивно? Как определить нужен ли тот или иной проект и в какой степени он отвечает стратегии? (Кстати, проекты не могут менять стратегию. В данном случаекурица первична). Я набросал, как это делается в теории инновационного менеджмента. Что касается, указанной статьи «Суть проектного управления по методу критической цепи и примеры процедур», то это касается этапа реализации. По организации этого этапа написано много статей и методик, а я о другом.
Делается достаточно просто, если конечно есть в стратегии конкретные показатели. Например, если в стратегии банка есть задача повышения уровня удовлетворенности клиентов интернет-сервисами, то можно оценивать насколько новый проект влияет на этот показатель и соответственно на стратегию. У нас в компании есть такой элемент стратегии: Рост показателя использования системы Адванта клиентами (статистика регулярной работы пользователей). Соответственно, внутренние проекты, которые влияют на рост этого показателя, будут иметь коэффициент соответствия стратегии
Ответ приближается к тому, что и говорилось. Только мы оцениваем влияние проекта (изменение) на всю систему показателей BSC бизнес-модели. Может так сложиться, что одни показатели могут расти, другие падать, а общая градиента вообще быть отрицательной. Но, если общая градиента будет положительной, то проект в "русле", а величина прироста покажет степень влияния (значимости) проекта. Чистые цифры и ничего более.К тому же при оценке через BSC, выявляются моменты нарушения сбалансированности. Тогда становиться ясно, что требуется развитие дополнительных проектов, одновременно с рассматриваемым.
Кстати, ситуация с задержкой на 100% сроков проектов не редкость в российских компания, нам об этом часто говорят инициаторы внедрения проектного управления. Конечно, сроки проектов не сократились в 2 раза. Компания стала боле точно планировать, лучше контролировать отклонения. Но умение получить результат проекта в запланированный срок - многого стоит на конкурентном рынке. Комос недавно запустил производственную линию с объёмом инвестиций около 1 млрд за 4 месяца. Раньше им не удавалось запускать такие крупные проекты в сжатые сроки
Для информации.
Постановлением Правительства РФ от 15 октября 2016 г № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» утверждены Положение об организации проектной деятельности в Правительстве РФ ифункциональная структура системы управления проектной деятельностью в Правительстве РФ.
В проекте под названием "правительство РФ" пока что радует только приближающийся срок завершения этого проекта...