Как найти и удержать персонал: тренды 2014

Shikin.JPGExecutive.ru: По каким каналам HR-специалисты будут проводить поиск персонала в 2014 году?

Роман Шикин: В сфере поиска персонала уже практически не используются печатные издания для размещения вакансий, этот процесс почти полностью ушел в интернет. Если на конец 2012 года порядка 92% рекрутеров пользовались открытыми источниками в сети: «работными» сайтами, социальными сетями и прочими, то к концу 2013 года – уже 98%. Эта тенденция касается не всех специальностей. Если необходимы сотрудники низкой квалификации, рабочие, то используются другие способы привлечения персонала: газеты, журналы, расклеивание объявлений.

Executive.ru: А если необходимы топы? Какие каналы поиска кандидатов сегодня наиболее эффективны?

Р. Ш.:. В Россию с Запада приходит такой способ поиска топов, как net-working -- этот термин близок по смыслу к networking, он означает «работу в сети»: рекрутеры, специализирующиеся на поиске топ-менеджеров, должны присутствовать на всевозможных профессиональных конференциях, событиях, быть со своими потенциальными кандидатами в одной среде, чтобы знать их «в лицо». Значение этого канала в последние три-четыре года усилилось.

Executive.ru: Стали ли россияне охотнее переезжать из города в город?

Р. Ш.: Россияне очень «тяжелы на подъем», мобильность населения в России на очень низком уровне. Далеко не всегда можно найти, к примеру, сто высококвалифицированных специалистов на открывающееся предприятие. Однако если раньше люди охотно соглашались только на переезд из регионов в центр – Москву или Санкт-Петербург – то сейчас наблюдается и обратный процесс: очень многие локальные бизнесы в городах-миллионниках выросли, и теперь им не хватает высококвалифицированных управленческих кадров, которые на местном рынке просто отсутствуют. Поэтому управленцев приходится перевозить из центра. Это легко сделать, когда требуется один-два человека, но если требуется 200 высококвалифицированных специалистов, задача сильно усложняется. На мой взгляд, наиболее правильным решением в таких ситуациях (с точки зрения оперативности, стоимости и эффективности) будет сотрудничество с компанией-поставщиком персонала.

Executive.ru: Функционал HR-служб компаний: какие перемены происходят в этом сегменте?

Р. Ш.: Расширение функционала кадровых специалистов. Раньше «кадровики» в основном занимались оформлением приема-увольнения персонала компаний, следили за соблюдением законности трудоустройства, за выплатой зарплат, отвечали за хранение архива. Сегодня у них новые роли: HR-менеджеры занимаются поиском, обучением сотрудников, повышением их квалификации, управлением их эффективностью, развитием корпоративной культуры, и постепенно начинают фокусироваться на более важных задачах: HR-ы вовлекаются в стратегическое планирование. Когда HR осознает цели бизнеса, когда он действует как трансформационный бизнес-лидер, то может выстроить оптимальную структуру персонала в компании.

В западных фирмах HR уже не только воспринимается, как бизнес-партнер, но и является таковым по должности – HR Business Partner (HR BP). Часто они являются членами совета директоров. Россия пока к этому только приходит.

Executive.ru: Россияне охотно переходят из компании в компанию? Каковы тенденции?

Р. Ш.: Когда кадровые агентства работают над заказом, чаще всего они конкурируют с внутренними кандидатами компании, чем с другими агентствами. Это хорошо, поскольку люди внутри компании всегда имеют возможность реализовывать себя, подниматься по карьерной лестнице. По результатам одного из наших исследований, в России продвижение по карьере у текущего работодателя рассматривают 66%, в то время как в остальном мире – 57% человек. Это говорит о том, что у нас более вероятен рост внутри компаний. Например, в нашей компании если появляется новая вакансия, в первую очередь она объявляется сотрудникам, и те люди, которые считают, что у них есть необходимый опыт для этого, и желание, могут выдвинуть свою кандидатуру на эту должность. Только в случае, если никто из своих сотрудников не подходит, мы начинаем поиск внешних кандидатов.

