Для создания качественного продукта с минимальными издержками любой бизнес нуждается в людях. А люди – это коллектив. Эта логическая цепочка позволяет легко отследить зависимость прибыли компании от коллектива.
Почему надо работать над созданием коллектива
Бывает так, что есть набор отдельных людей, каждый из которых является профессионалом и просто хорошим человеком, но работая совместно, они не выдают достойного результата, а отвлекаются на выяснение отношений между собой или с руководством, что идет в ущерб рабочему процессу. Все потому, что они не сформированы в коллектив. Почему коллектив надо формировать, почему нельзя дать коллективу развиваться самостоятельно, естественным образом? Потому что результат может быть непредсказуемым и вероятно окажется далек от того, что нужно для компании.
Коллективы можно условно разделить на стихийные и организованные. Стихийно может сложиться неформальный дружеский коллектив, из людей с близкими интересами и взглядами. Члены такого коллектива принимают в него тех, кого хотят и не принимают тех, кого не хотят, такой принцип не подходит для эффективного рабочего коллектива.
Рабочий же коллектив является вынужденным и формируется не согласно личным предпочтениям его членов, а согласно видению руководства и для решения конкретных задач, то есть является организованным. Это собранный и упорядоченный состав людей с разными навыками, ролями, но подчиненный конкретному порядку, определяющему совместную работу и способный действовать согласно плану. Как раз то, что нужно для эффективной работы.
Кто должен работать над созданием коллектива
Основной руководитель должен постараться, вложить знания, опыт, проявить терпение и чувство такта и взрастить коллектив. Потому что именно в руках руководителя сосредоточены инструменты для работы над созданием коллектива: возможность принимать кадровые решения, привлекать и увольнять сотрудников, совершать ротации, создавать и менять структуру. Также он несет ответственность за эффективность работы компании в целом.
С чего следует начать формирование коллектива
В самом начале необходимо подготовить хотя бы первичный вариант внутренней организационной структуры компании, где прописан состав организации, иерархия, а также функции сотрудников. Она должна отражать реальное положение дел, вовремя обновляться, быть в свободном доступе для всех сотрудников. Это позволит минимизировать, а в идеале, исключить трату времени на выяснения – кто что должен делать.
В компании должны быть четко сформулированные и зафиксированные правила, по которым предстоит работать, а сотрудники обязаны их знать, а также критерии оценки деятельности коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Наличие правил дает сотрудникам чувство стабильности, надежности и демонстрирует, что все процессы продуманы. Важно, чтобы правила были адекватными, обоснованными, и обязательны к исполнению абсолютно для всех членов коллектива, включая руководство.
Цели компании должны быть четко и ясно сформулированы, должны быть адекватными, близкими и понятными всем. Приведу примеры.
- Цель «увеличение прибыли» не будет близка сотрудникам, которые имеют фиксированный оклад без премий и индексаций, такая цель будет восприниматься ими как «увеличение прибыли ради обогащения акционеров», и будет только раздражать. А вот формулировка «увеличение прибыли ради индексации зарплат и выплаты премий» – совсем другое дело.
- Цель «стать лидерами рынка» может быть близка лишь небольшой части сотрудников, а большинству это не важно, но расширенная формулировка «стать лидерами рынка, чтобы получать больше интересных и выгодных заказов, чтобы обеспечить возможность переезда в более комфортный офис» – это уже будет интересно большему количеству людей.
Как руководителю вести ежедневную работу с коллективом
Работа с коллективом не заканчивается его формированием. О чем важно помнить руководителю, и какие принципы соблюдать в процессе жизнедеятельности коллектива? Вот основные тезисы:
- Работодатель и сотрудник находятся в равных партнерских отношениях: знания и навыки в обмен на деньги. Зависимость сотрудника от работодателя – это иллюзия и пережиток.
- Если сотрудники будут знать причины благополучия компании и одновременно чувствовать себя ее частью, то они с большей вероятностью проникнутся идеологией компании и будут охотнее следовать ее принципам.
- Руководители не врут сотрудникам, сотрудники не врут руководителям.
- Каждый сотрудник должен иметь возможность доступа к топ-менеджеру компании, чтобы в случае конфликта или иных обстоятельств было единое лицо, которое при необходимости выполнит функцию арбитра и гаранта справедливого рассмотрения ситуации.
- Задача руководителя – поступать в соответствии с моралью и справедливостью, даже по отношению к тем, кто этого не заслуживает. Почему так? Потому что руководитель – человек, прошедший многие этапы и ступени, уже сделавший и осознавший какие-то ошибки, переживший сложные ситуации. Среди сотрудников же есть и малоопытные, и совсем начинающие, которым только предстоит профессиональный и моральный рост. Чтобы это был действительно рост, а не падение, руководитель должен суметь выступить в качестве наставника, мудрого и снисходительного, но в меру строгого.
- Важно уважать чувство собственного достоинства каждого участника в коллективе, ведь каждый сотрудник – это отдельная личность. А это значит, что нельзя допускать неуважения друг к другу, манипуляций, необходимо признавать ценность каждого сотрудника.
