Как найти и удержать персонал: тренды 2014

Shikin.JPGExecutive.ru: По каким каналам HR-специалисты будут проводить поиск персонала в 2014 году?

Роман Шикин: В сфере поиска персонала уже практически не используются печатные издания для размещения вакансий, этот процесс почти полностью ушел в интернет. Если на конец 2012 года порядка 92% рекрутеров пользовались открытыми источниками в сети: «работными» сайтами, социальными сетями и прочими, то к концу 2013 года – уже 98%. Эта тенденция касается не всех специальностей. Если необходимы сотрудники низкой квалификации, рабочие, то используются другие способы привлечения персонала: газеты, журналы, расклеивание объявлений.

Executive.ru: А если необходимы топы? Какие каналы поиска кандидатов сегодня наиболее эффективны?

Р. Ш.:. В Россию с Запада приходит такой способ поиска топов, как net-working -- этот термин близок по смыслу к networking, он означает «работу в сети»: рекрутеры, специализирующиеся на поиске топ-менеджеров, должны присутствовать на всевозможных профессиональных конференциях, событиях, быть со своими потенциальными кандидатами в одной среде, чтобы знать их «в лицо». Значение этого канала в последние три-четыре года усилилось.

Executive.ru: Стали ли россияне охотнее переезжать из города в город?

Р. Ш.: Россияне очень «тяжелы на подъем», мобильность населения в России на очень низком уровне. Далеко не всегда можно найти, к примеру, сто высококвалифицированных специалистов на открывающееся предприятие. Однако если раньше люди охотно соглашались только на переезд из регионов в центр – Москву или Санкт-Петербург – то сейчас наблюдается и обратный процесс: очень многие локальные бизнесы в городах-миллионниках выросли, и теперь им не хватает высококвалифицированных управленческих кадров, которые на местном рынке просто отсутствуют. Поэтому управленцев приходится перевозить из центра. Это легко сделать, когда требуется один-два человека, но если требуется 200 высококвалифицированных специалистов, задача сильно усложняется. На мой взгляд, наиболее правильным решением в таких ситуациях (с точки зрения оперативности, стоимости и эффективности) будет сотрудничество с компанией-поставщиком персонала.

Executive.ru: Функционал HR-служб компаний: какие перемены происходят в этом сегменте?

Р. Ш.: Расширение функционала кадровых специалистов. Раньше «кадровики» в основном занимались оформлением приема-увольнения персонала компаний, следили за соблюдением законности трудоустройства, за выплатой зарплат, отвечали за хранение архива. Сегодня у них новые роли: HR-менеджеры занимаются поиском, обучением сотрудников, повышением их квалификации, управлением их эффективностью, развитием корпоративной культуры, и постепенно начинают фокусироваться на более важных задачах: HR-ы вовлекаются в стратегическое планирование. Когда HR осознает цели бизнеса, когда он действует как трансформационный бизнес-лидер, то может выстроить оптимальную структуру персонала в компании.

В западных фирмах HR уже не только воспринимается, как бизнес-партнер, но и является таковым по должности – HR Business Partner (HR BP). Часто они являются членами совета директоров. Россия пока к этому только приходит.

Executive.ru: Россияне охотно переходят из компании в компанию? Каковы тенденции?

Р. Ш.: Когда кадровые агентства работают над заказом, чаще всего они конкурируют с внутренними кандидатами компании, чем с другими агентствами. Это хорошо, поскольку люди внутри компании всегда имеют возможность реализовывать себя, подниматься по карьерной лестнице. По результатам одного из наших исследований, в России продвижение по карьере у текущего работодателя рассматривают 66%, в то время как в остальном мире – 57% человек. Это говорит о том, что у нас более вероятен рост внутри компаний. Например, в нашей компании если появляется новая вакансия, в первую очередь она объявляется сотрудникам, и те люди, которые считают, что у них есть необходимый опыт для этого, и желание, могут выдвинуть свою кандидатуру на эту должность. Только в случае, если никто из своих сотрудников не подходит, мы начинаем поиск внешних кандидатов.

