Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.
1. «Мы лишимся ценного источника информации»
Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.
Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.
2. «А вдруг станет еще хуже?»
Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.
На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.
3. «У конкурентов он был звездой»
Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?
Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.
4. «А что, так можно было?»
Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.
Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.
5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»
В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».
Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.
6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»
Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.
Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.
7. «Скандалист»
Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.
Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.
8. «Близкий друг или родственник»
Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.
Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.
9. «Это человек собственника»
В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».
Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.
10. «Он отлично кладет плитку в ванной»
У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.
Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.
***
Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата. Во-вторых, вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее. В-третьих, вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.
И напоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.
Для меня описываемая ситуация странная. Она говорит что непосредственный руководитель данного сотрудника не исполняет свои обязанности.
Все описываемые ситуации имеют элементарные решения. По пунктам:
1. В организации нет понимания о формализации бизнес процесса необходимости ведения информационных баз. Наказывать надо директора организации, а не с коммерческого директора. Он эту ситуацию создал.
2. Директору съездить и разобраться в чем проблема в региональном отделении. Потом наметить пути решения. А просто махнуть шашкой и уволить кого то не профессионально.
3. Надо разбираться в чем проблема. На какой стадии была допущена ошибка. Выяснить причины. Сделать выводы. Разработать мероприятия, просчитать риски.
4. Татьяна, была не опытна и могла ошибаться, а чем другие руководители занимались? Проблема в этом случае не в сотруднике, а в том что неопытного руководителя бросили без методической помощи. И исправление ситуации увольнением не решается необходимы меры дисциплинарного наказания руководителя Татьяны.
5. Проблема контроля качества выполненных работ увольнением и набором сотрудников не решается. Решается разбором каждого случая и взысканием затрат организации за некачественно выполненную работу. Необходимо наказывать руководителя подразделения.
6. Случай с тяжелой социалкой. Надо разбираться в чем причина. А после этого руководителю разговаривать с человеком.
7. Возможно руководитель принял правильное тактическое решение. Потому что недовольный сотрудник владеющий информацией может легко уничтожить организацию.
8. Если бы мне сказали слово "не тянет" я бы поинтересовался о причинах. Если бы мне не назвали четких причин уволил бы сперва Максима, как не желающего заниматься управленческой работой.
9. Руководитель отдела не может обосновать свои претензии фактическим материалом, к его словам нет доверия. Возможно проблема в руководителе отдела.
10. В данном пункте проблема в Иван Ивановиче. Он должен прояснить свои отношения с техником. Вопрос увольнением не решается.
Все вышеперечисленные проблемы это в основном проблемы вышестоящих руководителей. Отсутствие элементарных навыков, знаний, методик, банальная лень и не желание выполнять собственные обязанности порождает подобного типа проблемы.
Всё правильно написано, увольнять нужно, но оглядываясь на рынок труда, взвешивая финансовые последствия. И руководителей среднего звена нужно настраивать на полноценную воспитательную работу. Был свидетелем когда мой генеральный отчитывал одного из середняков, после того как тот жаловался, что дважды уже обновил персонал, а результат нулевой. Просто сказал "представь, что это - твои дети, ну нет и не будет других, нельзя их заменить, работай с ними, воспитывай, мотивируй, всё что нужно, у тебя есть... или я вместо тебя поставлю другого руководить".
В заключении среди перечисленных причин, почему не стоит тянуть с увольнением, не хватает ещё одной, очень важной, про которую почти все забывают: вы тратите не только время и средства компании, но и время самого человека. Он моложе не становится, но тратит время там, где все равно будет уволен, вместо того, чтобы искать "своё" место.
В компании, где отсутствует настоящий (не формально) руководитель - сотрудники могут вытворять всё, что угодно.....
А меня интересует, почему в Российских реалиях все еще существует подход подтолкнуть к увольнению по собственному желанию? Если Вам надо договоритесь о компенсации и попрощайтесь. Гораздо лучше, если сотрудник покинет компанию быстро и с хорошей компенсацией, чем будет какое-то время копить негатив, потом все равно вы его уволите с выплатой тех же денег, только он Вам еще в интернете наследит о психологическом климате в компании, порядочности руководства и тд.
Конечно, вся организация кадровой работы зависит от высшего руководства. Генеральный директор должен наладить такую систему, в которой ему не придется лично заниматься наймом или увольнением, обучением, воспитанием, переговорами с рядовыми сотрудниками. Для этого есть их непосредственные руководители и служба HR (если речь не о малом бизнесе).
