Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).
KPI — система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга — процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.
1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?
Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.
В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.
2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?
Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.
Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение. Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить. Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса.
Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.
3. Как грамотно выбрать KPI?
После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели. Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности.
Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».
4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?
Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.
5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?
Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии, часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное — чтобы система оценки была понятной и справедливой.
Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы. Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы. Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников — приспособиться к системе оценки изменить темп работы.
Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию — нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.
"Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года" проводили исследования, показавшие сильную положительную связь?
"В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании."
Фразу "вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании" я правильно понимаю как свертку KPI снизу вверх до верхнего уровня? Проводили опытное исследование внешними силами?
По моему опыту, KPI 2-го уровня принципиально не сворачиваются в KPI 1 уровня.
Это если аккуратно с пониманием физического смысла показателей ;)
8 - 9 марта, красивая девушка, результат опять же. Человек хотел похвастаться, зачем же делать работу над ошибками? Поэтому поздравляю с успешным достижением такого индикатора, как "повышение эффективности производства".
PS Я достигаю повышения эффективности за три дня, но и три года - тоже хорошо.
Конечно, сроки реализации решений зависят в том числе и от количества и удаленности филиалов, в нашем случае это десятки проектов с различным набором услуг и тысячи километров между ними, но не буду оправдываться: 3 дня - это действительно то, к чему каждый обязан стремиться, и мы тоже не исключение ;)
PS благодарю за комплимент!
Анна, вы уверены, что это 1-й уровень? Вам зачем оборачиваемость вообще то?
"Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности"
Можно подумать, что деятельность финансового директора заключается в несовершении ошибок в управленческой отчетности.
Деятельность финДиректора как управленца заключается в организации деятельности группы, результатом деятельности группы является и отчетность в частности. Ошибки в отчетности косвенно говорят о качестве организации деятельности.
Но таки да, бесформерный набор случайных критериев говорит исключительно о качестве составителей такого набора.
В частности и косвенно - да. Тут что важнее для руководства, деятельность по составлению отчета или деятельность о которой составляется отчет.
А напрямую, деятельность финдиректора заключается в обеспечении способности компании своевременно платить по счетам и, чтобы это стоило минимум (заимствование средств) или даже приносило доход (размещение). Вот два основных KPI.
Виталий, а где же выживаемость компании в среднесрочной перспективе? Да и в краткосрочной - своевременная оплата по счетам сегодня не противоречит катастрофе завтра.
Я поэтому и не понимаю как возможно неряшливо сформированные КПИ аккуратно свернуть в КПИ верхнего уровня.