Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Ирина Плотникова пишет:
Но речь же шла не об этом, Павел. А о том, что  вещи о кот. мы рассуждаем и кот. пришли оттуда, там принято называть по-другому, Поэтому меня и зацепило слово "технологии" )

1. Большинство инструментов менеджмента действительно пришли оттуда. 

2. Я сам честно написал, что изначально в той структуре Коржибски, на основе которой я позднее ввел слово "технология", никакой "технологии" не было. 

3. Тем не менее, позднее я встречал в западной литературе слово "технология" в применении к менеджменту

4. Ну и последнее. При выборе терминологии я учитываю исходные значения, но исхожу из задач и создания наиболее благоприятных условий для их решения, при соблюдении требования экологичности. 

По моему мнению, применение термина "Технология менеджмента" соответствует этим требованиям.

Анатолий Курочкин пишет:
Это я попытался пошутить. Извините.

Так я тоже пошутил в ответ. Там же смайлики..))

Михаил Трофименко пишет:
Абсолютно. Но системно, структурно объединить и заставить работать в команде без дублирования, без пересечения поля права решать пока удаётся далекот не всегда.

Вот это и есть точка наших расхождений с Анатолием. У нас с Вами получилось конуепьуально близкое отношение к этому вопросу. А Анатолий настаивает на том, что руководитель проекта должен лично быть специалистом предметной области с квалификацией, достаточной для принятия проф. решений. Это уже другой подход.

Павел Вайнштейн пишет:
Вот это и есть точка наших расхождений с Анатолием. У нас с Вами получилось конуепьуально близкое отношение к этому вопросу. А Анатолий настаивает на том, что руководитель проекта должен лично быть специалистом предметной области с квалификацией, достаточной для принятия проф. решений. Это уже другой подход.

Да, так. Это мой подход. Только оговорюсь, что я пишу только об ИТ. Руководитель проекта, кторый элементарно не сможет оценить даже выполнимость ТЗ у нас не нужен. Руководитель пjоекта, который не сможет поставить задачу и оценить результаты обследованию тоже не лучший вариант.
Но я Вашу точку зрения тоже понял. Возможно приставить к такому РП помошника-эксперта.

Просто под проектом, возможно, мы понимаем разные варианты. Я ни бельмеса не понимаю в торговых и маркетинговых проектах. 

Михаил Лурье пишет:
Поэтому интересно, откуда берутся руководитель проекта, главный эксперт, если таковой есть.

Вы говорите о проекте с привлечением внешнего подрядчика. Тут процесс обычно такой:

1. Будущий Закзачик определяет у себя в компании куратора проекта сотстороны Заказчика. Он же - руководитель первой предпроектной стадии.
От этого человека не требуется глубокое знание проектной методологии (вот и сам применяю это слово для обозначения не реальной сути явления, а более крупных  масштабов и сложности системы). Но треуется, чтобы он знал некотороые минимальные основы.

2. Куратор, если необходимо, идет на краткие курсы, чтобы минимально разбираться в проектной логике и управлении внешними подрядчиками.

3. Куратор определяет и согласовывает внутри компании команду контроля проекта, которая включает в себя представителей заказчика и представителей пользователей. 

4. Куратор совместно с командой контроля определяет и согласовывает требования к испольнителю. Одним из разделов этих требований должны быть требования к рук. проекта со стороны Исполнителя

5 Куратор организует поиск и анализ возможных исполнителей с учетом согласованных требований (пока без углубления в выбор рук. проекта. Просто компании, как возможные подрядчики). Формируется "Лонг-Лист"

6. Куратор организует первичные переговоры с потенциальными исполнителями. В т.ч. обсуждает с ними предлагаемые ими кандидатуры рук. проекта и сопоставляет с согласованными требованиями. На основе таких переговоров формируется "Шорт-Лист"

7. Куратор организует дополнительные переговоры, глубокое знакомство в кандидатами на роль РП, просмотр референсных проектов выбранных исполнителей, оценку сроков и стоимости и т.д.  и таким образом собирает доп. информацию. Уже на этой сталии Заказчик понимает, кого он готов видеть в качестве РП при выборе того иои иного исполнителя (подрядчика)

8. Куратор организует анализ собранной информации и принятие решения о выборе подрядчика 

9. Куратор организует окончательные переговоры для заключения сделки. При необходимости может предусматриваться доп. стадия - "предварительная предпроектная проработка со стороны Исполнителя". Это треьуется в том случае, если на старте не удается четко определить рамки проекта, а также требования и условия исполнения. На этой же сталии определяется Рук. Проекта от Исполнителя и его дублер на случай непредвиденных проблем.

