О таких людях в американских боевиках обычно говорят: «Ты бесполезное дерьмо!». В реальной жизни эта двуногая субстанция встречается довольно-таки часто, гораздо чаще, чем супермены, супергерои и хорошие работники. В бизнесе этих людей принято называть бесполезными или нефункциональными.
В принципе, это значит практически одно и то же. Человек не приносит пользы, не умеет делать то, что должен уметь делать, находясь на том месте, на котором находится.
Нефункциональность – это приговор для сотрудника. Он, если честно, должен быть уволен. Ведь он занимает чужое место. Его работу вынуждены делать другие люди. Он ни за что получает свой оклад.
Очень часто нефункциональный сотрудник – это приговор и для его начальника. А то и для всего бизнеса в целом. Все зависит от того, сколько таких сотрудников у вас. И какие должности они занимают.
Нефункциональность – это жесткая, оценочная характеристика человека. Многие этой жесткости и оценочности пугаются. Мол, этот подход попахивает чуть ли не фашизмом. Надо, дескать, давать людям шанс. Надо быть мягче, понимать людей. При этом забывается одна простая истина: бизнес – это место, где делают деньги и ничего больше.
Если давать поблажки нефункциональным людям, это разрушит бизнес. Это помешает зарабатывать деньги. И это сделает нефункциональным того, кто чересчур терпим и мягок по отношению к нефункциональный сотрудникам. Вы думаете, я преувеличиваю? В Советском Союзе была такая шутка: «Вы делаете вид, что вы нам платите, а мы делаем вид, что мы работаем». Шутки шутками, но так жили и «как бы работали» миллионы людей. Результат известен. Советского Союза больше нет.
Не надо путать нефункциональность с некомпетентностью. Нефункциональность гораздо шире некомпетентности. Некомпетентность можно ликвидировать. Начиная работать на новом месте или осваивая что-то новое, мы чаще всего некомпетентны или недостаточно компетентны. Но знания и практика превращают нас в компетентных людей, в специалистов и профессионалов.
Нефункциональный человек может быть очень компетентным. Но его действия неполезны, неэффективны, а порой и вредны для бизнеса.
Я выделяю два основных типа нефункциональных людей:
- Пассивные (планктон).
- Активные (имитаторы).
Планктон дрейфует по течению. У него нет мотивации, нет энергии, нет истинных амбиций. Он хочет всего, но не может и не делает почти ничего. Я видел компании, в офисах которых висела мутная планктонная взвесь. Эффективность работы была минимальной, а «здоровые» и активные, попав туда, либо быстро сбегали, либо столь же быстро «опланктонивались». Работать в окружении планктона зачастую очень непросто. Ты «напрягаешься», а планктон посмеивается. Ты выдвигаешь идеи, а планктон их обесценивает. Ты зарабатываешь, а планктон получает.
Планктонные облака удушают и молодых начальников. Планктон умело саботирует и «торпедирует» все попытки заставить себя работать. А у начальника «планктонного» подразделения есть, по сути, только три пути:
- уволиться
- разогнать планктон
- самому стать планктоном
Если планктон - это нефункциональные сотрудники, которые, в основном, занимают низшие и средние должности, то имитаторов часто можно видеть на руководящих позициях. Имитаторами я их называю потому, что эти люди мастерски имитируют деятельность.
У этого класса есть две основные черты:
1. Активность
2. Нефункциональность
Можно выделить несколько подтипов имитаторов:
Тип 1: Имитатор-процессник
Это сотрудник, который непрерывно занят, причем занят исключительно своей работой. Он вгрызается в каждую деталь и мелочь, составляет планы, проекты, пишет письма, согласовывает задания, обдумывает возможные варианты… Такие люди являются специалистами в своем вопросе и являются блестящими теоретиками. Они могут часами рассуждать о том, что и как стоит сделать и что этому помешает и почему это сделать не возможно. В это теоретизирование уходит вся энергия и все время этого человека. Активность таких людей носит, назовем это, виртуальный характер. Они практически никогда не добираются до результатов.
Такие сотрудники, если они занимают заметную должность, способны на долгие годы парализовать работоспособность целых подразделений. Они мастерски имитируют высочайший уровень компетентности и парализуют процесс реальной работы и изменений в компании. Кроме этого, имитаторы-процессники умудряются на всех уровнях компании посеять неверие в возможность достичь каких-либо значимых результатов и что-то изменить. В результате руководство компании вынуждено мириться с хроническими «невозможностями», например, с невыполнением планов и потихоньку начинает верить, что это действительно невозможно. Очень часто эти люди создают себе ореол «незаменимых», и бывает очень трудно уговорить собственника или генерального директора уволить такого «специалиста».
Зато потом забавно смотреть на лица собственников и директоров, когда на место теоретика-имитатора приходит практик (подчас не способный рассуждать так же складно, как его предшественник) и за пару-тройку месяцев делает то, что не удавалось долгие годы.
