Управление инцидентами, или Как руководителю побороть текучку

Дмитрий Кувшинов, «Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмерка», — Спб., «Написано пером», 2014

Дмитрий Кувшинов приводит выдержки из своей книги, рассказывая об одной функции менеджера, описание которой редко встречается в деловой литературе – функции управления инцидентами. Автор считает, что именно неспособность большинства руководителей справляться с возмущающими событиями закрывает для них путь наверх по карьерной лестнице.

Управление инцидентами, или как нам побороть текучку и шагнуть на новый управленческий уровень

Если вы руководитель и хотите поднять результативность своей работы, то наверняка вы задавались вопросом, насколько эффективно вы тратите свое время, исполняя управленческую работу. Самый простой способ понять это – провести фотографию вашего рабочего дня и посмотреть, на какие управленческие функции уходит драгоценное время.

Обычно, приступая к данной работе, мы заготавливаем бланк, куда методично заносим все наши работы, кратко описывая их, проставляя время выполнения и относя каждую из них к какой либо управленческой функции. Напомним, что обычно к функциям управления относят:

• Планирование
• Организация
• Мотивация
• Контроль

Если вы педантично подойдете к данной процедуре, то, скорее всего, результат вас удивит:

1. Вы обнаружите, что весомое количество времени у вас занимают работы не связанные с управлением, а встроенные в процессы вашего подразделения. Вы оформляете документы, ведете сложные переговоры с контрагентами, участвуете в инвентаризациях, организуете ремонт или закупку различного оборудования и т.д.

2. Вас заедает ежедневная текучка. Петров опять опоздал на работу, надо дать нагоняй, у водителя Сидорова разрядился аккумулятор и не заводится машина, в офисе протекла батарея, надо на время ремонта пересадить двух работников, диспетчер Иванова в очередной раз переругалась с бухгалтерией и настрочила кляузу. Можно продолжать до бесконечности, у каждого руководителя свой «суповой набор».

В результате, обычно получается, что на управление мы тратим меньше времени, чем на работы, связанные с вышеперечисленными двумя пунктами. На мой взгляд, для эффективного руководителя это ненормально.

Чтобы сократить ваше время на выполнение неуправленческих функций из первого пункта, интуитивно понятно, что надо делегировать их исполнение вниз, вашим подчиненным. Конечно, делать это надо без фанатизма, опираясь на целесообразность и здравый смысл. О делегировании много сказано, настоящая статья не об этом, давайте с вами поговорим о наших работах из второго пункта, о том, как нам побороть текучку.

Инциденты - что это такое?

В работе, как и в жизни, не бывает все гладко. Как бы вы хорошо ни настроили работу своего отдела, всегда что-то происходит, возникают какие-либо препятствия для достижения плана, и под угрозой могут стать взаимоотношения с вашими контрагентами, либо что-то ломается и происходит потеря качества выпускаемой вашим подразделением продукции. Такие события мы будем называть инцидентами.

В литературе по управлению редко говорится об этом аспекте (в основном только в сфере управления IT-службой), хотя у линейных руководителей (да зачастую и на более высоких уровнях руководства) работа с инцидентами съедает огромный временной ресурс. Инциденты – это вторая причина, почему руководитель должен всегда быть на месте и незамедлительно принимать решения по их устранению (первая – это необходимость контроля протекающих в подразделении процессов).

Итак, давайте разберем, какие бывают инциденты. Варианты могут быть самые экзотические, как, например, удар молнии в офисное здание или неожиданная для директора беременность главного бухгалтера в разгар налоговой проверки.

Принципиально инциденты можно разделить на четыре типа:

1. Инциденты, связанные с нарушением технологии, правил, процедур (всегда есть конкретный виновник).

2. Инциденты, связанные с плохой постановкой технологии, отсутствием правил и процедур (скорее всего, недоработали вы сами либо вышестоящее начальство).

3. Случайные события, на которые мы не можем повлиять.

4. Человеческие конфликты.

