Что значит быть командой
Американский шоу-бизнес знает отличный пример суперуспешной команды. В 80-х гг. прошлого столетия одной из самых популярных телепрограмм стал сериал «Команда А». Первоклассное диверсионно-десантное подразделение обвиняется военным трибуналом в преступлении, которого оно не совершало. Четыре друга сбегают, даже не успев попасть в тюрьму, и, все еще разыскиваемые правительством США, становятся солдатами удачи – командой наемников.
A-Team обладала двумя ключевыми факторами командной эффективности. Во-первых, четким распределением ролей (мастер маскировки с неизменной сигарой, пилот-ас, чертовски красивый мошенник и механик-неформал) и, во-вторых, наличием осознанной внешней угрозы – возможная поимка властями, что также способствует высокой сплоченности команды.
Отличная командная работа – это результат, в основе которого лежат индивидуальные навыки совместной деятельности. Приобретать опыт создания ценностей сообща с другими людьми – одна из основных задач менеджера, независимо от организационного уровня, на котором он находится.
В современном бизнесе практически любой проект все чаще разбивается на командные составляющие. С учетом этой тенденции можно с уверенностью говорить о том, что «плохая команда» - это та, в которой большое внимание уделяется личным ошибкам ее участников, в то время как само понятие командной работы предполагает разделенную между всеми ответственность. Конечно, нельзя контролировать поведение других людей, но можно держать под контролем свои собственные действия и поступки в соответствии с окружающими вас людьми. То есть, в команде все равно остается понятие «Я», но это не строго индивидуализированное, эгоистичное «Я», сконцентрированное лишь на самом себе, а «аффилированное», командное «Я».
Экономисты долгое время полагали, что залогом успеха команды может быть только личная мотивация и ничто другое, то есть люди начинают сотрудничать друг с другом лишь тогда, когда видят в этом прямую выгоду для себя. Однако многочисленные исследования командной эффективности пришли к парадоксальному выводу: при определенных условиях люди начинают работать вместе, побуждаемые не только личными стимулами, но и рассматривая «благосостояние группы» как даже более сильную мотивацию.
Для экономистов-теоретиков это открытие стало шоком. А для любого управленца, который когда-либо уже был частью успешной команды, это реальность. Самый богатый и важный жизненный опыт часто происходит сообща с другими людьми. А руководитель, который полагает, что интересы его подчиненных чисто корыстного свойства, в итоге останется с группой наемников.
Магия чисел
В отличие от спортивных команд, в бизнесе нет четких требований к числу участников каждого коллектива. Правда существует теория, согласно которой наиболее продуктивная команда должна состоять из 4-6 человек, а если для выполнения одной задачи привлекается большее число людей, они просто прекращают работать в полную силу, отражая тем самым тенденцию к «социальному безделью» и потере координации.
Французский агроинженер Максимилиан Рингелманн (Maximilian Ringelmann) еще в конце XIX века установил, что чем больше людей тянут канат, тем меньше усилий каждый из них прикладывает. Дженнифер Мюллер (Jennifer S. Mueller), профессор менеджмента Wharton, в своем исследовании «Почему члены больших команд хуже работают» («Why Individuals in Larger Teams Perform Worse») не только доказывает тезис, вынесенный в заголовок, но и пытается найти объяснение этому явлению. Изучение 238 сотрудников в 26 командах в составе от 3 до 20 человек подтвердило снижение личной эффективности в коллективах с большой численностью. Автор полагает, что такая потеря индивидуальной продуктивности связана не столько с тем, что большие команды хуже поддаются координации, сколько с тем, что в них плохо развиваются отношения между участниками группы, что является одним из важнейших средств повышения личной эффективности. «Понимание причин этого явления может стать ключом к внедрению успешных тактик командного менеджмента в организациях, в то время как пока очевидно, что менеджеры склонны к раздуванию своих штатов», - заключает Дженнифер Мюллер.
Впрочем, большинство экспертов сходятся на том, что решение вопроса о количестве людей не является предметом первой необходимости при формировании эффективной команды. Самое главное, что должен четко определить для себя руководитель – какого типа задачу предстоит решить его команде. Исходя из этого станет понятно, какие необходимы навыки и, соответственно, кого нужно привлекать к работе. Второй момент – структура команды, то есть какие именно профессиональные навыки участников коллектива будут транслированы в действия, каков стиль работы команды и что собой представляет ее база знаний. По словам Ивана Уиттенберга (Evan Wittenberg), директора Wharton Graduate Leadership Program, нередко менеджеры забывают, что люди в команде проводят очень много времени бок о бок, поэтому необходимо очень тщательно структурировать их работу. Участники команды должны хорошо узнать друг друга и поделиться индивидуальными ключевыми ценностями, и только после этого станет возможным выработка и развитие командных ценностей.
