Ты готов взять ответственность на себя?

Все стремятся вверх по карьерной лестнице, и в последние благостные годы большинство получало желаемое. Но в итоге у компаний на руках оказалось огромное количество менеджеров, не умеющих самостоятельно принимать решения, а главное – принимать ответственность за их последствия на себя. «Кто-нибудь, но не я». Такая позиция сотрудников наносит ощутимый вред бизнесу: проблема или предложение могут долго курсировать между менеджерами, десятки раз обсуждаться на совещаниях и собраниях до тех пор, пока или все само собой не разрешится, или отпадет надобность решать, или кто-то самый главный примет авторитарное решение. Задумайтесь, сколько рациональных и инновационных идей сгинуло в подобном внутрикорпоративном водовороте? Сколько времени, а значит, денег компании теряют при выводе нового продукта на рынок, при принятии новой стратегии, открытии нового направления? И продолжать можно долго. Становится страшно.

Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании «ИМИКОР», комментирует: «Сегодняшняя проблема менеджеров не только в том, что они «не принимают решения и не берут ответственность». Это – слишком общо. Практически все менеджеры из крупных и некрупных компаний готовы «брать ответственность и принимать решения»… в рамках бюджета, денег, которые им дадут. А потом они готовы «ответственно» обосновать, почему у них, точнее - у компании, не получилось».

Почему, в силу каких причин менеджеры отказываются делать то, чего, по сути, от них и ждут? То, что является их прямыми обязанностями?

Нежелание принимать решение – это следствие нежелания отвечать за его последствия, нежелания «быть крайним». Откуда же оно берется? На мой взгляд, у этой проблемы два источника: особенности личности и… пагубная политика компаний. И они тесно взаимосвязаны. На личностном уровне принимать решение менеджеру мешает страх совершить ошибку, неуверенность в себе и боязнь последствий. Думаю, не преувеличу, если скажу, что с этими монстрами сталкиваются все без исключения люди, когда начинают работать и за что-то отвечать (на самом деле, сталкиваются даже раньше, еще во время учебы). Главное – перерасти это, приложить силы и перебороть страхи. Постепенно, с каждым удачным решением появится опыт и уверенность. Конечно, ломать себя, искоренять свои недостатки – это тяжело и неприятно, это каждый раз переживать и с трепетом ждать результата, но по-другому никак. Если вы хотите быть руководителем, а не просто специалистом, работать над собой придется. И лучше это делать сразу, с первых шагов вверх по карьерной лестнице, в этот период вам и помогут, и ошибки простят, да и выше двигаться будет легче. Профессионализм сегодня ценится.

Но соблазн велик. Ведь можно просто сидеть на хорошем месте, создавать видимость эффективной работы, спихивать решение вопросов на других (а эти другие есть всегда) и получать и деньги, и должности. Такой подход среди молодых специалистов был весьма распространен до кризиса и часто являлся целью. Сегодня это иллюзии, компании стали требовать реальных результатов, быстрых решений, и эти менеджеры «безответственные» остались за бортом. Ведь сколько бы вы не избегали принятия решений, сколько бы вы не лавировали, а однажды дать четкий и внятный ответ придется. Хотя бы относительно себя и своих не-действий.

Но компаниям не стоит вставать в позу и обвинять менеджеров в нежелании принимать решения. Сначала пусть присмотрятся к себе, к своей корпоративной культуре и бизнес-процессам. Ведь есть компании, которые порождают, воспитывают безответственных менеджеров, неспособных принимать решения и не стремящихся к этому. Как правило, этим грешат крупные организации, с развитой бюрократией. Стремясь контролировать буквально каждый шаг сотрудников (а вдруг они что-то сделают не так), они вводят кучу процедур: согласования, рапорты, докладные записки… Компании сами отучают менеджеров нести ответственность, при такой развитой бюрократии решение принимают единицы и у большиства менеджеров всегда есть на кого спихнуть вину, если что не так: «А мне сказал Иван Иваныч». Самим думать, искать выход и принимать решение не нужно. Нужно только выполнять. А ведь такой исполнитель может вырасти и до позиции принимающих решения единиц, и компания начнет стенать, что квалифицированных кадров на рынке почти не найти, и будет терять еще больше времени и денег.

Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью рекрутингового агентства AVANTA Personnel, предлагает сравнить: «Если это небольшая компания, в которой каждый «на виду»; в которой руководство готово делегировать полномочия подчиненным, там приветствуется инициатива, а менеджеры действительно могут принимать участие в принятии решений – безусловно, вышедший из такой компании специалист будет уметь просчитывать все риски, будет готов воплощать эти решения в жизнь, то есть нести за них полную ответственность. Если специалист трудится в компании, где каждый шаг жестко регламентирован; не приветствуется инициатива работников; любое принятие решений лежит исключительно на управленцах компании; любое предложение должно пройти сложный и долгий путь согласований и т.д., то отсутствие «привычки» принимать решение самостоятельно, быстро, неумение анализировать риски, незнание шагов, которые помогут претворить решение – вот лишь то немногое, что можно ждать от данного специалиста».