Выводы
Это была минимальная основа для построения эффективного коллектива. Как вывод можно сформулировать следующее: прежде чем что-то ожидать от людей, руководитель должен изначально, для себя, определиться, что он хочет получить. После этого оформить свое видение в свод правил и организационную структуру, ознакомить с ними сотрудников, и следить за соблюдением и соблюдать самому, то есть служить примером. И главное, с уважением относиться ко всем участникам процесса, это точно даст положительную отдачу.
Также читайте:
Ольга, мне нравится Ваша статья. Как впрочем и все предыдущие.
Но в ней про идеальный мир.
По факту коучи и консультанты, как бы сказать так чтоб не обидеть... ну они часто выступают в роли массажистов - для тех руководителей, кто не "любит физкультуру/фитнес" и сам не хочет делать усилия, чтоб потом не "ломило мышцы и суставы".
Однако про собственников бизнеса так не верно сказать, что они не любят физкультуру.. . скорее наоборот - там "усталость спортсмена от мыслей/работы 24/7/365" и так годами...
Поэтому все верно написано, но это идеальный мир в котором так бы хотелось очутиться каждому. :-)
Владимир, спасибо! В этом и была цель - составить перечень реальных шагов для построения лучшего мира в рамках отдельных коллективов. Я практикующий РП и ГИП строительных объектов, искала подобный перечень, для использования в своей работе, и не найдя готового, отражающего мое мировоззрение, сформулировала сама и поделилась с общественностью. Рада оценке, что это идеальный мир, значит мое видение вопроса движется в правильном направление, хотя бы 1-2 пункта кто-то сможет воплотить, уже мир станет немного лучше
Эх, как жаль что таких компаний не так много на рынке. Мне повезло и я работал именно в таких!
Один раз не повезло и прочувствовал всю прелесть обратной стороны
Мне тоже понравилась статья, понравился подход к проблеме формирования коллектива. Ольга совершенно права, когда говорит о том, что за командообразование отвечает основной руководитель. Не служба персонала!!
Правда я бы заменил понятие "основной" руководитель на "непосредственный". Основной не очень понятно.
Можно добавить и ещё кое-что.
- Да, между руководителем и работником партнёрские отношения, это отличный вывод и таким отношениям можно только радоваться. Возникает доверие. Но нельзя забывать, что на руководителе больше ответственности - это уже требование в сторону работника.
- непосредственный руководитель должен забыть слово "мне некогда, я занят". Категорически забыть. Лучше сказать "Давай через 10 минут обсудим, договорились? Я подойду". Далеко не каждый человек способен перешагнуть через это "я занят".
- руководитель должен демонстрировать постоянство своих привычек - то, что можно назвать манерой руководства. Работники должны заранее понимать, знать и принимать реакцию руководителя в том, или ином случае. Идеальный вариант - он не будет орать, он не будет рубить с плеча, он обязательно выслушает даже сбивчивую речь.
- можно иногда и картинно поорать. Я орал на пьянство на работе. Я орал, когда меня осознанно вводили в заблуждение. Орал один на один, без свидетелей, но так, чтоб ы другие слышали, что я ору. И они знают, почему я ору. И они понимают меня.
- перидоически надо минут 5-10 "стать таким же, как вы". Один мой прекрасны руководитель поставил нам в кабинет кожаный диван, примерно раз в пару дней он приходил, полуразваливался на этом диване и мы просто болтали, а он "отдыхал", по его словам. Вдруг неожиданное спрашивал: "Посоветуйте рецепт хорошего плова, друзья приезжают в гости". Он активировал нашу активность таким образом и снимал напряжение в общении.
Анатолий, большое спасибо за отзыв о статье и комментарии к ней, это действительно то, чего не хватало для полноты
Информация нужная, есть к чему стретимиться руководителям
Мне и правда понравилось. Обычно, когда про командообразование пишут, то рассказывают про бег в мешках, корпоративы и миссии.
Я вам даже лайк поставил. Я лайки ставлю когда мне что-то нравится - это обычная практика, типа "Спасибо большое".
Лайк в нынешнем мире - это своего рода благодарность, вежливость.
Или когда надо показать, что я прочитал, но нет времени ответить подробно/
Вот про бег в мешках отдельно хочется высказаться: в реальных условиях, когда в компании и в коллективе проблемы, а честное решение этих проблем заменяется устройством корпоративов и тим-билдингов, сотрудников это еще больше раздражает, разобщает, настраивает против компании
Это точно! Был и у меня такой директор, кторый был очень истеричным, но любил повыступать на корпоративах. Эдаким отцом для всех. И он любил подобыне игры.
Я не перевариваю.
Статья интересная, но я не понял одного.
Собрали рабочую группу из разных специалистов. У группы есть руководитель, ему поставили задачу для группы, эту задачу информационно довели до членов группы.
Но каждому члену группы руководителем должна быть поставлена персональная задача, выделены инструменты и ресурсы для решения его задачи. Он принимает на себя свою задачу или наоборот не принимает, объясняя, что это не его специализация или нет инструментов для решения. Он работает, отчитывается перед руководителем.
Между членами группы должна быть коммуникация разных уровней, в ходе которой уточняются различные рабочие моменты.
Все описанное в статье это следующий уровень после того базового уровня, описанного мной выше, и описанное в статье существенно зависит от этого базового уровня.