А вот со своими непосредственными подчиненными - менеджерами высшего (среднего) звена - Генеральный и должен вести работу. И какой импульс он задаст на своем уровне, такой они и понесут потом вниз. Если на каком-то этапе этот импульс искажается или тухнет - отслеживаем этот этап по цепочке и наводим там порядок. Это логичнее и правильнее, чем "подстраиваться" под замечательных специалистов, "звезд", "заслуженных ветеранов" или под социально незащищенных, или под друзей/родных и т.д., которых неловко уволить.
Права работников необходимо соблюдать, это не обсуждается. И правильное оформление документации, действие регламентов, систем безопасности и проч. должно быть в компании по умолчанию. Только при этом нужно помнить и о правах работодателя, и о том, что от нерадивых коллег страдает весь коллектив. Потому что кому-то приходится тратить свое время на исправление чужих косяков, или весь отдел не получит премию из-за ошибки одного, или вообще организацию ждут трудные времена, когда люди сами начнут смотреть на сторону.
Поэтому, как ни трудно, но руководителю нужно взять под контроль свои эмоции и с холодной головой взвесить плюсы и минусы возможного увольнения - экономические, репутационные и т.д. Рассмотреть худший сценарий, лучший и компромиссный. Провести переговоры и прийти к решению.
Мария, спасибо за интересную статью!
Рискну предположить, что смысл статьи был "Коллеги, увольнять МОЖНО! Не стесняйтесь это делать при необходимости".
Но первое впечатление после прочтения совсем другое...
В преамбуле ставится вопрос: "Что делать, чтобы нерадивые сотрудники-манипуляторы не взяли за горло?". А в заглавии даётся ответ "...уволить".
Складывается впечатление, что вы рекомендуете "Увольнение" как препарат широкого действия, который следует прописывать от любой проблемы (и описываете 10 ситуаций, в которых это помогло... или помогло бы).
А между тем, как правильно заметил Алексей Уланов: "Надо разбираться в чем проблема". И ТОЛЬКО если более рентабельных вариантов нет - можно и НУЖНО увольнять.
Почему говорю о рентабельности? Потому что в большинстве компаний нет даже приблизительного представления, сколько в денежном выражении стоит НАЙМ и УВОЛЬНЕНИЕ каждой их штатно-ролевой единицы (это один из первых вопросов, которые я задаю клиентам). Это банально никто не считал. Потому что не задумывался.
А когда начинаешь считать, выясняется, что многих цифр просто нет. Например, никто не знает, сколько в этой цепочке стоит обучение нового сотрудника. Потому что ни базы знаний по этой роли не сформировано, ни ролевого профиля. Есть только должностная инструкция, которая во многих случаях с реальностью не дружит.
(Спойлер: В среднем бизнесе найм и ввод в работу сотрудников базового уровня, обходится компании в несколько сот тысяч рублей (2017 г). Отсутствие понимания - на что именно уходят эти деньги - удорожает процесс в разы. Упущенная выгода в результате ошибок сотрудника в этих цифрах ещё не учтена)
Сюда же стоит добавить, что если в компании нет формализованных бизнес-процессов, то несколько ключевых сотрудников являются не просто владельцами процессов, а владельцами нематериальных активов компании. И при их неосторожном увольнении компания может сразу закрываться. Просто потому, что инструмента выращивания этих сотрудников в компании нет. И нескольких лет в запасе на это - тоже нет. Зато рядом может открыться новая компания (из уволенных сотрудников). Или - могут усилиться позиции компаний-конкурентов (потому что сотрудники унесли и технологии, и клиентские базы...).
Поэтому, если при возникновении любой сложности "сразу увольнять", то и до закрытия бизнеса недалеко.
Но в целом, примеры наглядные. Такие, действительно, копятся годами. Спасибо!
Ольга, ситуация у всех разная. Например, если текучка большая, замучаешься платить компенсации. Невозможно огульно говорить "это лучше" или "то лучше". Конечно, лучше быть богатым и здоровым, чем бедным и больным, кто ж спорит, но... Есть разные реалии.
Всем здравствуйте) Спасибо за комментарии. Собрали мы эти истории из опыта работы с руководителями разных компаний (уровень развития управленческих компетенций у них тоже был сильно разный). Конечно, там много чего было не так. Конечно, увольнение - далеко не единственный и уж тем более не первый выход из трудных ситуаций.
Но в этих ситуациях руководители даже не рассматривали такой сценарий. Причины - они и описаны. Ну и согласитесь, если б не были так печальны, они очень забавны)))
Григорий, честное слово, это не я, это редакция подводку сделала))) зато резонансно)