В этой статье мы не будем затрагивать вопросы управления конфликтами, на эту тему есть достаточно много хорошей литературы, и потом, как правило, конфликты не съедают так много времени, как инциденты первых трех типов. Давайте о них и поговорим.

Суть работы руководителя с инцидентами:

• Минимизировать ущерб от их последствий.
• Сделать так, чтобы они никогда не повторялись.

Этапы работы с инцидентами

Итак, в чем состоит конкретная работа:

1. Определить, что произошло.

Иногда, докладывая вам о случившемся, сотрудники показывают лишь вершину айсберга, поэтому надо обязательно докопаться до истины, досконально разобраться, что именно произошло.

Рис. 37. Все хорошо, прекрасная маркиза!

Надо понять, каков масштаб события, к какому типу данный инцидент можно отнести. По хорошему, каждый инцидент нужно зарегистрировать, хотя бы для того, чтобы можно было в последствии подытожить статистику.

2. «Потушить пожар».

Провести мероприятия по решению инцидента, по возможности минимизировав ущерб. При этом надо согласовать данные мероприятия со всеми заинтересованными сторонами (контрагентами, начальством, если необходимо, с коллегами и подчиненными). Данный этап хотя и стоит под номером два, но нередко заниматься «тушением пожара» нам необходимо сразу по мере его обнаружения. Выяснять, что произошло (1 этап), можно и позже.

3. Определить ущерб.

При этом надо определять полный ущерб, не забывая о косвенных и сопутствующих затратах. Это нужно, во-первых, чтобы понять масштаб бедствия, а во-вторых, для разработки мер наказания виновных лиц.

4. Разработать мероприятия по предотвращению повторения инцидента.

Это одна из самых главных задач хорошего руководителя. Плохой будет вечно бороться с повторяющимися случаями, проклиная текучку и жалуясь на обстоятельства. Хороший руководитель обязательно произведет необходимые изменения либо в работающих регламентах, либо создаст новые, обучит по ним своих подчиненных и возложит на них ответственность в случае повторения инцидентов. В основном производимые уточнения регламентов касаются функций организации (изменения технологии, оргструктуры, распределения прав и ответственности сотрудников, уточнения системы мотивации и пр.). Очень часто в качестве меры по предотвращению инцидентов применяется дополнительное обучение сотрудников.

5. Определить и наказать виновника.

С этим советую не торопиться. Сначала надо понять, нет ли в случившемся вашей вины, либо вины вышестоящего руководства или смежных подразделений. В большинстве случаев так и бывает, и если быть честными перед собой, то причиной многих инцидентов является наша недоработка. Мы что-то не предусмотрели, не додумали, не прописали в регламентах, не объяснили, не обучили и т.д.

Наказывать подчиненного можно только тогда, когда любой может определить, «Кто нарушил» и «Что нарушено». В основном это касается только инцидентов, связанных с нарушением технологии, правил и процедур. Если технология, правила и процедуры вами хорошо проработаны и доведены до сведения подчиненных – честь вам и хвала.

Вы определяете виновника и налагаете на него взыскание. Здесь главное, что наказание должно быть неотвратимым (пусть это будет даже просто устное порицание), соразмерным и справедливым.

Масштаб инцидентов

Если случился инцидент, то после того, как вы определили, что, в сущности, произошло, нужно определить масштаб инцидента. Все инциденты лучше делить на три части, в зависимости от их масштаба:

• Крупные
• Средние
• Мелкие

Допустим, вы руководите участком производственного цеха. Понятно, что если сегодня опять опоздал Петров, а через час обрушилась крыша производственного здания вашего цеха, то это разные по уровню инциденты. И, конечно, надо применять разные подходы к управлению инцидентами разного уровня. С Петровым, думаю, справитесь вы сами, даже, вполне возможно, вы поручите разборки с опоздавшим вашему бригадиру, а на рухнувшую крышу сбежится все руководство вашего завода, и, скорее всего, вам не поручат с этим разбираться, а организуют комиссию, где точно не вы будете председателем.