Россия в этом всегда была больше похожа на азиатские страны, нежели на западные. Но сейчас у нас в основном наблюдается обратная тенденция: люди стали чаще переходить из компании в компанию. Однако слишком частые переходы не желательны, к людям, которые сменили, к примеру, семь мест работы за последние десять лет, относятся с большим подозрением. В среднем нормой считается четыре года работы в одной компании, из них: первый год – на изучение бизнеса, второй – на хорошие результаты, третий – на «звездные» результаты, а к четвертому году человек уже устает от своей работы и хочет ее сменить. При этом работодателю важно отслеживать эти циклы, и к моменту, когда он видит, что человек теряет интерес и мотивацию к своей работе, суметь предложить ему что-то новое – либо какую-то параллельную роль в компании, либо вертикальный карьерный рост.

Executive.ru: «Разочарованные сотрудники» – это частный случай или распространенная проблема?

Р. Ш.: Это очень животрепещущая тема. Ее актуальность объясняется в первую очередь с позиций теории поколений. HR-менеджеры очень серьезно относятся к работе над вовлеченностью поколения Y (тех, кто находится сейчас в возрасте от 20 до 30 лет) в бизнес. Представители поколения Y получили в большинстве своем неплохое образование; выйдя из стен университета, они уже рассчитывают на определенный уровень дохода, который старшему поколению часто кажется слишком завышенным и незаслуженным. У этих людей нет особой привязанности к рабочему коллективу, они редко заводят друзей на работе, поскольку у них есть возможность с помощью интернета находить себе друзей где угодно по всему миру. Для них работа – это часто просто источник дохода, и кроме работы у них есть совершенно другая жизнь: семья, увлечения. Это разграничение приводит к тому, что люди не готовы пропадать на работе по 80 часов в неделю.

В нашей компании был сотрудник, который проработав полтора года, будучи достаточно успешным, пришел ко мне и сказал: «Вы знаете, я хочу уволиться». На мой вопрос о причине такого желания, предположения, что его что-то не устраивает, он ответил: «Нет, все прекрасно, просто я пишу стихии и хочу полностью посвятить себя поэзии». Этому человеку, как и абсолютному большинству представителей поколения Y, просто нужно было начать заниматься тем, что ему нравится, вместо того, чтобы делать то, к чему не лежит душа, только лишь с целью заработка.

Executive.ru: Означает ли это, что поколение Y – бездельники с завышенной самооценкой?

Р. Ш.: Нет! На это поколение ни в коем случае нельзя ставить штампов вроде «бездельники» – они все очень интересные, они привносят в компании множество новых идей, они лучше других видят то, что именно нужно бизнесу исходя из своего понимания современного мира. Поэтому в компании их насильно не удержишь. Условия, при которых поколение Y будет наиболее вовлечено в бизнес и лояльно к своему работодателю, могут быть разными – интересные проекты, предоставление возможности некоторое количество времени работать удаленно.

Executive.ru: А чем можно их удержать? Повышать зарплату?

Р. Ш.: В 2013 году серьезно замедлилась гонка зарплат. Поэтому компании использовали, и будут продолжать совершенствовать немонетарные способы удержания персонала и развития их вовлеченности, такие, как например, обучение. По результатам наших исследований в области обучения персонала абсолютное большинство опрошенных (92%) ищут возможности приобрести дополнительные профессиональные навыки в настоящее время или собираются сделать это в ближайшем будущем. По желанию самосовершенствоваться сотрудники российских компаний заняли лидирующие позиции среди всех стран – участников опроса. На втором, третьем и четвертом месте – Мексика (80%), Бразилия (79%) и Китай (74%) соответственно. Примечательно, что эти показатели в США и Франции самые низкие: 47% и 38%. Причиной этого является то, что люди там работают напрямую по специальности, по полученному образованию. В этих странах вуз только тогда востребован, когда обучает тем профессиям, навыкам, которые нужны компаниям.