Россия в этом всегда была больше похожа на азиатские страны, нежели на западные. Но сейчас у нас в основном наблюдается обратная тенденция: люди стали чаще переходить из компании в компанию. Однако слишком частые переходы не желательны, к людям, которые сменили, к примеру, семь мест работы за последние десять лет, относятся с большим подозрением. В среднем нормой считается четыре года работы в одной компании, из них: первый год – на изучение бизнеса, второй – на хорошие результаты, третий – на «звездные» результаты, а к четвертому году человек уже устает от своей работы и хочет ее сменить. При этом работодателю важно отслеживать эти циклы, и к моменту, когда он видит, что человек теряет интерес и мотивацию к своей работе, суметь предложить ему что-то новое – либо какую-то параллельную роль в компании, либо вертикальный карьерный рост.

Executive.ru: «Разочарованные сотрудники» – это частный случай или распространенная проблема?

Р. Ш.: Это очень животрепещущая тема. Ее актуальность объясняется в первую очередь с позиций теории поколений. HR-менеджеры очень серьезно относятся к работе над вовлеченностью поколения Y (тех, кто находится сейчас в возрасте от 20 до 30 лет) в бизнес. Представители поколения Y получили в большинстве своем неплохое образование; выйдя из стен университета, они уже рассчитывают на определенный уровень дохода, который старшему поколению часто кажется слишком завышенным и незаслуженным. У этих людей нет особой привязанности к рабочему коллективу, они редко заводят друзей на работе, поскольку у них есть возможность с помощью интернета находить себе друзей где угодно по всему миру. Для них работа – это часто просто источник дохода, и кроме работы у них есть совершенно другая жизнь: семья, увлечения. Это разграничение приводит к тому, что люди не готовы пропадать на работе по 80 часов в неделю.

В нашей компании был сотрудник, который проработав полтора года, будучи достаточно успешным, пришел ко мне и сказал: «Вы знаете, я хочу уволиться». На мой вопрос о причине такого желания, предположения, что его что-то не устраивает, он ответил: «Нет, все прекрасно, просто я пишу стихии и хочу полностью посвятить себя поэзии». Этому человеку, как и абсолютному большинству представителей поколения Y, просто нужно было начать заниматься тем, что ему нравится, вместо того, чтобы делать то, к чему не лежит душа, только лишь с целью заработка.

Executive.ru: Означает ли это, что поколение Y – бездельники с завышенной самооценкой?

Р. Ш.: Нет! На это поколение ни в коем случае нельзя ставить штампов вроде «бездельники» – они все очень интересные, они привносят в компании множество новых идей, они лучше других видят то, что именно нужно бизнесу исходя из своего понимания современного мира. Поэтому в компании их насильно не удержишь. Условия, при которых поколение Y будет наиболее вовлечено в бизнес и лояльно к своему работодателю, могут быть разными – интересные проекты, предоставление возможности некоторое количество времени работать удаленно.

Executive.ru: А чем можно их удержать? Повышать зарплату?

Р. Ш.: В 2013 году серьезно замедлилась гонка зарплат. Поэтому компании использовали, и будут продолжать совершенствовать немонетарные способы удержания персонала и развития их вовлеченности, такие, как например, обучение. По результатам наших исследований в области обучения персонала абсолютное большинство опрошенных (92%) ищут возможности приобрести дополнительные профессиональные навыки в настоящее время или собираются сделать это в ближайшем будущем. По желанию самосовершенствоваться сотрудники российских компаний заняли лидирующие позиции среди всех стран – участников опроса. На втором, третьем и четвертом месте – Мексика (80%), Бразилия (79%) и Китай (74%) соответственно. Примечательно, что эти показатели в США и Франции самые низкие: 47% и 38%. Причиной этого является то, что люди там работают напрямую по специальности, по полученному образованию. В этих странах вуз только тогда востребован, когда обучает тем профессиям, навыкам, которые нужны компаниям.

