Как мотивировать сотрудников, чтобы они не хотели от вас уходить

Сегодня сотрудники стали крайне дефицитным активом. Как их удержать, когда известные бренды «пылесосят» рынок, переманивая ценные кадры? Прежде всего, нужно разобраться, почему от вас уходят сотрудники.

Вот топ-3 причины ухода сотрудников по мнению руководителей:

зарплата ниже рынка;
есть работа получше;
проблемы со здоровьем.

А вот топ-3 причины по мнению самих сотрудников:

не чувствуют, что руководитель/компания ценит их вклад;
не могут проявить себя, развиваться;
не чувствуют себя сопричастными к компании.

Дополнительные причины:

несправедливость на работе;
перегруз рабочими задачами;
недостаточность поддержки со стороны руководителя.

Истинные причины ухода сотрудников часто глубже и часто эмоциональны, они не сводятся к цифрам или месту расположения офиса или производства. Приведу пример из практики производственной компании – текучесть кадров резко увеличилась, когда рядом открылся склад известного маркетплейса. В exit-интервью сотрудники говорили, что в новом месте платят больше и чаще, а в личных разговорах сетовали на невнимание со стороны руководителя и непонятные перспективы роста.

Известно, что большинство решений человек принимает эмоционально, а лишь потом объясняет их рациональные причины. То же самое и при увольнении – проще всего сказать, что дело в размере оплаты, но истинная причина, скорее всего, в другом. Далеко не факт, что сам сотрудник осознает эту причину, а если и осознает – не факт, что будет готов рассказать о ней, особенно, если не созданы доверительные условия для подобного диалога.

Часто дело в том, что в компании не удовлетворяются потребности сотрудников.

Мы исследовали опыт работы успешных компаний, где текучесть кадров не превышает 6-8%, сопоставили их с известными сегодня подходами к удержанию и повышению вовлеченности и пришли к выводу, что есть семь ключевых потребностей, удовлетворенность которыми влияет на желание продолжить работу в конкретной компании. Рассмотрим подробно каждую из них.

1. Деньги

Деньги важны и сами по себе, и как критерий определения ценности сотрудника. Если человек знает, что ему платят меньше, чем за подобную работу в другой компании, возникает вопрос – насколько его ценит текущая компания.

Чтобы эффективно использовать этот инструмент:

мониторьте рынок заработных плат ключевых специалистов. Это легко сделать, используя известные порталы для поиска работы;
обеспечьте размер оклада выше среднего по рынке, а если есть возможность – платите чуть выше рынка;
предоставьте возможность дополнительного заработка (подработки, премии, бонусы).

У такого подхода есть несколько преимуществ:

в разговоре с сотрудником фраза «мы платим выше среднего» или «выше рынка» будет весомым аргументом;
несмотря на опасения роста расходов, если соотнести их с тем, что потеря сотрудника обходится компании в 50-100% его годовой заработной платы (подбор, адаптация, обучение и др.), расходы в несколько процентов не покажутся значимыми.

2. Развитие

Естественное стремление к профессиональному, материальному, карьерному росту можно удовлетворить, используя простой инструмент – индивидуальный план развития (ИПР). В отличие от распространенных сложных форм ИПР, где научным языком пишут про компетенции, необходимость прохождения десятков обучающих программ, отдавайте предпочтение содержанию, а не форме.

Эффективный ИПР должен отвечать на два простых вопроса:

Как мне зарабатывать больше?
Что конкретно для этого нужно сделать?

ИПР – это документ на одну страницу, где описаны:

точка Б сотрудника: где он будет через 6-12 месяцев;
ожидания руководителя, компании от сотрудника в точке Б в терминах результата, ключевых показателей эффективности;
можно добавить необходимые для достижения результата навыки, компетенции, параметры.

Например, точкой Б для менеджера по продажам может стать показатель продаж к концу года; точкой Б для офис-менеджера – количество метров, людей, которых обеспечивает сотрудник; финансового директора – размер экономии, количество ошибок в отчетности и др.

Кроме самого ИПР как инструмента – важен сам процесс, диалог с сотрудником о его устремлениях, желаниях и амбициях, умение руководителя слышать, ясность перспектив сотрудника в конкретной компании, а также – регулярные диалоги руководителя с сотрудником в процессе движения к точке Б.

3. Удобство и комфорт

Есть набор «гигиенических факторов», которые не являются мотивирующими, но отсутствие которых демотивирует (согласно модели Фредерика Герцберга).