Как диагностировать имитатора-процессника?
1. Ваш сотрудник хорошо разбирается в том, что он делает, но хронически не достигает результатов.
2. Сотрудник постоянно предъявляет новые и новые варианты, планы усовершенствований и улучшений того процесса, которым он занимается.
3. Сотрудник часто и с удовольствием рассказывает о сложностях и подводных камнях, препятствующих достижению результатов.
Тип 2: имитатор-интриган
Этот тип сотрудников – прирожденный гений дипломатии, интриг и закулисных махинаций. Его не интересуют результаты работы и бизнеса. Его главная цель – достижение максимального собственного влияния внутри компании. Но цель эта тщательно замаскирована разговорами о процветании бизнеса и развития компании.
Обычно такие люди – отличные коммуникаторы, и они непрерывно общаются со всеми ключевыми сотрудниками компании, «промывая им мозг» в нужном имитатору направлении.
В результате этой деятельности часть сотрудников и руководителей компании начинают искренне верить в лояльность и благие намерения имитатора-интригана. Но есть и другая часть, которая видит истинное положение вещей, но не в состоянии сопротивляться такому поведению. Интриган «прикрыт со всех сторон» очень правильными словами и доверием со стороны высшего руководства компании. Каковы результаты деятельности интриганов? Они негативны. Интригану нужна личная власть, а не процветание компании, в которой он работает.
Укрепление личного влияния интригана не нуждается в хороших бизнес-результатах. Это как в политическом PR: главное, чтобы ты был заметен, а что именно о тебе говорят, не так важно. Интриганы провоцируют скандалы, разоблачения, кадровые перестановки и прочее. Их главная задача – быть на виду у начальства. В итоге этого личного PR действительно функциональные люди начинают покидать компанию, что приводит к негативным последствиям для бизнеса в целом.
Как диагностировать имитатора-интригана?
1. Этого человека легко диагностировать по тому, что относительно него действуют двойные стандарты. Например, если в результате его действия/бездействия компания потеряла миллионы, ему это почему-то сходит с рук.
2. Этот тип людей стремиться любыми способами выстроить доверительные, неформальные отношения с руководителями и собственниками бизнеса, которыми постоянно хвастаются перед другими сотрудниками компании.
3. Они демонстративно лояльны и говорят не о том, что есть на самом деле, а о том, как должно быть. В этом смысле они напоминают партийных работников времен брежневского застоя.
4. Такие люди концентрируют вокруг себя преданных лизоблюдов, а не нормальных работников. Функциональные сотрудники, напротив, уходят из компании.
Тип 3: имитатор-правдолюбец
Основной чертой этого типа имитаторов является высокая эмоциональность и демонстративность. Эти имитаторы «болеют за дело всей душой». Они считают себя «хранителями» традиций и поддержателями устоев. Только они знают «как правильно». Они видят все недостатки, громогласно их озвучивают и яростно с ними борются. Лучше всего этих людей описывает известная поговорка: «Благими намерениями вымощена дорога в ад». Действительно, благих намерений у этих людей хоть отбавляй. Результатом их деятельности является «раздергивание» и постоянное отвлечение коллег и руководителей. Эти люди как чукча: что вижу о том пою… Им очень важно проявить себя в каждый конкретный момент, а на дело им, по сути, наплевать. Дело и интересы компании – это лишь повод для самовыражения. В отличие от интригана, имитатор-правдолюбец чаще всего не преследует никаких конкретных эгоистических целей. Его задача – быть в центре внимания и получать эмоциональную и энергетическую подпитку от взволнованных коллег. Благодаря ореолу «борца за правду и идеалы» таких людей часто сдуру назначают на руководящие должности. Это приводит к тому, что правдолюбец вскрывает и клеймит недостатки, всем рассказывает, что и как правильно надо делать, но в силу нефункциональности вносит дополнительный хаос в то, чем занимается. Что, опять же, не способствует достижению бизнес-результатов.
Как диагностировать имитаторов-правдолюбцев?
1. Повышенная эмоциональность при обсуждении проблем компании и любых рабочих моментов.
2. Высокая степень эмоционального реагирования на проблемы и неумение сдерживать себя.
3. Концентрация на поиске недостатков и критике, в ущерб поиску решений и достижению результатов.
Заканчивая эту статью, я хочу дать еще одну рекомендацию по поиску имитаторов.
Ответьте на два вопроса:
1. Кто в вашей компании является незаменимыми сотрудниками?
2. Про кого из ваших сотрудников вы никогда не подумаете, что это имитатор?
Выпишите фамилии этих людей на листке бумаги и прочитайте статью еще раз внимательно. Вас могу ждать удивительные открытия…
Фото: pixabay
Вот уж воистину!...
