Большинство руководителей, «экономящих» время на инструктажах и разъяснениях сотруднику, освободившееся время тратили именно на то, что работали за этого работника сами. Поскольку сотруднику другую работу в это же время не поручали, сводили на «нет» необходимость присутствия этого работника на рабочем месте. В целом, идея обучать сотрудников именно личным примером спорная. Взять, для примера, хотя бы главного бухгалтера мелкой оптовой фирмы. Бухгалтер утверждает, что ей некогда обучать других, в бухгалтерии и без того много срочной работы. Чтобы не тратить время на разъяснение рядовому бухгалтеру сути допущенных тою ошибок, она решает показать на своем личном примере, как надо работать. Для этого главный бухгалтер сама набила в интернет-банкинг 100 бухгалтерских платежек. Хочется сказать, молодец! Рассмотрим, какой на самом деле пример этим поступком она подала работникам.
Главный бухгалтер, отложив важные дела, набивала платежные поручения весь день. Со стороны она выглядела, признаться, как дятел. Может, она что-то другое хотела изобразить? Но где же тут завораживающий вдохновляющий личный пример? Когда руководитель сидит и набивает что-то в компьютер весь день с отсутствующим или демонстративным видом? Она явно не позаботилась о своем имидже. Таким образом, будучи руководителем, она нашла на эту, далеко не самую интеллектуальную работу, около пяти часов рабочего времени, когда на обучение сотрудника требовалось лишь 30 минут! Кроме того, вместо времени на инструктаж, она легко выкроила 20 минут, чтобы «разнести в пух в прах» работу подчиненной в присутствии ее коллег. И вконец, испортив всем настроение и мотивацию, нанесла ущерб компании, который тоже надо бы посчитать. После этого она совершила следующую по счету глупость, иначе не назовешь ее действия. Пять часов она работала за своего сотрудника, и это – чистое, выброшенное в мусорную корзину время. Компания начислила зарплату за этот труд не ей, а отстраненной от работы молодой бухгалтерше.
Кто оказался в более выгодном положении – руководитель, у которого «нет времени» на обучение и инструктаж людей, или ее подчиненная? А та, кстати, весь день отдыхала, пила чай с коллегами, обсуждала неприятный разговор с бухгалтером, и за то же самое время успела настроить против руководителя весь коллектив, пока та за нее в поту работала?
Что получила компания? Бездействующего, мало загруженного провокатора, – это раз. Поддержавший нерадивую бухгалтершу, ополчившийся на главбуха коллектив, – это два. И пример того, как не надо руководить, – это три.
Среди модных тем в сфере обучения персонала – наставничество. Но тема лишь муссируется на разных уровнях, а на практике руководителей не часто застанешь за обучением персонала. Некоторые предпочитают свой тяжкий руководящий труд делать еще труднее, попросту работая за сотрудников сами, и такой сорт руководителей не скоро сможет управлять счастливо – для этого нужно научиться внутренне чувствовать себя свободным от чужих дел.
Генеральный директор одной компании, когда-то инициировавший создание фирменного корпоративного сайта, и с увлечением написавший для него большинство статей, теперь утверждает, что «невозможно объяснить другому человеку, какие именно статьи он хочет видеть на сайте». Поскольку он много времени тратит на написание статей, у него, действительно, уже наработался определенный опыт в этой области, чего не скажешь о его маркетологе, которому он просто не дает возможности приобрести таковой. Конечно, первые статьи маркетолога были бы неудачными, и опыт приобретался бы путем проб и ошибок. Но часто так бывает, что у руководителей просто не хватает терпения ждать, «пока сотрудник научится или «набьет руку». Многие компании сразу хотят иметь готового профессионала, либо, сами же наняв работника слабее, не поручают ему сложных заданий. Тем самым, работник остается на том уровне развития, что был, даже проработав в компании пару лет. К этому времени сотруднику кажется, что он уже чего-то большего стоит (люди часто путают выслугу лет на предприятии с ростом собственной производительности труда), а поскольку в настоящем бою ему так и не довелось побывать, у него сформировалась неадекватная завышенная самооценка. И вот он уже идет говорить с вами о повышении зарплаты.
