Каждый руководитель стремится, чтобы его бизнес работал как слаженный механизм, где усилия каждого сотрудника помогают компании двигаться вперед и достигать поставленных целей. Одним из инструментов повышения результативности сотрудников является использование системы KPI (ключевых показателей результата деятельности).
KPI — система оцифрованных показателей, по которым оценивается эффективность работы сотрудников. Например, в качестве KPI для финансового директора может выступать количество ошибок в управленческой отчетности, а для руководителя отела маркетинга — процент от выполнения плана продаж. При этом KPI каждого сотрудника обязательно привязываются к стратегическим целям компании.
1. Каких результатов позволяет достичь система KPI?
Эффект от внедрения виден сразу. Например, нашей компании благодаря показателям результата деятельности удалось повысить эффективность производства и снизить уровень текучести персонала на 30% за три года.
В целом система KPI дает каждому работнику ясное представление о том, что входит в его зону ответственности, что сделать, чтобы получить высокую оценку своей работы, и как вклад каждого человека влияет на достижение ключевых целей компании.
2. С чего начать внедрение ключевых показателей эффективности?
Начинать разработку KPI следует с описания целей «верхнего уровня», основываясь на долгосрочной стратегии компании и ее финансовой модели. Важно ставить цели, привязанные не к финансовым показателям, например, «достичь оборота в 2 млрд рублей», а к рынку: «войти в тройку лидеров отрасли», «выйти на китайский рынок» и так далее.
Cтратегическая цель каскадируется на цели второго, третьего уровня, выделяются показатели их достижения и определяются сотрудники, ответственные за их выполнение. Помните, что не нужно устанавливать KPI на все процессы в компании, которые можно измерить. Показатели подобраны правильно в том случае, когда все KPI «нижнего уровня» являются необходимыми для достижения стратегических целей бизнеса.
Чтобы система заработала, необходимо соблюдение четырех условий: вовлеченность в ее внедрение топ-менеджмента, наличие возможностей для своевременного отслеживания выполнения KPI, понимание всеми сотрудниками целей «верхнего уровня» и наличие у персонала полномочий для выполнения заданных показателей.
3. Как грамотно выбрать KPI?
После создания «карты целей» можно приступать к практическому применению системы. На данной стадии выявляется инструментарий и периодичность проверки по каждому KPI. Общее правило: ставить перед сотрудниками достаточно высокие, но при этом выполнимые цели. Чем выше должность сотрудника, тем более высоким и сложным должен быть показатель. Например, в отделе бухгалтерии специалист по заработной плате может отвечать за соблюдение запланированного времени расчета заработной платы; бухгалтер-операционист — за своевременное проведение платежей, а главный бухгалтер — за формирование финансовой отчетности.
Для менеджеров по продажам и других линейных сотрудников наиболее подходящими являются количественные показатели, например, «более 30 продаж в неделю» или «привлечение 10 клиентов в месяц».
4. Кто должен отслеживать соблюдение KPI?
Довольно часто обязанность следить за выполнением показателей эффективности доверяется сотрудникам отдела персонала, поскольку KPI является частью программы мотивации. Однако более результативным является подход, когда внедрение и контроль данной системы входит в зону ответственности сотрудника, занимающегося разработкой стратегии компании.
5. Как мотивировать сотрудников на выполнение KPI?
Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии, часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное — чтобы система оценки была понятной и справедливой.
Как и любое нововведение, появление системы показателей в компании может вызвать сопротивление и недоверие сотрудников. Чтобы ускорить процесс адаптации персонала необходимо провести подготовительную работу: рассказать персоналу о новой программе, ее целях, дать возможность задать все интересующие вопросы. Обычно подготовительный этап осуществляется силами сотрудников HR и внутренней пресс-службы. В первые несколько месяцев систему лучше запустить в тестовом режиме: установить KPI без поощрения или демотивации по результатам работы. Во время тестового периода у руководства появляется шанс подкорректировать показатели, а у сотрудников — приспособиться к системе оценки изменить темп работы.
Некоторые сотрудники напрочь отказываются принимать новые правила игры и покидают компанию — нужно быть готовыми, что, к сожалению, не всегда реорганизация системы управления позволяет сохранить текущий состав команды.
Так ведь речь идет не об оплате по счетам, а об обеспечении способности платить по счетам в любой перспективе. Будет способность, будет и оплата.
Ваше непонимание мне понятно. Но ведь пытаются.