Так может компаниям лучше сразу учить и переучивать менеджеров, а не создавать для них обломовский рай с болотом?

Как-то так получилось, что по ходу статьи речь идет все время о тех случаях, когда никто не может решиться и принять на себя ответственность за ответ «да», но гораздо, гораздо страшнее, когда менеджеры боятся сказать «нет». Вот здесь-то как раз и случаются самые большие катастрофы, после которых остается только один вопрос: «Почему, если все знали и видели, никто не сказал, не предупредил, не остановил?!!» И ответа на него не бывает никогда. Головы, конечно, полетят, но это не избавит компании от повторения ситуации. В данном случае, нужно проводить профилактику загодя, подбирая людей, которые могут принять решение, и строя такую систему отношений в компании, при которой менеджера не накажут за неугодное слово и услышат.

«Менеджер безответственный» − это не явление нашего времени, он был и, думаю, будет всегда, но это не значит, что с ним не нужно бороться, как организациям, так и самим менеджерам. Все в наших руках.

В качестве послесловия

А что же кризис? Мы уже привыкли к тому, что он изменил все. Как он поступил с менеджерами, избегающими принимать решения, и с компаниями этих менеджеров порождающими?

Надежда Ляховская рассказывает: «Кризис, разразившийся на рынке ровно год назад, внес свои коррективы. С одной стороны, работодатели, избавившись от неэффективных сотрудников, поспешили заменить их новыми, эффективными, более опытными, с другой – именно в кризис цена ошибки возросла многократно. Поэтому на сегодняшний день, на мой взгляд, для компаний стала особенно актуальной готовность менеджеров принимать решения самостоятельно, предлагать руководству свои решения, уметь воплощать их в жизнь, уметь коммуницировать со всеми линейными руководителями, осознавать, насколько важна сейчас командная работа (команда – это компания в целом, а не один отдел/департамент)».

Павел Беленко добавляет: «Собственники компаний, которые «выжили», хотят видеть у себя менеджеров, которые без бюджета (с минимальным бюджетом) смогут заработать денег. То есть способных предложить идею, предложить новые маркетинг и рекламу, способных самим работать руками (без многочисленных нижестоящих исполнителей), да еще и коллектив ежедневно настраивать на работу. И сейчас я вижу стихийный процесс объединения «сильных» собственников с «сильными» менеджерами. Таких случаев не много, но они есть и интересно наблюдать за этой тенденцией».

Конечно, не все менеджеры и не все компании готовы изменить себя, но если компании могут себе позволить и дальше воспитывать «безответственных менеджеров», в конце концов, это их деньги и они могут позволить себе их терять (пока), то вот менеджерам волей-неволей придется меняться, если они хотят найти себе место в новых условиях.