10. После заключения договора, уже явно выбранный рук.проекта организует подбор экспертов.  Для этого он готовит требования к экспертам и экспертному совету и методы их оценки и согласовывает их с Заказчиком. В т.ч. возможность привлечения внешних экспертов.

11. Далее Заказчик предоставляет РП список кандидатов на роль экспертов. (Очередной Лонг-Лист). РУк.проекта организует оценку предложенных кандидатов по согласованным логикам. Формируется Шорт-Лист

12. Далее рук. проекта проводит оценку психологической готовности, командности и мотивации выбранных кандидатов и определяет окончательный список.

Итоги:

• Есть подрялчик, который продемонстрировал на референсных проектах свою способность реализовать подобный проект.
• Есть договор, определяющий условия реализации проекта
• Определен РП, который соответствует требованиям и устраивает и подрядчика и заказчика 
• Есть группа экспертов, которые соответствуют по мнению заказчика проф. требованиям, а по мнению РП - командным и личностным требованиям

Можно начинать планирование и проработку  

Анатолий Курочкин пишет:
оговорюсь, что я пишу только об ИТ

Спасибо за уточнение.

Анатолий Курочкин пишет:
Возможно приставить к такому РП помошника-эксперта.

Да. Об этом мы и говорили. Т.е. задача РП правильно выбрать таких специалистов. Без них он действительно не сможет реализовать успешный проект. Он знает РМ, они знают ИТ и вместе они эффективная команда. А по отдельности - одноногие бегуны.

Ирина Плотникова пишет:
Не в качестве доказтельства )) как говорится, пример – не аргумент )), но вот так рассуждают там люди )

Кстати, по поводу приведенного фрагмента. Как мне показалось, в нем нет принципиальных противоречий с тем, что говорил я.

1. Во фрагменте нет отрицания термина "технология" в отношении менеджмента, а есть ровно то о чем я говрил - ограничение масштабом и конкретностью в сравнении с методикой (в статье - с методологией)

2. Методолгия рассматривается как более гибкая система из множества технологий.

Разве там не об этом? 

Ирина Плотникова пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Если можно, дайте какую-то конкретику. В каких отраслях, какие инструменты, для каких задач, при чём здесь наука.

Евгений, увидел Ваш ответ и сильно захотелось спать. Если бы я попытался накануне ответить в полном объёме, то уснул бы под утро. Вы очень много хотите от дискуссии. Тем не менее, попытаюсь ответить.

Вы задаёте вопрос, на который невозможно дать определённый ответ. Нужно проводить целое исследование. Возможно Вы готовы такое исследование почитать, но я не готов его проводить. Да оно и не нужно чтобы проиллюстрировать мои слова. Тут логика простая. Если производительность, качество выше в развитых странах (когда я говорю о Европе то предлолагаю лидеров, а не аутсайдеров), то понятно, что у них более эффективное управление. В целом. Само собой эффективное управление не может сложиться. Значит работают те технологии, методы, о которых мы имеем представление, лучше. Это же просто. А Вы общий тезис преврашаете в попытку противоречить расфокусировав обобщение. Вы против обобщения и думаете по другому? Тогда приведите доказательства. Мои доказательства в том, что у России на 2023г 32-е место по производительности. И я думаю, что это ещё щадящий наше самолюбие результат. Например Китай, Индию ставят ниже по рейтингу только потому, что много кустарных производств. Но на предприятиях производящих экспортную продукцию они далеко опережают нас. 

Евгений Равич пишет:
В Европе, к примеру, несколько десятков стран со своей отраслевой спецификой и совершенно разной экономикой.

Смысл обобщения, Евгений, в том, чтобы вычленить общую характеристику. На обобщениях построена аналитика. На них делается вывод. Если Вы будете заниматься расфокусировкой, то ни к каким выводам не придёте. Конечно я не считаю производительность в некоторых странах ЕС высокой или даже веше, чем в России. Сейчас, например, мы боремся с Литвой за более высое место в рейтинге. Маленькой такой страной. С маленькими такими возможностями. Она на ступеньку выше.

Евгений Равич пишет:
Давайте обсуждать всё такоё более предметно. А потом перейдём от частных выводов к более общим.

Да за нас уже предметно обсудили и присудили место позади 32 стран. Можно конечно порадоваться, что Тринидат-и-Тобаго немного пониже.

Кстати, буквально сегодня вышла статья по инновационнным технологиям с интересными цифрами для сравнения.

"По данным Росстата, общий уровень инновационной активности российского бизнеса в 2022 году составил 11%, а максимум зафиксирован в 2017 году: 14,6%. Для сравнения: в Канаде в 2021 году этот показатель был равен 79,3%, в Германии — 68,8%, в США — 64,7%, в Китае — 40,8%."

https://journal.tinkoff.ru/innovation-russia-stat/

Спасибо! Оказывается, исследования уже на столе. Нас уже измерили, всё посчитали и поставили на какие-то места. И Росстат вовсе не дремлет.

