Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете. Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми. Иногда это получается легко и непринужденно, а иногда все идет наперекосяк, и вы только мешаете друг другу. Бывает и так, что сотрудники, которым поручено важное дело, ссорятся друг с другом, а когда приходит время предъявить результат — начинают кивать друг на друга. Это, мол, должен был сделать другой. Случается и так, что вы планируете получить от кого-то из ваших сотрудников некий промежуточный результат (например, проект договора), творчески доработать его напильником и передать дальше. Ждете-ждете, а результат — ни в борщ, ни в красную армию.
Чтобы понять причины этого вопиющего безобразия и начисто его искоренить, нам придется разобраться в том, как правильно координировать работу подчиненных.
Самый простой вариант, с которого все начинается, это прямое управление. Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад. И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:
1. Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
2. Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.
Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо.
Следующий механизм координации — стандарт процесса. Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники, в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте. Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно. Однако у этого механизма тоже есть проблемы:
1. Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
2. Со временем любое правило устаревает: чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.
Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца XVIII века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.
В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать. Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку. Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы, и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам. В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого.
Но и тут есть ограничения, которые нужно учесть:
1. Группа, которой придется согласовывать свои действия, не должна быть больше тех же 9±2 человека, иначе сотрудники просто не договорятся между собой, либо это будет занимать слишком много времени.
2. Группа должна быть готова к совместной работе, стихийно или с помощью руководителя пройдя через командообразование.
3. Совместно выполняемая задача не должна длиться долго.
Если группа не готова, то в конечном итоге ее члены просто переругаются между собой. И чем менее «командообразованы» сотрудники, тем быстрее это произойдет. Последствия такого конфликта могут быть куда серьезнее, чем простое невыполнение поставленной задачи.
Избежать конфликтов можно, если использовать стандарт результата. Это подразумевает, что каждый сотрудник получает индивидуальную задачу и сам решает, как ее лучше выполнить. При этом сотрудник опирается на свои способности, выбирает самый эффективный способ решения задачи, получает дополнительное удовольствие от свободы выбора. Разумеется, это только в том случае, если он видит выбор, знает, как решить задачу, и способен это сделать. В противном случае у него сразу опустятся руки и вместо ударного труда он займется тягостным ожиданием грядущей расправы и/или поиском новой работы. При этом если бы ему давали прямые указания, он, скорее всего, задачу бы решил.
В тот момент, когда руководителю надоедает гадать и угадывать, может или не может сотрудник выполнить ту или иную задачу, на сцене появляется новый механизм координации: стандарт квалификации. Руководитель набирает сотрудников с более-менее подтвержденной квалификацией в какой-то области. На должность главного бухгалтера берут человека, закончившего финансовый вуз, юристом назначают выпускника юрфака, слесаря берут из пту, и только на должность генерального директора непонятно кого брать: то ли бывшего военного, то ли выпускника кулинарного техникума, то ли выпускника MBA. Подразумевается, что если человека чему-то учили пять лет, а затем он еще пару лет где-то поработал, то есть некий шанс, что он сам разберется, что ему надо делать на конкретном месте.
Теоретически шанс есть. А на практике все упирается в отсутствие реальных стандартов в системе образования. Мало того, что разные вузы дают принципиально разных специалистов с одним и тем же названием, так ведь и качество подготовки ниже плинтуса. В какой-то мере выручают международные стандарты квалификации в виде различных профессиональных сертификатов, но их сравнительно мало.
Есть и еще один интересный эффект реального стандарта квалификации. Профессионала бывает сложно заставить сделать вещи, которые идут вразрез с его этикой или о последствиях которых он (как профессионал) прекрасно осведомлен. Вот, например, просите вы бухгалтера документ подписать, а он вам: ни за что, я за это сидеть не собираюсь! Вы ему: так для блага компании же! А он: мне плевать, у меня дети! Хорошо это или плохо с точки зрения руководителя — зависит от ситуации.
В идеале нам хотелось бы, чтобы цели компании сотрудники ставили как минимум на один уровень со своими личными целями. Механизм координации, при котором все сотрудники знают, понимают и считают своими собственными цели компании называется индоктринацией. История знает такие примеры. СССР в послевоенные годы, когда страна искренне строила коммунизм, или японцы (до недавнего времени). Это долго, дорого и сложно, но очень заманчиво.