Отсюда вытекают следующие принципы работы с инцидентами разного уровня:

• Делегируйте, по возможности, полномочия по решению мелких инцидентов на нижний уровень управления, привлекайте для этого, так называемых, старших специалистов и ключевых работников. Думаю, что докладывать наверх о таких случаях вы не будете.
• С инцидентами среднего уровня справляйтесь сами, ограждая вышестоящее начальство от проблем не его уровня. Здесь о случившемся ваше руководство надо поставить в известность, так как речь идет уже о достаточно важных событиях. Не переживайте, ничего не случается только у тех, кто не работает. Я думаю, будет здорово, если ваш шеф узнает, как вы реагируете на данные события, пусть даже вы сами где-то что-то не предусмотрели, и даже были виноваты в случившемся. У меня есть близкий друг, долгие годы работающий наемным руководителем высокого ранга. У него есть замечательная фраза, которую я рекомендую всем: «Мало хорошо сделать свою работу. Надо еще ее правильно показать своему шефу». Но, конечно, все в пределах разумного.
• О крупных инцидентах докладывайте наверх незамедлительно. Конечно, мы все считаем себя очень умными и эффективными, но, скорее всего, ваш шеф – человек более опытный, обличен большей ответственностью, чем вы, и с задачей справится лучше вас.

Но, если вы хотите вырасти по службе, не сидите без дела. Активно помогайте решать свалившуюся проблему, предлагайте различные варианты путей выхода из ситуации и обязательно предлагайте мероприятия, чтобы этого инцидента больше никогда не произошло. Не забывайте, в этот момент вы работаете на уровне вашего шефа, и если вы проявите себя, начальство обязательно возьмет вас на заметку и включит в кадровый резерв.

Важность грамотного управления инцидентами

Плохой руководитель часто не замечает инциденты. К примеру, если звонит недовольный клиент, то плохой руководитель, в лучшем случае, постарается его успокоить и облегченно вздохнет, положив трубку. Хороший же руководитель, кроме этого, разберется в причинах недовольства и обязательно устранит их.

В конце месяца хороший руководитель обязательно проанализирует произошедшие инциденты в подразделении, при необходимости проработает их с подчиненными на отчетном собрании. Для этого надо обязательно инциденты учитывать. Некоторые руководители отражают всю информацию по инциденту в специально разработанных бланках и регистрируют их в реестре, некоторым достаточно просто заносить все случаи на страничку своего ежедневника. Умение работать с инцидентами – важнейший показатель в работе любого руководителя.

Приведу один пример работы руководителя с инцидентами:

На заре своей предпринимательской деятельности мне приходилось самому решать вопросы с коммерческими банками. Один из первых моих банков был знаменитый тогда «Инкомбанк», филиал которого возглавлял мой институтский знакомый, Игорь Лейко, с которым мы вместе работали мастерами на крупном оборонном предприятии после окончания вуза.

Я, по простоте душевной, хотел вломиться к нему в кабинет и решить свою проблему, но не тут-то было. Желая договориться о встрече, я позвонил в приемную. Секретарь, вежливо поинтересовавшись, по какому я, собственно, вопросу, направила меня к заместителю, который, к моему злорадству, проблему решить не смог, но незамедлительно направил меня к другому специалисту. От своих коллег-предпринимателей я слышал, что в кабинет к моему знакомому попасть практически невозможно, невзирая на любые дружеские отношения – все должны решать его заместители и другие специалисты банка.

Не вдаваясь в подробности, скажу, что мой случай был неординарный и, по-моему, не попадал ни под один регламент, действующий в банке на тот момент. И я, словно шар, побившись о борта бильярдного стола, наконец, попал в лузу – секретарь, поняв, что проблему может решить только ее шеф, спокойно допустила меня к «телу».

Я ожидал, пробившись через очередь в приемной, увидеть обвешенного телефонными трубками, обложенного бумагами большого начальника, погруженного в свои проблемы. Ничего подобного. Очереди не было, я встретил своего знакомого спокойным и улыбающимся. Проблему мою он решил секунд за сорок, потом попросил принести нам кофе, а затем попросил меня подождать, пригласив в приемную пару своих подчиненных, с которыми быстро и энергично переговорил. Как я понял, одному из них немного досталось, другой что-то быстро записал. Мой случай был разобран, виновный определен и получил устное порицание. Как поступать в подобных случаях, стало ясно всем, включая секретаря. Инцидент был закрыт.