Executive.ru: Какие еще способы нематериальной мотивации сейчас востребованы?

Р. Ш.: Понятно, что компании могут создавать все, что угодно с точки зрения нематериальной мотивации – медицинское страхование, корпоративные карты в фитнес-клубы, оплата обедов и так далее. Эти вещи есть во многих компаниях, но не являются самыми желаемыми для сотрудников. На данный момент они становятся более активными и самостоятельными в управлении своей карьерой, но возможность обучения для них – первостепенна.

Еще один тренд – создание интересных интерьерных решений для российских офисов. Многие компании, преимущественно связанные с интернет-деятельностью, стараются создать некие «дружелюбные» пространства с разноцветными пуфиками и гамаками, настольными играми и зоной для отдыха, которые могут некоторым даже показаться слишком легкомысленными по сравнению с выхолощенными офисами в «Москва-Сити».

Executive.ru: Какие западные HR практики начинают применяться в России сейчас?

Р. Ш.: Еще пару лет назад российские компании меньше привлекали людей по временному договору, был гораздо менее развит фриланс. Сейчас многие компании начинают этим пользоваться, тем более учитывая далеко не самый быстрый темп роста экономики страны. Работодателям удобнее всего сейчас масштабировать количество и качество персонала под определенные задачи. Форматы могут быть совершенно разными: фрилансеры, консультанты на определенные проекты и так далее.

Все больше становится женщин-управленцев, причем в самых разных отраслях. То, что раньше нам было не свойственно, теперь пришло и к нам. Если раньше только определенные функции и позиции были женскими, например главный бухгалтер или HR-директор, то сейчас мы можем наблюдать огромное количество финансовых директоров-женщин, исполнительных директоров, директоров по маркетингу, логистике, продажам. И они все намного успешней выполняют свои функции, нежели многие мужчины. Пять лет назад это не было в такой степени выражено.

В последнее время, также, мы можем видеть бум предпринимательства, стартапов. Это свойственно как раз поколению Y, и в первую очередь связано с развитием информационных технологий. Сейчас становится легче запускать бизнес без серьезных капиталовложений на начальном этапе. Все больше становится интернет-стартапов. Для HR-менеджеров это один из вызовов – человек может не просто уволиться, выбрав другую компанию, а может организовать в том числе еще и собственный бизнес.

Executive.ru: Как быстро растет рынок фриланса?

Р. Ш.: То, что у нас удаленная работа существует, в 2013 году признало уже и государство, приняв 22 марта закон о дистанционной занятости. Согласно результатам многочисленных исследований, к 2020 году около 50 миллионов человек будут работать дистанционно либо некоторую часть рабочего дня, либо на постоянной основе.