К ним относится и заработная плата, и соцпакет, и также то, насколько удобно рабочее место, график, оборудование, комфортен ли воздух в офисе и на производстве, как организовано питание, возможность сделать перерыв, транспорт и другие факторы.

Как удовлетворить эту потребность? Поговорите с сотрудниками! Разумно провести опросы, анкетирование, чтобы сотрудники сами сказали – что нравится, что не нравится, что можно улучшить, что мешает сохранять концентрацию, какие есть пожелания.

Кажется, что стремление сделать рабочее место комфортнее может повлечь нежелательные затраты? А что если люди тратят уйму времени, чтобы поесть? Если дышать в офисе нечем и нужно часто делать паузы? Если теряется концентрация? Сколько теряет компания даже от 10-минутного простоя одного человека в ежегодном исчислении? А если людей сотни?

Сам факт опроса, когда вы интересуетесь мнением людей, влияет положительно на их самоощущение. Улучшения не обязательно проводить все и сразу. Можно постепенно, по мере возможности. Зато каждый будет знать – его голос слышат, компания заботится о нем.

4. Безопасность: физическая, социальная и психологическая

Важна физическая безопасность – охрана, помещение, транспорт, производственная и пожарная безопасность и другие. Социальная безопасность предполагает оплату труда, соцпакет, прозрачную систему оплаты и оформления трудовых отношений.

Однако даже при наличии всех этих факторов, сотрудник, приходя в компанию, где его обесценивают, унижают, не ценят вклад, создают атмосферу неопределенности, не будет чувствовать себя в безопасности.

Для мозга человека нет разницы – подвергается ли человек физической опасности, либо социальной. Мозг реагирует одинаково на угрожающего хищника и угрожающего руководителя. При этом руководитель не обязательно делает что-то из ряда вон.

Психологическая безопасность обеспечивается через поддержание таких социальных потребностей, как:

Статус. Ощущение своей значимости, уважительное отношение со стороны руководителя и коллег. Нарушить эту потребность легко через критику, отсутствие обратной связи, игнорирование инициатив, штрафы, наказания, сарказм, насмешки.
Определенность. Обладание достаточной информацией о том, что происходит и что планируется. Нарушение этой потребности вызывает слухи и сплетни. Потребность нарушается сбоями во внутренней коммуникации, когда руководители не доводят информацию о целях, планах, сложностях, подходах к их решению до сотрудников.
Автономность. Возможность принимать самостоятельные решения. Потребность нарушается излишней бюрократией, микроменеджментом, недоверием, авторитаризмом.
Принадлежность. Ощущение себя частью команды, культуры. Потребность нарушается, когда подразделения работают обособленно, когда нет общих мероприятий, когда есть группы «мы» и «они».
Справедливость. Наше «хорошо-плохо», чувство справедливости. Нарушается «любимчиками» в коллективе, невыполнением обещаний руководителем, несправедливыми оценкой, обратной связью, критикой.

Руководитель, который способен обеспечить психологическую безопасность для сотрудников, одновременно повысит лояльность, преданность и инициативность сотрудников.

5. Сопричастность

Есть известная притча. Два строителя возят кирпичи на стройке. Их спрашивают: «Что вы делаете?». Один отвечает: «Вожу кирпичи для стройки». А второй: «Строю храм!».

KPI – это хорошо, но если у руководителя есть мечта, видение, к которым хочется присоединиться, стать их частью – это прекрасно.

Думать и надеяться, что люди станут работать лучше, если у них будет соцпакет или кофе с молоком – как-то странно. Другое дело, если вовлечь их в большое видение.

Заразите людей мечтой о море, тогда они построят корабль сами!

Чтобы реализовать этот пункт:

определите миссию компании на уровне высшего менеджмента;
транслируйте ее команде;
проводите пропаганду о миссии, смыслах деятельности бизнеса;
доносите до людей ценность их вклада, вне зависимости от занимаемой должности.

6. Вовлеченность

В какой компании люди будут работать долго, с какой компанией будет сложно расстаться? С той, что ценит их, и с той, частью которой они себя ощущают!

Создайте возможность каждому сотруднику сделать вклад в развитие компании, предложить идею, которая будет:

оценена;
воспринята;
реализована.

Во многих компаниях есть «ящик» для пожеланий. Каждый сотрудник может предложить свою идею об улучшениях. При этом руководители говорят об отсутствии инициатив. Ящик есть, а предложений – нет.

Как правило, системой улучшений снизу никто специально не занимается. При том, что это мощнейший инструмент не только для повышения вовлеченности, но и для, собственно, улучшений.