Нужно с опаской относиться ко «все время занятым» руководителям. К людям, которые говорят, что у них катастрофически ни на что не хватает времени! Я не удивлюсь нисколько, если на нехватку времени сошлется глава государства, чей регламент расписан на год вперед. Но если человек не руководит целой страной, а управляет средней и крупной компанией, и, тем более, отделом, достаточно отснять на видеокамеру один его рабочий день, чтобы с точностью до минут сказать, сколько времени он занимался именно руководящей работой, то есть своими прямыми обязанностями.
Если проанализировать рабочий день генерального директора из нашего примера, то в дни, когда он писал статьи, всеми остальными делами (а это такая «чепуха», как работа по управлению компанией) он занимался мимоходом. Этот руководитель вгонял себя в цейтнот каждый раз, когда поступала новая партия товара, и срочно надо было разместить на сайт его описание. Если одновременно с этим ему срочно было необходимо написать отчет акционерам, работа с сайтом замораживалась вообще. Для генерального директора в такой ситуации работа с сайтом будет казаться мелочью, проблемой не такого большого масштаба, как непредоставленный вовремя отчет акционерам. Поэтому он легко ее забрасывает. С точки же зрения развития продаж, для клиентов, ожидающих новой информации, – это катастрофа. Если бы работа с самого начала была поручена отделу маркетинга, для них она была бы самой важной и срочной по степени значимости, и они бы уж точно не забросили работу с клиентами. Таким образом, получается, что вышестоящее руководство, вмешиваясь не в свои дела и делая не свою работу из «благих побуждений», вредит компании. И оно-то как раз все время и говорит: «Я занят». И эти люди действительно, заняты, но, осторожно! Они заняты чепухой, которая вовсе не была бы таковой для сотрудника, который обязан делать эту работу.
Вы думаете, он не мог бы делегировать другим людям подготовку отчета акционерам? Сбор данных для отчета можно делегировать линейным руководителям, но ведь, как рассуждает: «Пока им объяснишь, что нужно, они ж не поймут. Тут сложно». Поэтому и этот руководитель все время и опять «занят». Конечно, у такого человека много дел, если одной рукой он пишет статьи для сайта, другой отчет акционерам. Третьей руки у него нет, поэтому руками в компании сейчас никто не водит, то есть никто не «руко – водит».
Стиль работы «вечно занятых», замотанных текучкой руководителей подразумевает, что кроме выполнения одной непрофильной работы, они на себя взваливают множество других, таких же «небарских» дел. Например, этот генеральный директор, мой клиент, еще и сам ездил на переговоры ко всем региональным дилерам, не доверяя начальнику департамента продаж. Поэтому он еще и постоянно «не вылезал» из командировок. Он сам занимался подготовкой выставки, так как у него большой опыт, он ведь уже немало выставок провел, а начальник отдела маркетинга, как мы недавно выяснили с вами, парень неопытный, ему нужна «помощь» (причем, он сам ее не просил, это генеральный за него решил). Генеральный директор лично отбирал эскизы сувенирной продукции компании. И при заказе канцелярских товаров в компанию иногда сам смотрел каталог, так как «секретарь компании глупа и не сможет нормально выбрать». И это еще не весь список «работ», которыми он серьезно занят… из-за того, что «все вокруг глупы».
Если внимательно приглядеться, руководители, не распределяющие задания между своими подчиненными, как раз и являются самыми занятыми люди в мире! Много таких занятых «бизнесменов» вы найдете на уровне и малого, и среднего звена. И даже так бывает, что чем меньше в отделе работает людей, тем больше «занят» руководитель. Логики здесь никакой нет. Вроде бы, кажется, чем меньше людей, тем менее должен быть загружен руководитель. Ведь руководящей работы с малым количеством персонала должно быть меньше… Однако, в том-то и проблема, что если дать такому руководителю в подчинение большое количество людей, он будет загружен либо так же, либо больше. Количество подчиненных напрямую не влияет на процент личной занятости именно такого сорта руководителей. Суть в том, что такие люди, я их называю несчастными руководителями, не открыли для себя секрет счастливого руководства: управляй, а не делай сам, доверяй, но проверяй. Чем больше вы доверите, тем меньше со временем придется проверять. Более того, функция контроля с руководителя ни при каких обстоятельствах не снимается и она не подлежит делегированию. Поэтому доверять можно смело, если у вас отлажена система контроля!