Не следует считать, что мотивировать сотрудников могут исключительно материальные стимулы, например, переменная часть зарплаты или премии, часто не менее эффективным является регулярное обсуждение результатов работы с начальством или соревнование между отделами за достижение того или иного показателя. Самое важное — чтобы система оценки была понятной и справедливой.
Мотивация сотрудников строиться не только на стимулах, но и на системе наказаний. Я использую технологию КНУТ (Коэффициент Нарушений Управленческого Труда). Сотрудника надо не поощрять, что б он не делал ошибок, а наказывать, за сделанные ошибки. И если система понятна и справедлива (то есть формализованна и построена на объективных цифровых показателях) то она только по началу вызывает отторжение. Многие сотрудники привыкли, что их ругают за ошибки, но при этом рублем не наказывают.
PS Я не совсем понял, а какая разница, в каком количестве филиалов внедряется KPI? Вы же не разрабатывали для каждого филиала свою оценочную методологию. Или я не прав?
PSS Еще интересно, Вы для внедрения использовали какую инфосистему, 1-С или что-то другое?
"Стратегическая цель каскадируется" или декомпозируется? Метод каскадов в декомпозиции не всегда приводит к результату, потому как не всегда сходится. Сама стратегическая цель, даже поставленная корректно, может "не дождался" когда вы ее "каскадируете" до приемлемого (что это? сколько уровней?) уровня и изменится. Чаще всего стратегические цели компаний просты если лежат в области бизнес-целей, как правило это финансы и иногда чуть-чуть маркетинга... и в качестве вишенки на торте добавят "social mission statement" и носят декларативный характер. Посему лучше смотреть на бизнес как череду сменяющих друг друга проектов, тогда все проще все KPI должны вести к достижению результата проекта в соответствии с ограничениями по времени, качеству и бюджету. Все декларации осыпаются как шелуха, всем декомпозиторам и каскадерам))) вставляют в причинное место ощущение реальности и метрики... далее все зависит от команды и ее мотивации.
Анатолий, всего один вопрос - вы куда двигаетесь не имея цели? Что именно описывают "метрики" и откуда оные берутся?
А где я написал, что не имею цели? Я лишь сказал, что цели проще ставить в парадигме проектного управления, так как там все конкретнее, и известен результат который хочет получить заказчик. А декларативные стратегические цели часто в принципе не декомпозируемы, в силу общих мест про доходность бизнеса, миссию. Метрики всегда берутся из системы координат результата. Чего хотите получить? Снизить операционные расходы? Это вот просто идея такая, потому как модно и все об этом говорят? Или сумма в бюджете не нравится? Или действительно есть желание понять ситуацию? Отсюда и метрики. В случае декларации самоцелью будет исполнение руководящей роли. В противоположном случае будет, анализ, и возможен ответ, что проект по снижению операционных расходов будет стоить дороже чем ожидаемый экономический эффект. Да в действительности мы чаще всего наблюдаем исполнителей ориентированных не на результат, а на процесс. Отсюда и каскадирование как вечный самоподдерживающийся процесс. Особенно это хорошо можно увидеть в работе IT департаментов, вечно внедряющих ERP, очередную реинкарнацию 1С и не способных завершить сбор требоаний...
Цели в формате SMART это круто, но вы часто их встречаете в стратегиях? Да возможно я играю словами и подменяю понятия цели-результата.
цели по СМАРТ не ставятся, метод СМАРТ применим в ограниченному кругу задач.
Много бед приносит терминологическое смешение понятия "цель" и понятия "задача".
Так вы про то, что неправильно поставленная цель не имеет ценности?
Но ведь правильная/ не правильная постановка цели не зависит от самой цели - большой или малой, а зависит исключительно от самих людей.
Декларативные "цели" "в принципе не декомпозируемы" именно потому что не являются правильно сформулированными целями.
Кстати, сформулированная "миссия" является сформулированной целью :), описывающей ответ на вопрос "Зачем мы все здесь собрались" :)
"Метрики всегда берутся из системы координат результата!" конечно, это же критерии результативности и эффективности, сам результат существует всегда, но насколько результат хорош или плох?
Что является базой сравнения - получилось/не получилось, в какой степени получилось - понятно, что образ желаемого результата.
Но образ желаемого результата является не сформулированной целью :)
Цель ставится ВСЕГДА, другое дело, что неявным образом.
Отсюда проистекает масса проблем.
Не сформулированная явным образом цель означает, что одна цель различна для различных людей, образ желаемого результата различен, в итоге "я хотел как лучше, а ты вона как имел, что в виду".