И только третьим пунктом можно поставить вопрос количества членов команды. Так существует ли вообще это волшебное число? Здесь нельзя забывать, что речь идет о людях, и каждый человек в команде может кардинально изменить расстановку сил. Например, можно ли считать командой пару человек, работающих вместе? Коллектив, состоящий из трех человек, уже точно является командой, однако несмотря на то, что стало лишь одним больше, ситуация изменилась драматически. Трио всегда неустойчиво, поскольку постоянно сохраняется вероятность, что неожиданно возникнет неравное противоборство двух против одного. Если же у вас уже 8 и более людей, то команда становится слишком громоздкой и вскоре неизбежно разделиться на подгруппы. Кроме того, как уже раньше отмечалось, в больших коллективах легче скрыть недостаток индивидуальных усилий. В целом, анализ многочисленных исследований оптимальной численности бизнес-команд позволяет сделать следующий вывод: самый приемлемый вариант колеблется от 5 до 9 человек, а наиболее часто упоминается число 6.
Почему терпит неудачу «dream team»?
Возможно ли, чтобы компания из списка Fortune 500, управляемая блестящим бывшим консультантом McKinsey и выплачивающая огромные компенсации выпускникам элитных американских бизнес-школ, погрязла в финансовых махинациях и, в конце концов, обанкротилась? Возможно, если вспомнить Enron. Так что если вы попали в команду, которую кто-то уже успел окрестить «командой мечты», не спешите благодарить судьбу и присмотритесь внимательнее к звездному коллективу: команда ли это на самом деле или просто группа людей?
Мировая практика бизнеса знает множество примеров, когда dream teams не оправдывали свое громкое имя. И очень многим рискует тот руководитель, который искреннее верит в то, что он соберет группу звездных профессионалов, а затем будет сидеть и наблюдать, как они покоряют для него мир.
По крайней мере, четыре ситуации неизбежно ведут к провалу «команды мечты».
1. Если каждый в команде – потенциальный СЕО
В команде не может быть игр с нулевой суммой.
После окончания Второй мировой войны Генри Форду II удалось собрать команду из военных управленческих кадров США, когда он решил, что его компания нуждается в революции. Молодые бунтовщики, они установили рекорд по эффективности совместной работы и совершили огромный вклад в развитие Ford, позволив компании извлечь максимальные выгоды из послевоенного бума.
50 лет спустя уже другой СЕО Ford Жак Насер (Jacques Nasser) решил провести еще одну революцию, но остался верен старой гвардии. И как большинство старых гвардий, менеджеры уже не были склонны к революционным мерам, и когда их начали подгонять, Насер оказался в изоляции и, в конце концов, был снят с должности.
А вот как подбирают работников в заводские цеха в сталелитейной компании Worthington Industries (штат Огайо). Новый сотрудник отрабатывает 90-дневный испытательный срок, после чего вся команда голосует, остается он в коллективе или нет. Этот метод работает, потому что большая часть вознаграждения команды зависит от ее эффективности, так что ее участники объективны и даже беспощадны в оценке вклада нового кандидата в общий результат.
2. Если члены команды подозревают друг друга в обмане, утаивании информации или просто некомпетентности
В любой книге по командной эффективности вы обязательно прочитаете простую истину: фундамент команды-победителя – доверие. Ничего ценного не произведет коллектив, где каждый пытается разглядеть нож за спиной коллеги. Такие взаимоотношения создают не синергию, а приводят лишь к обратному эффекту - складывая два плюс два, мы получаем три.
Поэтому «команда мечты» может оказаться проблематичной с самого момента своего возникновения, так как у ее участников могут оказаться самые различные причины и мотивы испытывать недоверие друг к другу. И даже если члены команды не подсиживают друг друга явно, кто-то так или иначе оказывается отодвинут на второй план.
Чем выше организационный уровень, тем более хрупкой становится такая материя, как доверие. Нередко она вообще так и не распространяется на топ-менеджмент компании, поскольку слишком сложно построить доверительные отношения там, где предполагается, что каждый – звезда сам по себе.