На практике ни один руководитель не использует только один механизм координации, чаще всего ему приходится использовать несколько сразу или даже все одновременно. Задача руководителя при этом — осознанно выбирать наиболее подходящие механизмы координации и учиться качественно их реализовывать.
Фото: pixabay.com
Жаль, рейтинге статьи нет пункта ''вред''.
Коллега, извините. Вы выступили публично, затронув фундаментальную беду нашего менеджмента – постановку задач. Не смог удержаться.
По порядку.
1. ''Если у вас более одного подчиненного, то вы меня поймете.''
Не о том. Получается, что у управленца одна забота - подчиненные. Чьи-то подчиненные – это чья-то власть. Они будут терпеть того, кто сверху ради «кнута и пряника», даже если вы будете путать их использование. К делу прямого отношения власть не имеет. Все будет зависеть от личности начальника. Но даже в этом случае, власть всегда гнобит творческий подход. Раздутая тема важности орг.структуры. Польза от орг.структуры (читай, власти) может быть только одна - не мешать!
2. ''Даже если нет ни одного, все равно вам приходилось что-нибудь делать совместно с другими людьми.''
Во! Это главное! Чем сложней ваша задача, тем меньше шансов вам решить ее в одиночку. Нужны спецы.
3. ''Самый простой вариант, с которого все начинается, это прямое управление. Мы четко и подробно ставим каждому из своих подчиненных задачу. Ты — стой здесь, ты — иди туда, а ты — бери вот этот ящик и тащи на склад.''
Главная ошибка (если не сказать хитрость) управленцев – постановка задачи как действия, а не как результата. При этом предполагается, что результат очевиден. А он удивительно разный. Подходящая концепция, когда надо имитировать деятельность и съесть с аппетитом немалые ресурсы. Именно на этой логике строится работа с 8 до 18. Все при деле. Очень популярна в государственных структурах.
4. ''И все бы хорошо, но этот механизм координации может быть эффективным при соблюдении двух условий:
1. Руководитель должен знать, что делать, лучше, чем любой подчиненный, ведь принимать решения лучше наиболее компетентному в конкретном вопросе человеку.
2. Количество подчиненных не должно превышать 9±2, так как при большем их числе у руководителя не остается времени ни на что другое.
Когда руководитель выходит за рамки этих ограничений, качество управления резко снижается. ''
Нет тут никакого ни качества, ни количества управления. Узкая специализация. Так работает бригада каменщиков или продавцов. А бригадир объемы работ распределяет и процентовки ставит.
5. ''...Либо команды запаздывают, либо принимаются непродуманные решения, и авторитет руководителя падает, либо руководитель проводит на работе круглые сутки, что тоже недопустимо...''
Этот «авторитет» называется лояльностью, и слово «команды» здесь очень к месту.
6. ''...Следующий механизм координации — стандарт процесса. Руководитель создает правила, по которым должны работать сотрудники,''
Все верно, коллега!
''...в том числе и в моменты отсутствия руководителя на рабочем месте.
Эти правила могут содержаться в устных распоряжениях, регламентах, инструкциях, техпроцессе и так далее. С помощью этого механизма можно координировать работу практически неограниченного количества людей, что уже само по себе ценно.''
А вот тут уже не понял. Что за правила создал начальник, если нужно его присутствие? Опять получается, что в правилах этих описаны только области компетенции сотрудников. В них нет регламентации работ и результатов. Плохой аналитик создавал эти регламенты. И как можно регламентировать на уровне устных распоряжений? Нет здесь никакой регламентации.
К сожалению, часто приходится сталкиваться именно с таким уровнем моделирования бизнес-процессов – функции, а не работы. Работа конечна во времени, в ней определен результат и понятна добавленная стоимость. А функция - набор навыков в определенной области. Нет в ней ни начала, ни конца. Поэтому и бюджеты на функции могут быть безответственно любые. Хорошо помню бюджетирование.
7.''...Однако у этого механизма тоже есть проблемы:
1. Регламенты и правила могут описывать только то, что регулярно повторяется, для уникальных случаев они не подходят.
2. Со временем любое правило устаревает: чем больше было создано регламентов, тем больше придется переделывать.