Можно дискутировать по выделенным типам вредителей, но авторская классификация имеет полное право на существование. Можно предположить существование смешанных типов по авторской классификации.
Все, что написано в этой статье, не проблема, а катастрофа!
Спасибо автору! Мне приходится сталкиваться с массой подобных типов вредителей в организациях, где внедряются наши инструменты, призванные значительно повышать эффективность и результаты бизнеса. Такие вредители для нас враги номер 1. Это точки сопротивления, на которые мы все больше и больше начинаем обращать внимание в самом начале проекта.
Возможно имеет смысл развивать тему. Углубляться в исследование типов вредителей и разработывать более продвинутые способы их ранней диагностики.
Вредителей большинство, если их ограничивать четкими функциональными рамками и требовать четкого функционального результата, то они работают. Вредить они начинают, когда влияют на ход бизнес процесса напрямую или даже косвенно.
Результативных на практике людей очень мало. Есть проблема идентифицировать этих людей. Зачастую эти люди неординарны и не вписываются в формальные требования. Эти люди не умеют следовать в рамках формально установленного процесса, если видят, что можно сделать эффективнее. Это предприниматели в душе, инноваторы и очень активные люди. Зачастую они недооценивают все возможные препятствия на пути изменений, включая сопротивление вредителей, и проигрывают, не добиваясь явного результата. Это обламывает крылья, они становятся пассивными. Как вычислить таких людей? Как поддержать их на ранних стадиях? Как не дать им улететь в облака фантазий с одной стороны, и помочь сломать сопротивление с другой?
Поддержа людей, работающих от чистого сердца на результат, это тоже способ борьмы с вредителями.
Буду рад, если автор будет развивать тему. Проблема существует везде. Каждый руководитель, если сам не вредитель, страдает от ее присутствия. Чтобы победить проблему, изначально стоит в ней разобраться детально.
Странная статья. Сначала автор делает весьма субъективные заявления (бизнес – это место, где делают деньги и ничего больше) и нелогичные выводы (Результат известен. Советского Союза больше нет), а затем, точно как его же пример про имитатора-правдолюбца, начинает вскрывать недостатки, запуская процесс охоты на ведьм.
Во-первых, если уж автор дает определение нефункциональности, было бы интересно посмотреть, что в его понятии означает функциональность, и уже их этих критериев исходить. Может получиться так, что позиция автора напомнит старый интернетовский ''боян'' ''Если бы господь Бог был эффективным менеджером'', где механистический подход к функциональности плодит либо армейскую муштру, либо неповоротливый чугунный пресс, которым, по мнению ''эффективного менеджера'', можно штамповать деньги.
Во-вторых, кто сказал, что теоретики в бизнесе не нужны? Автор одинаково ловко применяет термин нефункциональности и к руководящему составу, и к рядовым сотрудникам. Но в управлении ориентироваться на голый эксперимент (чо тут думать, трясти надо) - это и есть в пустую тратить энергию бизнеса. Причем, не интеллектуальную, а вполне осязаемую физическую и финансовую.
В-третьих, существует понятие командной работы, в котором довольно четко описаны роли членов команды. И среди них есть место и генераторам идей, и их критикам, и теоретикам-гуру. Без этих ролей команда не является самодостаточной. Автор предлгает в этом перечне оставить лишь исполнителей?
В-четвертых, а как быть с тем самым креативным классом, который так активно обсуджается? С теми самыми молодыми, основная цель которых при выборе работы - самовыразиться и самоутвердиться. Почему их должны волновать интересы всего бизнеса? Их вообще не брать на работу?
И в-пятых. Помните историю? Рассказывают, что Генри Форд как-то нанял эксперта, чтобы тот оценил деятельность его компании. Через несколько недель эксперт пришел к мистеру Форду с весьма положительным докладом, отметив только один недостаток «Это мужчина в соседнем кабинете, — пожаловался эксперт. — Когда бы я ни проходил мимо, он сидит, положив ноги на стол, и дремлет. Он зря получает свою зарплату, мистер Форд». «А, он… — ответил мистер Форд. — Как-то он предложил идею, которая сэкономила нам миллионы. В тот момент его ноги были в таком же положении».
Добрый день.
Появилось очень много класификаций... Планктон, имитаторы , не функциональные, манипуляторы, паразиты на теле компании... и так далее, но не одна из статей не дает ответ, а каким должен быть сотрудник , реальный . а не вымышленный и не подходящий под слоган сыра Хохланд ''Фантастика''..
При этом каждая такая статья в своем роде тоже попытка руководить разумом читателей.
Все в этом мире имеет всегда две стороны, и слова ПЛОХОЙ или ХОРОШИЙ очень обтекаемы, и очень часто сами руководители набирают себе сотрудников по своему стилю, а потом проходит время и они , опа....... Планктон, имитаторы , не функциональные, манипуляторы, паразиты на теле компании...