Примечательно, что, как показывает мировой опыт, на уровне высших управленцев самые успешные команды представляют собой пары менеджеров: Роберто Гойзуета (Roberto Goizueta) и Дональд Кеф (Donald Keough) в Coca-Cola в 80-90-е гг. прошлого века, или Робен Марк (Reuben Mark) и Билл Шанахан (Bill Shanahan) в Colgate-Palmolive два десятка лет подряд вплоть до прошлого года, или Уоррен Баффетт (Warren Buffett) и Чарли Мунгер (Charlie Munger) в Berkshire Hathaway с 1960-х гг. и по сей день. Но тогда никто не называл эти пары командами мечты, и в тот момент, когда они сформировались, большинство даже никогда не слышало об этих людях. У этих команд есть и еще одна общая черта: каждая из них состоит из харизматичного лидера, чье имя впоследствии стало известно чуть ли не всему миру, и более скромного второго номера, посвятившего свою карьеру исключительно благу предприятия. Потрясающими же результатами эти команды обязаны, прежде всего, тому доверию, которое развивалось и укреплялось между их участниками на протяжении десятилетий.
3. Если личные цели смешиваются с целями компании
Нечасто встречаются примеры лучшей и худшей управленческой команды с участием одного и того же менеджера, но случай Майкла Айзнера (Michael Eisner), главы Disney, является в этом смысле хрестоматийным. В течение своих первых 10 лет у руля компании он и СОО Фрэнк Уэллс (Frank Wells) сформировали одну из величайших корпоративных команд Америки. Под их руководством Disney возродил свою анимационную славу и одновременно добился впечатляющих успехов в кинобизнесе. На их счету спасение легендарной компании и огромная прибыль акционеров. Но этот союз распался неожиданно и трагично – в 1994 году Уэллс погиб при аварии вертолета.
И затем все тот же Айзнер создал одну из самых провальных команд за последнюю историю, назначив президентом компании Майкла Овица (Michael Ovitz). Он продержался лишь 14 месяцев. В амбициозных планах нового президента на первом плане стояла покупка крупной доли в Yahoo!, расширение издательского и звукозаписывающего бизнесов и приобретение франшизы NFL – намерения, которые Айзнер счел идущими вразрез со стратегическими целями компании. Уже не говоря о том, что Овиц потратил более $2 млн на оборудование своего офиса, что, конечно, также вызвало крайнее неудовольствие Майкла Айзнера. В результате управленческая команда потерпела сокрушительное поражение, что стоило Disney не только огромных денег, но и собственной репутации.
Семейный бизнес - еще один способ приобрети вредную привычку не проводить границу между личными и корпоративными выгодами. Так произошло, например, в компании Adelphia, основанной Джоном Ригасом (John Rigas). Когда компания стала публичной, Ригас и его сыновья продолжали управлять ею так, словно она осталась семейным предприятием – например, оплачивали личные счета из корпоративного фонда. В 2002 году Adelphia была объявлена банкротом.
4. Если участники команды боятся посмотреть в лицо трудностям
Большинство людей не хотят быть теми, кто приносит плохие новости, а члены бизнес-команд часто готовы сделать все, только чтобы не вступать в разногласия со своим лидером.
Признанным мастером извлечения проблем на свет по праву считается Джек Уэлч. «Команда мечты» General Electric - Corporate Executive Council – обычно собиралась в штаб-квартире корпорации в формальной атмосфере с отрепетированными презентациями и очень краткими последующими дискуссиями. Уэлч перенес встречи за пределы головного офиса, запретил подготовленные презентации, пиджаки и галстуки, а кофе-брейки сделал намного продолжительнее по времени, чтобы стимулировать неформальные споры. В компании эти методы получили название «социальной архитектуры», а сам Джек Уэлч именно таким шагам во многом обязан своему управленческому успеху.
В бизнесе «команда мечты» - это не более чем спасительная фантазия. Поэтому старайтесь избегать соблазна поверить в то, что все ваши проблемы будут разрешены, как только вы соберете такую dream team. Несколько талантливых людей, которые разделяют ценности вашей компании, - этого уже более чем достаточно, чтобы мечта стала реальностью.
По материалам статей How to build a great team (Fortune), Why dream teams fail (Fortune) и Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number? (Knowledge@Wharton)
Фото: pixabay