Стандартизация процесса почти не применима к деятельности, связанной с развитием организации. Попытки жестко стандартизировать все процессы превращают организацию в подобие прусской армии конца XVIII века: на параде выглядит красиво, но в реальной войне почему-то побеждают другие.''
Ну, батенька, хватили. БП позволяют стабилизировать деятельность компании на определенной уровне на определенный срок. Накопленный в них опыт не требует от сотрудников что-либо придумывать от себя. Хорошие БП приближаются к технологии, где творческая составляющая исполнителей равна нулю. А это снижение себестоимости. В силу понятных причин БП необходимо менять, опять закрепляя бизнес уже уже в других координатах. Владение нотациями моделирования – это один из стандартов общения управленцев. Но наши, почему-то, считают это ниже своего достоинства и нанимают для этих целей специалиста или создают отдельное подразделение.
8.''В некоторых случаях имеет смысл переложить бремя координации на самих подчиненных: вот вам задача и сами разбирайтесь, как вы будете ее выполнять. Этот механизм координации называется взаимное согласование и имеет несколько полезных свойств, которые нам необходимо по возможности использовать.''
Любое согласование – это нежелание брать на себя персональную ответственность за конечный результат.
9. ''... Во-первых, таким образом мы снижаем свою управленческую нагрузку''
А это главное?
10. ''...Во-вторых, у каждого из сотрудников есть свои сильные и слабые стороны, которые позволяют наиболее эффективно выполнять какие-то части работы, и никто эти особенности не знает лучше, чем сами сотрудники. Вот пускай каждый и возьмет себе часть задачи по силам.''
И эти ребята не надорвутся!
11.''...В-третьих, члены группы будут контролировать и мотивировать друг друга — ведь никому не хочется делать работу за другого''
Класс! Работать никто не собирался.
Мое мнение. Задача не является таковой, если отсутствует хотя бы один из перечисленный ниже параметров.
А. Формулировка задачи, как формулировка ожидаемого результата в будущем. Точка в системе координат, а не туман.
Б. Календарная дата реализации. Вынесено отдельно из первого пункта. Для ясности. Не срок, а именно дата, когда задача должна стать фактом.
В. Фамилия, Имя, Отчество постановщика задачи. Это автор, это тот кому больше всех надо. ''Объективных'', т.е. без автора, задач не бывает. Вам пудрят мозги.
Г. Фамилия, Имя, Отчество Ответственного ресурса. Это тот кто взялся за реализацию задачи на определенных условиях. Ответственный ресурс может быть только один. Его условия по реализации задачи, пересчитанные в деньги - бюджет задачи. Ответственность добровольная, а не в рамках подчинения. Человек вправе отказаться от предложенной постановщиком задачи без объяснений, за что ему СПАСИБО. Т.е. ответственность - это право отказаться от конкретной задачи или обязательство ее выполнить . Две стороны одной медали. Ответственность, т.е. умение работать с рисками, и определяет в большей степени бюджет задачи.
Д. Документированная (письменная) форма, в которой указаны все предыдущие параметры. Устных задач не бывает.
Жизненный цикл задачи:
1.Зачатие. Интимное дело в голове постановщика. Совокупляются Мечты и Проблемы.
2.Рождение. Формирование всех пяти пунктов.
3. Смерть. Дата предопределена - пункт Б. Перенос задачи на другую дату - абсурд. Это другая задача.
Еще один момент.
Все три вида управленческой культуры - функциональный, процессный и проектный, будут существовать в разных пропорциях в любой компании. На этапе становления бизнеса преобладает функциональный и проектный, когда задачи ставят себе сами и системности в этом деле нет. Функциональный не исчезнет, останется и в зрелых компаниях - бухгалтерия, юристы. Хотя, будут исключения. Например, получить положительное заключение арбитражного суда. Со временем, накопленный специалистами опыт должен быть документирован и стать достоянием фирмы. Здесь без бизнес-процессов и регламентов не обойтись. Но они должны появится после систематизации проектной деятельности, где понятия работа, задача, результат, ответственность являются основополагающими. В этом случае, БП будут модифицироваться логично, закрепляясь на рубежах, отвоеванных проектами. Плохо дело, когда будем строить БП от функций. Толка не будет.