Фото: pixabay.com

+2788 Юрий Буравлев Управляющий директор, Москва 22 октября 2009, 14:04

Исключительно для Владимира Зонзова (заранее прошу прощения у остальных участников диалога):Спасибо за такой подробный и точечный анализ моего сообщения. Жаль только, что мы таким образом отклонились от исходной темы и перешли на личную дискуссию, но надеюсь модераторы не сочтут это за бестактность.Рамки сообщений не позволяют каждому из нас познакомиться ближе, мы лишь перебрасываемся отдельными мыслями и воспринимаем это как позицию, создавая впечатления сторон. Поэтому предостерег бы спешить давать советы другим людям, с кем Вы не знакомы и чей опыт работы и жизни для Вас неизвестен.Итак, наш «ответ Чемберлену». И также по пунктам. Коротко.1. Мой ответ – это признание, что «такова жизнь; и с этим нужно считаться». [COLOR=blue]Предпочитаю не смиряться, а изменяться. После собственного изменения изменяется и окружающий мир, это как в зеркале. Ваш тезис воспринимаю как стогнацию и поражение . [/COLOR]2. Да, терпеть – необходимо. И «смиряться с ограничениями» – тоже, необходимо. Отсутствие таких качеств – признак профнепригодности для любого наёмного работника. [COLOR=blue]Нет, нет и ещё раз нет. Тем более считать это профнепригодностью. Я считаю наоборот – это высокий потенциал для поставленных задач. Это значит, что сотрудник перерос должность и обязанности. Причем практический опыт это доказывает. Поставь человеку планку выше и дай полномочия – получишь (если ты доверяешь сотруднику и он не пиарится) профессиональный результат, от которого ахнешь.[/COLOR]3. Наёмный работник получает деньги не за ту работу, которую он считает необходимой, а за ту, которая ему поручена. Поэтому, первая задача наёмника, пораженного в голову блестящей идеей – позаботиться, чтобы «необходимая работа» стала «порученной работой». Точнее – санкционированной. Но, всё-таки, лучше, если санкционированную работу удастся представить, как порученную. Тогда, у руководителя появится и психологическая мотивация обеспечивать её. Снова не согласен. Ваш подход ограничивает и убивает инициативу, душит личный креатив, аннулирует удовольствие от работы. И такая работа превращается в нудный конвейер ! Ни о какой псих.мотивации и речи быть не может. Результат – низкая эффективность каждодневного труда. Понимаю Ваше желание максимально контролировать ситуацию. Но так Вы скатываетесь к авторитарности, а в этом ничего хорошего никогда не было.4. Юрий, лучше думать о своей «участи». А Ваш руководитель, как самостоятельный человек, сам подумает о своей. Снова не согласен. Это принцип каждый сам за себя ! Может кто то и Мы с высшим рук-лем или боссом в одной лодке. И если тот топит её он топит вместе с экипажем. Смиренно ждать и смотреть ? Мы не овцы. К счастью мы свободные люди, в большинстве своем – имеем свое собственное достоинство, самоуважение, гордость. Мы не безропотные рабы на галерах.5. Сколько дней-недель-месяцев-лет наблюдаем. А «обречённый» бизнес не иссякает. Значит – воспроизводится. Получается, что дело – в природе человека. Правильно, в природе человека ! Сколько замечательных компаний исчезло с рынка ? Почему ? Задушили конкуренты ? Нет ! Потому что вокруг такого босса были те, кто до конца его обманывал, лебезил, сидя на попе ровно и пресмыкался, лишь бы з/п платили ! Потому что он не хотел доверять людям, которые смотрят в глаза и в лоб говорят правду. Критику у нас никто не любит. Он же босс ! Он ген.дир ! Кто смеет перечить? И к умным мыслям не хочет прислушаться – потому что не он «гений» их родил.6. Это нам нужно привыкать к тому, что мы получаем зарплату ЗА выполнение работы, нам порученной. Но – точно НЕ ЗА перевоспитание своего руководителя или борьбу с ним. Зарплата – извращенное слово. Осколки социализма. Но привычно приклеивается, сам забываюсь нередко. С некоторого времени стараюсь говорит – денежное вознаграждение. А идеальный вариант – опцион от дохода в бизнесе. Уверяю Вас – психология при слове опцион меняется на глазах. Сразу ясно – сколько денег смог в компанию принести от этого и отщипнул себе свою долю. Честный бизнес. Я продаю свои мозги. И не за з/п. Воспитывать руководителя ? Хм…Проще ему у меня учиться J. Опыт позволяет. Воспитывать – это оказывать давление. Пустое дело, если в этом человек не нуждается. 7. Юрий, Вы не тем местом пытались понять пример со «Штирлицем-Шелленбергом-Рунге». Смысл примера – в тактике непрямых действий. Просто это не мой стиль морали, не приемлю я эти методы. Это удел шпионов и дипломатов, политиков - специфичные люди, специфичная работа. 8. Не надо «быть святее папы римского». С первого руководителя раньше спросится за эффективность бизнеса. А Вы, Юрий, постарайтесь сохранить «следы» своих предложений. Они будут Вашей защитой, при «переводе стрелок». Если рук-ль переводчик стрелок – значит он не рук-ль, а трус и бездарность. Любая проблема в компании – это его личная ответственность и вина. В первую очередь! Он несет ответственность за ВСЁ и за ВСЕХ первым ! Уклоняясь от этого – прячется и уходит от ответственности. В чем собственно и состоял главный смысл статьи ! Поганой метлой таких «горе-рук-лей».9. Сохраните эту фразу. Прочтёте её, когда будете иметь опыт работы директором. Но тут Вы точно мимо … J За плечами 2 должности Ген.директора в крупных компаниях с многомиллионными годовыми оборотами. За плечами дефолт 1998 года на должности Ген.директора и вытаскивание до копейки всех денег босса из задолжавших партнеров. Нынешний кризис, когда компании должны банкам или друг другу – это не то смутное время, когда пули свистели ежедневно, поверьте. Так что в эти игрушки играю много лет, трудился на боссов разных времен и взглядов. И продолжаю трудиться. ==================================. Юрий, Кстати, Ваша статья «Хомо инженериус, или Технические реаниматоры» Вам явно удалась. Читается с интересом.Спасибо огромное от души за такую оценку ! Просто пришла пора начать собирать в кучу и наконец систематизировать свои взгляды в нечто такое, что будет интересно другим людям