Может начать с себя))))
И отдельное спасибо автору - статья несомненно полезная и интерестная.
1. Как говорил т. Сталин руководителю Союза писателей СССР, который жаловался на некоторых из них:
''у меня для Вас других писателей нет''.
2. Как я понимаю задачу менеджмента организации: сделать надежную систему из ненадежных элементов.
3. Широко известна классификация сотрудников на два типа Х и У. У - самомотивированы, активны. Х - пассивны, склонны решать свои вопросы, их нужно контролировать, мотивировать и т.п.
Большинство сотрудников ближе к категории Х.
Но отобрать в коллектив исключительно сотрудников, которые относятся к типу У возможно только в малых организациях. Поэтому менеджмент должен уметь работать с любыми типами сотрудников.
Если в компании преобладают нефункциональные сотрудники, это свидетельствует, прежде всего, о нефункциональности руководителя (-ей) этой компании.
«Как страшно жить!»
Вокруг так много плохих специалистов!
А у этих «плохих» специалистов есть самолюбие. Есть стремление к самореализации. Есть потребность в самоуважении и признании. Есть дети, для которых они – самые лучшие. Есть друзья. …
Статья мне не понравилась. Но, выскажусь галантерейно, как в палате лордов.
[COLOR=gray=gray]Если бы Декларация Сообщества позволяла, я применил бы к автору статьи термины «бесполезное …» и «двуногая субстанция».
Но, Декларация Сообщества не позволяет применить к автору статьи термины «бесполезное …» и «двуногая субстанция».
Поэтому, я не применил к автору статьи термины «бесполезное …» и «двуногая субстанция».
[/COLOR]
При всём сумбуре статьи не могу не согласиться с определениями автора. Имитаторов первого типа можно перевоспитать. Они как правило безабидны и если хорошо разбираются в процессе, то ними можно сработаться если они не ленивы. От вторых и третьих нужно без эмоций избавляться. Делу мешают. Встречался с такими ив России и в Америке.
Идеальный сотрудник- директор сервисной компании ''Я Сам'', - хозяин результатов своей работы.
Автору спасибо за попытку классифицировать. Хотя я согласен не со всеми доводами ...
Я и в себе вижу многое из того ''отрицательного'', что с точки зрения автора губительно для компании.
Знаю людей в нашей компании, которые ведут себя похожим образом и подпадают под те или иные классификации автора.
Про себя умолчу, но те ''похожие'', кого я знаю, приносят реальную пользу, которая может быть посчитана в абсолютных цифрах. И это есть причина того, почему они продолжают работать в компании.
Всё же любые рабочие пространства, будь то офисы или цеха, есть социумы саморегулируемые.
В них также кто-то ''рулит'', кто-то выживает. Но всё это происходит на одном уровне. Т.е. вынесение проблем на уровень ''выше'' происходит гораздо реже, чем хотелось бы. И здесь чем меньше внимания человеческому фактору уделяет непосредственный руководитель, тем выше риски нестабильности ... со всеми вытекающими ...
Но вернёмся к истоку, когда только принимается решение о найме нового сотрудника.
Не стоит забывать, что на собеседовании с потенциальным наймитом никакой супер-руководитель не определит психологическую линию поведения претендента. Интуиция, да. Но не психология.
Да и собеседует руководитель как раз для понимания компетенции и/или потенциала развития рекрута. Ведь будущему руководителю, при условии его компетенции, в разы проще определить именно то, на сколько собеседуемый соответствует той должности, на которую претендует.
Даже если руководитель считает, что он в состоянии сам ''определить'' собеседника, он также должен понимать степень влияния стресса, возникающего при первой встрече.
Испытательный срок тоже не решает этого вопроса. Режим работы испытуемого отличен от реально существующего в компании. Я имею ввиду режим не ''с 9 до 18'', а нагрузку и ответственность сотрудника.
Я думаю, что в компании обязательно должны быть HR менеджер и психолог, а лучше и то и другое в одном лице. И не важно, штатный он или на аутсорсинге.
Тонка грань финансовой заинтересованности этой фигуры в найме нового сотрудника до его найма и/или в течение какого-то времени после того, как сотрудник уже начал ''отбивать'' потраченное.
Беспристрастное собеседование есть почти дружеский разговор по душам, после которого руководитель и психолог совместно анализируют произошедший разговор. Так определяется баланс целесообразности найма конкретного человека.
С этого всё начинается. И, как можно заметить, нюансов много.
Далее испытуемый вливается в коллектив и здесь его обязательно ненавязчиво контролировать, чтобы как раз увидеть те задатки, о которых сказано в статье. И опять анализировать.
Чем больше мы увидим в самом начале, тем легче будет прогнозировать перспективу ...