Executive.ru: Какие еще способы нематериальной мотивации сейчас востребованы?

Р. Ш.: Понятно, что компании могут создавать все, что угодно с точки зрения нематериальной мотивации – медицинское страхование, корпоративные карты в фитнес-клубы, оплата обедов и так далее. Эти вещи есть во многих компаниях, но не являются самыми желаемыми для сотрудников. На данный момент они становятся более активными и самостоятельными в управлении своей карьерой, но возможность обучения для них – первостепенна.

Еще один тренд – создание интересных интерьерных решений для российских офисов. Многие компании, преимущественно связанные с интернет-деятельностью, стараются создать некие «дружелюбные» пространства с разноцветными пуфиками и гамаками, настольными играми и зоной для отдыха, которые могут некоторым даже показаться слишком легкомысленными по сравнению с выхолощенными офисами в «Москва-Сити».

Executive.ru: Какие западные HR практики начинают применяться в России сейчас?

Р. Ш.: Еще пару лет назад российские компании меньше привлекали людей по временному договору, был гораздо менее развит фриланс. Сейчас многие компании начинают этим пользоваться, тем более учитывая далеко не самый быстрый темп роста экономики страны. Работодателям удобнее всего сейчас масштабировать количество и качество персонала под определенные задачи. Форматы могут быть совершенно разными: фрилансеры, консультанты на определенные проекты и так далее.

Все больше становится женщин-управленцев, причем в самых разных отраслях. То, что раньше нам было не свойственно, теперь пришло и к нам. Если раньше только определенные функции и позиции были женскими, например главный бухгалтер или HR-директор, то сейчас мы можем наблюдать огромное количество финансовых директоров-женщин, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, логистике, продажам. И они все намного успешней выполняют свои функции, нежели многие мужчины. Пять лет назад это не было в такой степени выражено.

В последнее время, также, мы можем видеть бум предпринимательства, стартапов. Это свойственно как раз поколению Y, и в первую очередь связано с развитием информационных технологий. Сейчас становится легче запускать бизнес без серьезных капиталовложений на начальном этапе. Все больше становится интернет-стартапов. Для HR-менеджеров это один из вызовов – человек может не просто уволиться, выбрав другую компанию, а может организовать в том числе еще и собственный бизнес.

Executive.ru: Как быстро растет рынок фриланса?

Р. Ш.: То, что у нас удаленная работа существует, в 2013 году признало уже и государство, приняв 22 марта закон о дистанционной занятости. Согласно результатам многочисленных исследований, к 2020 году около 50 миллионов человек будут работать дистанционно либо некоторую часть рабочего дня, либо на постоянной основе.

В 2013 году наша компания делала опрос на эту тему. Да, на данный момент 66% людей не работают удаленно, но уже 10% ответили, что один день в неделю работают из дома, 6% – два дня в неделю, 3% – три дня в неделю, 2% – четыре дня в неделю и 12% – работает полностью удаленно. Это означает, что уже треть всех российских работников хотя бы один день в неделю работает удаленно.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер по обучению персонала, Самара
Елена Черепнева пишет: А в такие штуки я не верю.
А я не миссионер, чтобы в свою «веру» обращать))) Такие «штуки» превосходно работают при соблюдении ряда условий: 1) корректно подобранный инструмент (анкета, опросник), действительно «измеряющий» то, на что претендует (т. е. валидный); 2) анонимность анкетирования и, вместе с тем, доверие респондентов к тому, кто его проводит; 3) умение интерпретировать полученный результат, анализировать (связывать с контекстом ситуации в организации); 4) умение дать обратную связь руководителю, таким образом, чтобы минимизировать возможное неприятие/отрицание полученных результатов, а, напротив, побудить к повышению самоосознания. И решение всех этих задач — это целиком ответственность hr-менеджера, который проводит оценку. Мой личный опыт говорит, что это работает, в т.ч. в отношении тех руководителей, которые первоначально относились к подобным оценкам довольно скептично (на самом деле, их подавляющее большинство, которые первоначально «не верят» и это нормально...).
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва

Вы знаете, на мой взгляд, нет такой проблемы в управлении персоналом, для которой массовое анонимное анкетирование было бы оптимальным и эффективным инструментом.