Мы посидели еще минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а еще через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.

Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил свое время только на решение важных задач.

На мой взгляд, то, как работает руководитель с инцидентами, является лакмусовой бумажкой при оценке его управленческих качеств. К сожалению, большинство начальников подразделений никогда не вырастут до уровня руководителя среднего звена. Они будут каждый день ходить на работу и разгребать рутину, костеря судьбу, небольшую зарплату и строгое начальство. При этом, из-за нехватки кадров, некоторых все таки могут повысить, и они перенесут свое неумение работать еще на один уровень вверх.

Конечно, идеальных руководителей не бывает, но давайте все-таки представим, что мы его встретили и посмотрели, как он работает:

1. Он, по возможности, постарается избавиться от неуправленческих функций, делегируя их выполнение своим подчиненным.

2. Со временем, выстроит работу с инцидентами. Повторяющиеся случаи уйдут, управление мелкими инцидентами он отстроит и передаст эту работу сотрудникам своего подразделения. Даже случайных событий станет меньше. На крыше офиса будет установлен громоотвод, и вероятность ее разрушения молнией снизится.

3. Высвободившееся время идеальный руководитель посвятит тому, чем он и должен заниматься – управленческой работе. Сначала он сосредоточится на выполнении функций организации деятельности:

• Доведет до совершенства технологию работы своих сотрудников. При необходимости опишет процессы.
• Уточнит организационную структуру, актуализирует численность, правильно распределит обязанности.
• При необходимости создаст неформальные, работающие должностные инструкции, где будут подробно описаны функции подчиненных, закреплены их права и ответственность.
• Организует удобные и комфортные рабочие места.
• Разработает систему ключевых показателей эффективности и построит работающую систему мотивации.
• Оценит, все ли работники на «своем месте». При необходимости уточнит требования к должности, нерадивых сотрудников заменит на «настоящих бойцов». Если надо, проведет ротацию персонала.
• Построит систему обучения при вхождении новых сотрудников в должность, дообучит уже работающих, поставит систему планового обучения.

4. Настроив работу подразделения, выполнив функции организации деятельности, идеальный руководитель сосредоточится на текущей управленческой деятельности, где самыми важными работами будут:

• Правильное планирование деятельности подчиненных
• Эффективное распределение ресурсов, необходимых для работы подразделения
• Построение системы контроля процессов
• Эффективная работа с оставшимися инцидентами
• Принятие отчетности и организация обратной связи с подчиненными
• Анализ работы подразделения и выработка необходимых изменений и их детальное планирование

Со временем идеальный руководитель все реже будет возвращаться к функциям организации, основные изменения будут проведены, да и текущее управление будет достаточно отстроено, подразделение начнет работать «как часы». У идеального руководителя появится свободное время. Это и есть настоящий «звонок», что ему пора менять место работы, двигаться вверх по карьерной лестнице, решать более масштабные задачи.

Заключение

К сожалению, успешных менеджеров, которые вырастают и занимают по праву место в верхних эшелонах власти компаний, выводя их на лидирующие позиции, не так уж много. Причина, на мой взгляд, здесь не столько в отсутствии амбициозных и работоспособных «героев», а, в первую очередь, в нехватке знаний по управлению у большинства менеджеров низового звена.

Поэтому одной из важнейших задач, нацеленных на повышение эффективности работы компаний, на мой взгляд, является тотальное обучение руководителей всех уровней полному функционалу управления и, конечно же, навыкам работы с инцидентами. Надеюсь, что данная статья послужит еще одной каплей в копилке знаний начинающих менеджеров, читающих эту статью, и поможет им двигаться вверх к вершинам управленческого мастерства.

Буду очень признателен вам, уважаемые читатели, за ваши отзывы, любые предложения и дополнения по данной теме.

Фото: pixabay.com