Чтобы система работала:

Сделайте «вход» легким. Форма, порядок, структура заявки должны быть определенными и простыми.
Обеспечьте эффективность обработки. Это бизнес-процесс, у которого должен быть ответственный. Его задача – рассматривать все заявки. То, что может сработать – переводить в статус задач, поручений, инициатив или проектов. Со сроками и ответственными. Если нужно – выделяйте бюджет.
Обеспечьте «выход». Информируйте сотрудников о количестве заявок, итогах рассмотрения, реализации. Вознаграждайте тех, кто предложил больше всего идей, чьи идеи были реализованы. Обеспечьте пропаганду системы и ее результатов на уровне всей компании.

7. Обратная связь и признание

Необходимо два вида обратной связи и признания.

Первый – личностный. Задача руководителя – информировать сотрудников о том, что сделано корректно, результативно, а что требует улучшений.

Важно, чтобы баланс похвалы и критики был смещен в сторону похвалы.

Известный показатель – коэффициент Лосада – соотношение похвалы к критике должен быть на уровне 6-7 (столько позитивных актов коммуникации на одну негативную), чтобы ваша команда была эффективной и устойчивой. Как правило, в управленческой коммуникации баланс круто смещен в сторону критики.

Второй – фактический. Через систему месячных, квартальных и годовых KPI.

Удовлетворенность сотрудника – конкурентное преимущество

Удовлетворение этих семи потребностей не потребует каких-то сверх финансовых затрат или перестройки структуры управления. Необходима смена управленческих привычек самих руководителей и результат не заставит себя ждать.

В условиях кадрового голода, экономических рисков, удовлетворенность сотрудников станет ярким конкурентным преимуществом, которое привлечет и сохранит бизнесу лучшие кадры.

В действительности, люди предпочтут работать в компании и с руководителем, где платят чуть меньше, но где при этом:

ценится и признается их вклад;
поддерживается их эмоциональное и психологическое здоровье;
относятся с уважением к ним, к их личным границам, личному времени;
стремятся развивать потенциал сотрудников, предлагают разноплановые задачи и возможности.

Читайте также:

+9814 Ирина Плотникова Консультант, Нижний Новгород 06 апреля 2025, 20:24

Николай Сычев пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Вопрос был к тому, что когда вы входили в когорту молодого поколения, старшее также думало – они не такие. И этот феномен наблюдается тысячи лет.

Я не помню, чтобы меня кто-то из старшего поколения считал каким-то не таким.

Может быть, тогда время другое было.

И я не считаю другие поколения не такими, они особенные, и это здорово!

Моя любимая цитата на эту тему:

«Когда мне было четырнадцать, мой отец был так глуп, что я с трудом переносил его; но когда мне исполнился двадцать один год, я был изумлён, насколько этот старый человек поумнел за последние семь лет» (Марк Твен).

Ирина Плотникова пишет:
Учитывая эти результаты, целевые организационные вмешательства, направленные на устранение различий между поколениями, могут оказаться неэффективными.

А зачем вмешательства вообще производить?

Можно, правда, учить старое поколение тому, что уже хорошо знает молодое, ИИ, например.

А молодых можно больше учить самостоятельности и самоорганизованности.

Ирина Плотникова пишет:
У теории поколениий как теории практически нет докзательной бззы. Зато есть туча исследований и метаннализ разных исследовний, кот. показывают, что значимых различий между поколениями, вероятно, не существует в переменных, связанных с работой, и что различия, которые, по-видимому, существуют, вероятно, обусловлены факторами, отличными от принадлежности к поколению.

Согласно моей гипотезе «детского садика», есть два важных фактора, влияющих прямо сейчас на новое поколение.

1. Технология обучения на Земле развивается, и появляются новые точки роста (квесты) на Земле, например, психология.

Такое впечатление, что вселенная целенаправленно создает ситуации, чтобы люди занялись психологией, и это уже довольно массовое явление.

Оно же является предпосылкой более глубокого изучения подсознания и ментального устройства мира.

2. Изменение контингента детского садика.

С одной стороны, он остается детским садиком, и школу из него никто делать не будет.

То есть контингент не сильно изменится.

С другой стороны, так как открылись новые уровни более продвинутого обучения, в него начинается перевод «детей» из других садиков, причем продвинутых детей.

А слабых детей начали отправлять в другие садики.

Поэтому меня поколение Альфа и интересует, но оно еще маленькое, и его пока рано исследовать в разных сторонах жизни.

Думаю, садики здесь ни при чем, Нииколай. Я всего лишь заметила об исследованиях отношения к работе разных поколений и о том, что нет никаких убедительных подтверждений тому, что явление существует.