Подобного рода упражнение - это пример имитации бурной, но совершенно бесполезной деятельности HR-службы.

Так же как и аттестация менеджеров по продажам, например. Вроде важное, нужное дело. Но удалять гланды через... Ну, технически, это интересно, но... В общем, это не вопрос веры. Это вопрос эффективности и бизнес-целесообразности.

IT-менеджер, Воронеж
Михаил Кузнецов пишет: Очень интересно. Денис, нельзя ли подробнее - чем занимается фирма? Может Вы знаете какое Case средство они использовали для описания модели деятельности?
Производство компонентов для микроэлектроники, обучение тех. специалистов, настройка и ремонт оборудования по производству микроэлектроники и т.п. Работает много выходцев из Qimonda, Infineon. Большое число заказов от Giesecke&Devrient. Есть тайваньские заказы. Заказы из США (от ВМС и авиации). Я -''технарь'' и что за CASE они использовали сказать не могу.
Менеджер по персоналу, Ростов-на-Дону
Елена Казарина пишет: А если серьезно, на мой взгляд, неизменно устойчивый тренд — это недостаточная компетентность большого количества руководителей
Евгений Корнев пишет: Польза есть и большая. Когда пришел работать на почту я совместно со специалистами разработал ряд анкет
Вот, это и есть неразрешимое противоречие. Если руководитель нормальный, грамотный, стремящийся к саморазвитию, он сам формирует запрос, и даже неопытный кадровик с даже не очень валидными методиками и отсутствием опыта делает востребованное и полезное дело (и учится на ошибках). А если руководитель ''недостаточно компетентный'' ему лучше об этом не сообщать даже будучи профессором социологии. Иначе после оценки 360* формируется срочный запрос: ''А ну-ка найдите мне эту сволочь, которая меня тут...''.
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Евгений Корнев пишет: своим собственным коллективом (13 тыс.чел.)
Евгений, я отношусь к Вам с уважением. Но мне не нравится, когда даже уважаемые мною люди, без оснований, переоценивают степень моей наивности. Каждый из этих 13k был в вашем непосредственном подчинении? Зачем Вы это пишите? И так понятно - человек Вы опытный, практик, не вчера на свет родились и т.д.
Евгений Корнев пишет: По результатам нашего опроса 97 % начальников ОПС одобрило необходимость подобных совещаний в будущем.
Опрос - это не решение. Опрос - это диагностика. Вы проводили СОВЕЩАНИЯ, доводили максимально на всех уровнях нужную инфу, брали обратную связь - по цепочке, а не на основании данных о средней температуре по больнице. Вот так, по цепочке - это и есть менеджмент, цепочка - это и есть менеджмент. А то, что 97% одобрили... Во ФГУП ''Почта России''... О чем это говорит по-Вашему? Ох-хо-хо... Нельзя так плохо думать о людях.
IT-менеджер, Воронеж
Елена Черепнева пишет: Являться на интеллектуальные дуэли без оружия - это традиционная exe-шная забава.
Как Вы точно о себе то. Прямо вызывающе откровенно. :)
Елена Черепнева пишет: с поколением Y я вообще как-то не очень - в полную силу жалко, в пол силы скучно
И это тоже вызывающе откровенно. Так просто решили пройтись по всем с ''высоты'' положения. Чего это ''они'' там все о себе возомнили. На место их , на место, в стойло.
Менеджер по обучению персонала, Самара
Елена Черепнева пишет: Вы знаете, на мой взгляд, нет такой проблемы в управлении персоналом, для которой массовое анонимное анкетирование было бы оптимальным и эффективным инструментом.