То, чем вечно заняты иные руководители, как раз и делает их несчастными людьми. Эти люди просто не знают, что загнали себя в цейтнот срочных дел, потому что добровольно взяли на себя роль… воронки. Другими словами (и эти слова сейчас будут не очень приятными), такие руководители выполняют в компании и в своем отделе (каким бы большим или маленьким он ни был) роль мусорной свалки. Места, куда сливаются все задачи, которые не хотят делать другие люди, либо им никто не поручил выполнение этих задач. Например, из-за того, что руководителю было некогда остановиться и подумать, кто бы еще, кроме него, мог это сделать. Думать в этом направлении ему мешает, якобы, отсутствие необходимых компетенций у персонала. То есть он искренне верит, что поручить выполнение этих задач «некому». Конечно, некому, ведь он всегда экономил время на обучении, разъяснениях, инструктаже. Он не был для своих подчиненных наставником. Он же вечно занят был исполнением задач, которые нужно было делегировать, ему некогда было каждого учить работать. Иногда он отправлял людей на тренинги, но тренинг навыков и обучение написанию отчета, который ты раньше никогда не делал, – разные вещи.
Конечно, существуют в руководстве такие задачи, которые не подлежат делегированию именно по той причине, что «пока будешь объяснять, пожар достигнет верхних этажей». Но я специально не пишу о таких задачах, потому что руководители, не умеющие делегировать полномочия, хватаются за эту отговорку и все подряд задачи списывают на этот фактор. Такие управленцы лгут сами себе. Иному руководителю если сказать, что такие-то и такие-то задачи не подлежат делегированию, то сразу видишь, как он радостно все задачи «притягивает за уши» в эту категорию.
К примеру, пусть генеральному директору не нравится, как пишет статьи маркетолог. ОК, но тогда он мог бы заняться такой руководящей работой – как отбор кандидата на эту должность. Взял и нашел бы людей, которые умеют писать статьи лучше него. Хотя и эта задача – не его. Эта задача делегируется менеджеру по подбору персонала. Но вместо демонстрации «руководящего» поведения, он продолжает твердить о том, что «у него нет времени» знакомиться с тем «бредом, который напишут эти маркетологи». А кто же управляет компанией, пока он занят узкой специализированной деятельностью и пишет что-то сам? Если генеральный директор не управляет, то либо никто не управляет вообще, либо ваша реальная власть ушла к другим людям. И тогда, что ни говори, а получится опять глупость: если специализированную работу по написанию статей руководитель не делегирует из-за того, что не доверился собственным маркетологам, то работу по управлению компанией он доверил вообще, не глядя, не зная кому, в чьи руки! Так, может быть, неумение делегировать полномочия – это действительно не проблема, не навык, не умение, а глупость?
Сравните сами – не доверять написание статьи, но при этом, доверить всю фирму вообще господам «Хаосу» и «Бардаку». И теперь мы знаем, что в бизнесе можно выглядеть глупо, будучи умным и даже гением в написании статей!
Когда руководитель говорит, что у него нет времени на то, чтобы делегировать полномочия, почему у него всегда находится время на то, чтобы выполнить эти работы самому?
Когда вы считаете себя более профессиональным в той работе, которую должен сделать подчиненный, лучше поделиться с ним опытом и стать в его глазах уважаемым экспертом!
Сэкономленное на делегировании полномочий время можете смело выбросить в корзину. Истории менеджмента не известны случаи, когда руководители использовали такое время грамотно, либо в их функции не входило руководство другими людьми.
Цитата М.Кузнецов: "Каша в головах гиперактивных консультанш сильно им мешает."
Мое ЛИЧНОЕ мнение, что говорить более или менее квалифицированно об управлении компанией может человек имеющий не меньше 3 (три) лет опыта управления компанией составом больше 100 человек.
Автор, типичный КНИЖНЫЙ консультант. Приведенный пример явно искусственный, выдуманный автором для демонстрации скоупа ошибок управления. Искусственный потому, что приведенные ошибки абсолютно "детские". С такими ошибками человек НЕ МОГ вырасти выше руководителя группы и там бы застрял навсегда. За свой многолетний опыт я таких "чудиков" на ТОП позициях не видел...
Статья явно рекламного характера о чем и свидетельствует "глава из книги".
Пользы - ноль, но и вреда никакого...
Хорошо написано! Если нанял на работу человека, так доверяй ему! Или нанял его, чтобы подтвердить собственную уникальность и незаменимость? Или превосходство?