В 2013 году наша компания делала опрос на эту тему. Да, на данный момент 66% людей не работают удаленно, но уже 10% ответили, что один день в неделю работают из дома, 6% – два дня в неделю, 3% – три дня в неделю, 2% – четыре дня в неделю и 12% – работает полностью удаленно. Это означает, что уже треть всех российских работников хотя бы один день в неделю работает удаленно.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Денис Робертов пишет мне (06.02.14 17:03)^ ... в Ваших выражениях ''поколение Y'' звучит прямо ну как ругательство
Вот, что я написал в теме, открытой Сергеем Славинским (http://www.e-xecutive.ru/forum/forum56/topic16914/message348267/#message348267): «Вспоминая прошлое, сравнивая, нетрудно заметить, что серьёзным общественно-политическим изменениям всегда предшествовало заигрывание с молодежью. Скажу точнее – с недорослями. Уточнение не в обиду, а для того, чтобы подчеркнуть – с молодёжью, которая ещё сидит на шее у своих родителей и пока не имеет обязанностей-ответственности. Заметил я это заигрывание в позднее-горбачёвские времена. К педалировавшейся тогда теме «легко ли быть молодым», вспомнилось следующее: - Де Голлю были созданы проблемы посредством молодёжного бунта. - «Реинжениринг» китайской компартии был осуществлён руками молодежи. . . . «Ничто не ново под луной». Экстраполяцией нетрудно догадаться, зачем сейчас заигрывают с нынешними недорослями (так называемым, «поколением игрек»). А на остальное содержание сообщения Дениса Робертова (от 06.02.14 17:03) отвечать не хочу.
Менеджер по обучению персонала, Самара
Елена Черепнева пишет: Вы передергиваете.
Один из способов парировать, при отсутствии аргументов... Я Вас тоже понимаю, хотя стараюсь к нему не прибегать...
Елена Черепнева пишет: Я говорю о недостатках и слабых местах в управлении. Для выявления большинства таких вот ''узких'' мест не нужны ни HR-ы вообще, ни психологи или социологи в частности. Это действительно в большинстве случаев очевидные вещи.
Вопрос по существу: в таком случае, ПОЧЕМУ ''очевидные вещи'' (недостатки и слабые места в управлении) в большинстве случаев не устраняются, но еще и прогрессируют? Елена, очень хотелось бы получить содержательный и аргументированный ответ.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород

Ну уж и я выскажусь на тему: ''Зачем нужны НР и нужны ли они вообще?)''. Начну издалека...)))

Представим себе идеальную ситуацию (отрасль любая): предприятие ''идеально'' укомплектовано кадрами, т.е. идеальный директор, идеальные начальники отделов (кадры, юристы, закупки, продажи, логистика, маркетинг и т.д.), идеальные сотрудники в этих отделах. Под словами ''идеальные'' подразумеваю наилучшее сочетание знаний и опыта для соответствующей должности, даже с ''запасом'')).

А теперь - какова реальная ситуация? И какова будет статистика? Думаю, что-то похожее на гауссово распределение. Идеальных чуть-чуть, совсем никудышных чуть-чуть и остальная масса ''средне приемлемых''. И что же будет с этими ''середнячками''? Директор не идеальный, но приемлемый. Его недостатки надо кем-то скомпенсировать. По какой части недостатки - по тому направлению усиливаем соответствующего сотрудника. А у этого сотрудника тоже могут быть свои недостатки - усиляем другими. И т.д. В итоге от идеальной системы с четко разграниченными зонами ответственности получаем некоторое размытие. А что делать - дефицит квалифицированных кадров)). У одних есть навыки, но за такую зарплату работать не хотят. А у этих есть и навыки, и зарплата устраивает, но город не тот)). И т.д. Итого: выбирать приходится из того, что есть. И то, что в таких условиях компании умудряются быть прибыльными - это, по-моему, здорово!)) Думаю, во многих компаниях можно часть организационных вопросов улучшить. Например, доучить руководителей подразделений до нужного уровня и часть работы, что вынуждены делать НР - вернуть по принадлежности. Но такие начальники отделов могут не захотеть работать за такую зарплату или захотят с новыми навыками поменять город)). Поднять зарплату и удержать - рентабельность может упасть)). Итого: перемены проводить надо очень аккуратно, дабы не навредить. В некоторых случаях - лучше вообще не трогать. И не все собственники хотят, чтобы фирма работала очень хорошо и отлаженно, а иногда вообще хорошая работа компании чревата потерей этой самой компании (рейдерство).

