Как насчет строго математического подхода? Попробуем!
Аксиома №1. Если вы руководите людьми, значит, вы ставите им задачи
Теорема №1: если вы ставите задачи хорошо, значит, вы хорошо руководите.
А теперь обратимся к доказательству. Давайте посмотрим, из каких этапов состоит постановка задач.
Предлагаю следующий алгоритм:
1. Передать информацию.
2. Произвести обратную связь – убедиться, что подчиненный верно понял ваши указания.
3. Добиться однозначных обязательств по выполнению.
4. Сообщить о процессе текущего и окончательного контроля и учета.
5. Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана. То есть, сказать о плане «Б».
Что может быть лучше показательной порки?! Положительные примеры! К ним и обратимся.
Передать информацию
Можно передать информацию коротко.
Пример. Руководитель отдела продаж разговаривает с менеджером по продажам. Нужно за неделю выполнить план по звонкам новым клиентам.
Можно воспользоваться моделью SMART. Наверняка помните расшифровку данной аббревиатуры. SMART – это характеристики постановки цели и задачи. Каждая цель и задача в соответствии с данной концепцией должна быть:
- S (Specific) – конкретной.
- M (Measurable) – измеримой.
- A (Achievable (Ac), Ambitious (Am) – достижимой, с одной стороны, и амбициозной, с другой.
- R (Relevant) – соотносимой с другим целями.
- T (Time bound, Trackable) – определенной во времени и отслеживаемой.
Понимаю ироничную улыбку некоторых читателей. Мне однажды участник тренинга в качестве обратной связи так и сказал: «Спасибо большое за то, что на тренинге не было SMART и SPIN»! Да, эти схемы многим известны. Но всем ли? И те многие, кто о них читал или слышал, применяют ли они их в полной мере? Это как знать о том, что бег полезен, и бегать каждый день по 3-5 км. Разные вещи, не так ли?
Так что обратимся к примерам. Руководитель отдела закупок ставит задачу менеджеру по закупкам. Буквами в скобках буду помечать характеристики SMART. Нужно исследовать двух непосредственных конкурентов за неделю к 10-00 следующего вторника (M, T). Что нам надо знать?
- Первое – цены по десяти выборочным позициям и возможные скидки в зависимости от объемов (S, M).
- Второе – отсрочка (S, M).
- Третье – сроки доставки (S, M).
- Неделя – срок небольшой (Am), но достаточный (Ac).
- Данная информация позволит нам понять, насколько выгодно мы работаем, во-первых (R).
- А, во-вторых, мы сможем получить лучшие условия у действующих поставщиков (R, Am)
Сразу скажу, что существуют и другие расшифровки данных букв. Более того, модель – не панацея. Вы можете использовать свои собственные характеристики задач. Главное, чтобы эти характеристики были. Потому что, если руководитель говорит своему новому подчиненному при постановке задачи средней степени сложности «Работу надо сделать хорошо, давай делай», то такой вариант, мягко говоря, не является удовлетворительным.
Я предлагаю вам свою авторскую технологию постановки задач подчиненным (да и к самому себе при целеполагании это можно применять) – МАРСОВ. Мнемоническое правило запоминания МАРСОВ: русская фамилия от планеты Марс.
Итак. В каждой задаче должно быть:
1) Мотивация для подчиненного.
2) Алгоритм выполнение задачи, если она не супертворческая.
3) Результат, четко сформулированный, ожидаемый, понятный.
4) Средства решения задачи и их доступность.
5) Обоснование реальности (и, возможно, необходимости) выполнения, если задача новая и/или сложная.
6) Время выполнения.
Пример: Руководитель отдела ставит обучающую задачу своему подчиненному.
Мотивация для подчиненного
- «Тебе же значительно легче будет работать».
- Другой вариант мотивации: «Твои достигнутые цели – это твои деньги в будущем».
- И пример эмоционально-негативной мотивирующей фразы: «Если ты не справишься, то какой же ты профессионал!?».
Алгоритм выполнения задачи (в случае если задача не творческая)
- Первое. Изучаешь информацию.
- Второе. Спрашиваешь у других, с какими сложностями они столкнулись.
- Третье. Прописываешь пять шагов системы МИТ для себя.
- Четвертое. Обсуждаешь со мной.
- Пятое. Заучиваешь наизусть.
- Шестое. Применяешь.
Результат
Нужно освоить новую систему МИТ, чтобы применять ее каждый день. Как я понимаю, в этой системе пять шагов. Каждый шаг надо уметь делать и понимать, к чему он ведет.
Средства решения задачи и их доступность
Можешь почитать эту книгу, чтобы лучше разобраться. Можешь зайти на тот сайт, где также есть подсказки. Еще можно пообщаться с коллегами.
Обоснование реальности выполнения (и необходимости, если нужно)
- «В других компаниях это уже введено. Мы что, хуже!?»
- Или такой вариант. «Чтобы это сделать, нужно уделить свое пристальное внимание и время. Надо постараться».
- А можно и так. «Этому можно выучиться за 10 дней».
Время выполнения: «Нужно сделать в течение месяца до 30 декабря».
Итак, все, что мы сейчас делали, – это сообщали информацию подчиненному. Мы привели два развернутых примера сообщения информации во время постановки задачи: модель SMART и модель МАРСОВ. Теперь перейдем к следующим шагам алгоритма постановки задачи.
Обратная связь – убедиться, что указания поняты верно
Нужно обязательно проверить, насколько человек понял свое задание. Для кого-то вы можете применить военный метод: «Расскажи, что ты понял?», для кого-то более мягкий и доверительный: «Скажи, пожалуйста, с какими сложностями мы можем столкнуться?». Предлагаю и другие примеры:
1) «Расскажи, какие сложности ты видишь?».
2) «С чего ты сейчас начнешь?».
3) «Расскажи, пожалуйста, что ты будешь делать?».
Только не спрашивайте у подчиненного, особенно у нового, «Ты понял?», потому что есть высокая вероятность, что вы услышите «Да», за которым скрывается «Нет». В любом случае, будьте с подчиненным в диалоге, разговаривайте, обсуждайте, убеждайте и приказывайте.
Добиться однозначных обязательств по выполнению
Задача предполагает ее выполнение. А выполнение предполагает обязательства. А обязательства необходимо взять:
1) «Справишься?».
2) «Это тебе по силам? Сможешь?».
3) «К какому сроку ты все сделаешь?».
Если подчиненным вам отвечает «Постараюсь», значит, он не берет на себя обязательств. Можно ему парировать «Постараешься или сделаешь?».
Сообщить о процессе текущего и окончательного учета и контроля
Контроль мотивирует на выполнение. И знание о том, что его будут контролировать, также воздействует на подчиненного.
1) «Один раз в неделю во вторник или в среду подходишь ко мне и рассказываешь, что уже сделано!».
2) «Тебя будет проверять Василий Сергеевич, к нему подходишь два раза в неделю и рассказываешь, а он комментирует».
3) «Смотри, я могу в любое время тебя проверить, будь начеку».
Довести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана
Расскажите подчиненному о том, что ему делать, если задание не получается, все не так, из рук вон плохо. Сообщите ему о плане «Б» на случай непредвиденных сложностей:
1) «Если что-то действительно не получается, звони мне или подходи, будем обсуждать».
2) «Если поймешь, что не получатся, обратись к Василию Сергеевичу».
Ну, что же. Теорема №1 доказана. Я удаляюсь для выведения и доказательства новых теорем, а вы – для постановки задач своим подчиненным! До встречи на управленческих высотах!
Источник фото: YouTube.com
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 28 марта 2014 года в рубрике «Творчество без купюр»