Елена, проблема есть и Вы ее признали (всего час назад):
Елена Черепнева пишет: Елена Казарина пишет: А если серьезно, на мой взгляд, неизменно устойчивый тренд — это недостаточная компетентность большого количества руководителей (в т.ч. линейных менеджеров) в области управления персоналом Согласна, безусловно. Сама страдаю и от нехватки знаний, и от нехватки опыта. Ошибки в работе с людьми - это очень дорогие ошибки.
А способы решения данной проблемы, простите, не в Вашей компетенции, а в компетенции hr))) На мой взгляд, данный (наш с Вами) диалог отражает типичные взаимоотношения hr и руководителя, когда последний пытается «учить, как нужно «удалять/не удалять гланды»»))) Я думаю, то, к чему необходимо стремиться во взаимоотношениях с коллегами - это когда каждый занимается своим делом, отдавая себе отчет в границах своих профессиональных возможностей и компетентности. Прошу, не воспринимать последнее предложение, как возможную критику в отношении Вас.
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Евгению Корневу (не успела дописать посте) В теории элит есть такое небезынтересное следствие: массы всегда консервативны, изменения (прогрессивные или не очень) двигает элита. Но на Почте этот закон не работает? Что Вы хотите получить по результатам народное вече? Вы верите в мудрость народа? А зачем вообще тогда вся структура управления - проводите опросы, принимайте решения.
Елена Черепнева Елена Черепнева Бренд-менеджер, Москва
Елена Казарина пишет: Елена, проблема есть и Вы ее признали (всего час назад):
Нет, это не из этой оперы. Будет проще, если проблемы будут обозначены конкретно. Примерно. Я бы сделала это с удовольствием сама, но я таких проблем не вижу:)
Елена Казарина пишет: На мой взгляд, данный (наш с Вами) диалог отражает типичные взаимоотношения hr и руководителя, когда последний пытается «учить, как нужно «удалять/не удалять гланды»»))) Я думаю, то, к чему необходимо стремиться во взаимоотношениях с коллегами - это когда каждый занимается своим делом, отдавая себе отчет в границах своих профессиональных возможностей и компетентности.
Я как раз именно за это! Знаете, наступает такой этап, когда уже хочется делиться ответственностью (и с HR в том числе), а не орать Я и на песчаный карьер, и я и на винзавод...Кстати, у меня ВЕЛИКОЛЕПНЫЕ отношения нашим HR-ом. Вот молодец просто! Но ведь не всем везет:) У заказчиков такого насмотришься, не уснешь потом.
IT-менеджер, Воронеж
Владимир Зонзов пишет: Вот так «поколение игрек» проявляет свою «креативность». Она – не в созидании чего-то своего. Она – в роли, известной из басни Крылова. И это тоже «тренд» 2014-го года.
Вам бы как-нибудь разобраться всё-таки с терминами. А то как в Ваших выражениях ''поколение Y'' звучит прямо ну как ругательство. Не говоря уже о креативности и созидании нового. Марина Лапина Вам точно всё указала. И у Вас нет ответа на эти слова. Но признавать это Вы не желаете. Слишком мало людей Вашего возраста готовых признавать ошибки и учиться новому. Вы пытаетесь взглянуть на всё исключительно с '' вершины'' Вашего прежнего опыта. Не было у Вас нормального отдела кадров- плохо. Не встречались с нормальной молодёжью - печально. Но делать выводы поверхностно, исходя только из прежнего опыта и не ''копнув'' доводы и слова собеседников глубже, чтобы понять их суть, наверное всё-таки не стоит.
1 6 8 10 13
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.