Нет единого рецепта для решения всех организационных проблем. Часто решение о реструктуризации одной части компании может потянуть необходимость изменения всей системы. И тут нужно очень точно считать стоимость этих изменений - сколько стоит и стоит ли оно того. Вот и НР-подразделения - в каких-то компаниях занимаются одним, в каких-то другим... Да и пусть себе так работают!)) Главное - чтоб у компании прибыль была!) А приближаться к идеалу - дело хорошее, только надо правильно силы рассчитать, чтоб хуже не сделать. :)

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Владимир Зонзов пишет: А на остальное содержание сообщения Дениса Робертова (от 06.02.14 17:03) отвечать не хочу.
А Вам то и ответить нечем, поскольку Денис попал в самую точку, в самую Вашу сущность.
Владимир Зонзов пишет: серьёзным общественно-политическим изменениям всегда предшествовало заигрывание с молодежью. Скажу точнее – с недорослями. Уточнение не в обиду, а для того, чтобы подчеркнуть – с молодёжью, которая ещё сидит на шее у своих родителей и пока не имеет обязанностей-ответственности
Для Вашего сведения о молодёжи, которая сидит на шее своих родителей и не имеет обязанностей- ответственности. Мой отец погиб в 1995 в Чечне, защищая страну от развала и бандитизма. Мне было всего 7 лет. Мама - простая учительница начальных классов. Школу я закончила с одной четвёркой. С 15 лет подрабатывала, потому, что маме одной было не вытянуть. Поступила в университет. Два года училась на ''отлично'', подрабатывала. На третьем курсе по конкурсу попала в стипендиальную программу компании в которой сейчас работаю. Знаю три иностранных языка. Шесть месяцев проходила стажировку в Великобритании. По результатам работы и итогам конкурсного отбора была назначена на должность начальника отдела. Исходя из Ваших слов я ''недоросль'' и ''молодежь сидящая на шее у своих родителей, не имеющая обязанностей и ответственности''. Сильно обобщаете о недорослях и сидящих на шее. Причём обобщаете так и не разобравшись в сути комментария Дениса. Когда Вы упомянули де Голля, я ещё более точно поняла, что Вы не знакомы и с этой историей кризиса 1968 года во Франции. Но пытаетесь делать выводы на основе ограниченных знаний. Вы не знаете кто и почему инспирировал беспорядки, кто их финансировал. Но во всём, по-вашему, виновата молодёжь, с которой заигрывали. Денис сделал правильные выводы и точно попал в цель.
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Наталья Черентаева пишет:
''...идеальные сотрудники в этих отделах. Под словами ''идеальные'' подразумеваю наилучшее сочетание знаний и опыта для соответствующей должности, даже с ''запасом'')).''

Интересный вопрос: что такое идеальный сотрудник?
Знания и опыт, соответствующий данной должности - это условно говоря, профессионализм. А разве это все, что требуется от сотрудника? Разве только профессионализм нас интересует и только это оценивается?

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Марина Лапина пишет: Школу я закончила с одной четвёркой. С 15 лет подрабатывала, потому, что маме одной было не вытянуть. Поступила в университет. Два года училась на ''отлично'', подрабатывала. На третьем курсе по конкурсу попала в стипендиальную программу компании в которой сейчас работаю. Знаю три иностранных языка. Шесть месяцев проходила стажировку в Великобритании. По результатам работы и итогам конкурсного отбора была назначена на должность начальника отдела.
А много вас таких? Не удивлюсь, если процента 3 всего... Кстати, В.И.Зонзов не говорил, что вся молодежь поголовно ''недоросль''.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Николай Лотох пишет: Интересный вопрос: что такое идеальный сотрудник?
В моем комментарии - самый идеальный, какой только можно)). И по профессиональным характеристикам, и по человеческим. Опыт и знания - они ж такие разные бывают... и все нужны!)
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Наталья Черентаева пишет:
''Под словами ''идеальные'' подразумеваю наилучшее сочетание знаний и опыта для соответствующей должности,''

И как это сформулировать (определить)?

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Николай Лотох пишет: И как это сформулировать (определить)?
Цель использования ''идеального'' образа - показать, как много несовершенства, не более.
Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Марина Лапина пишет: Мне было всего 7 лет.
и т.д. по тексту. Марина, себя Вы похвалили, а чем не понравилось, что я похвалила О.Н.Шинкаренко? Сами им вроде как восхищаетесь, а мне ''минус'' - прям заинтриговали!))
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.