Возвращаясь к заголовку темы: Вы в этом видите какую-то связь с состоянием менеджмента в России как науки?

Анатолий Курочкин пишет:

Евгений Равич пишет:

Анатолий Курочкин пишет:

Евгений Равич пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Именно из-за незнания предметной области возникают провалы, а не из-за незнания ПМ.

Провалы, как показывает статистика, возникают по многим причинам, часть из которых обычно важнее и встречается чаще.

Идеальный случай - PM, хорошо разбирающийся в предметной области и с положительным опытом решения аналогичных по масштабам и сложности задач. Чем проект сложнее и крупнее, тем это более важно, иногда - критично. Это человек, принимающий  решения. Много решений. Каждый день.

Но увы, до идеала слишком далеко. Такие менеджеры проектов хорошо известны в отрасли, их немного, и за ними охотятся. Во все проекты не пригласишь. Хорошее всегда в дефиците.

Да, у Павла это вариант номер 5.

Можно обучить(ся) основам. Можно обучить(ся) деталям. Можно выполнять какие-то практические упражнения. Можно при этом и после что-то читать, смотреть вокруг, думать о прочитанном и спрашивать кого найдешь обо всём, что интересно. Всё это нужно - для начала.

Но действительно хороший PM - как капитан судна, которому нужно доставить груз из порта А в порт Б. Чем не пример проекта.

У него есть образование, квалификация, знания, ресурсы, полномочия и даже несколько вариантов исполнения (включая Если-То), но само собой такое не произойдёт, и его работу никто другой делать не будет. Наоборот, именно он должен говорить, кому, что и когда  делать. И вернуться он тоже не может.

Вопрос (честный, я не знаю правильный ответ): в какой момент такой человек становится профессионалом, который сделает всё возможное, чтобы добиться максимально возможного результата? Вам эта тема, возможно, ближе, чем многим.

С капитаном мне пример очень нравится. Дополню его тем, что капитан, прежде чем принять судно под своё управление, проходит массу обучений, сдаёт кучу зачётов на допуск, получает сертификаты. При этом он получает знания не только по конкретному кораблю, но и по ряду теоретических морских, навигационных, электромеханичесикх, радиотехничесикх, метеорологичесикх, юридичесикх вопросов. Затем несколько лет ходит старшим помошником у более опытного капитана, а уж потом - из точки А в точку Б.

Мне сложно сказать, когда РП становится профессионалом. Вы совершенно справедливо пишете о проектах разных масштабов. Но у меня есть один относительно молодой товарищ, ему до 40. Когда мы с ним работали вместе, то он, при большом старании, никак не мог проявить себя в полной мере. Был главным инженером проекта (ИТ+стройка). Не выстраивались отношения с руководством, не успевал со сроками, терялся при распределении ресурсов. Хотя парень безусловно умный и целеустремлённый.

Он ушёл, просто не выдержав давления начальства. Его взяли на большой проект руководителем. Он (сам рассказал мне) честно рассказал о своих проблемах на прошлой работе. Признался, что знаний ему не хватает, но вот в таких-то и таких-то областях чувствует себя уверенно. Удивительно, его взяли и он просто преобразился. Проект был блестяще завершён. Во время исполнения он ещё успевал ездить на курсы, оплаченные руководством.

Опыт? Обучение? Стремление? 

Достаточно один раз набить шишек и дальше будет легче.

Полагаю, что хороший РП - это прежде всего опыт, а не книжки. Но и книжки важны (а-то Павел сейчас заклюёт меня примерами, типа: "Проект - это то, что я сказал". :)))) )))

Надо бы Вас спрашивать почаще. Или открыть отдельную ветку о море и моряках. С космосом, скорее всего, будет чуть сложнее, хотя не менее интересно.

Рад, что Вам понравился пример с капитаном. Тогда поработаем с этим примером  чуть больше. Мои ответы ниже, Ваши, естественно, могут отличаться - сравним. 

> Является ли капитан большого судна менеджером?
- Да, конечно.

> Решает ли он  как менеджер - задачи общего управления (General Management)?
- Да, конечно.

> В приведенном выше примере проекта: выступает ли капитан судна в роли менеджера этого проекта (PM = ПМ)?
- Да. Каждый раз.

> Имеет ли капитан представления о рисках и выступает ли в роли риск-менеджера в этом проекта (RM)?
- Да. Часть обязанностей и работы может быть делегирована, но не общая  ответственность.

> Входят ли в обязанности капитана планирование и отчетность?
- Да, конечно.

> Входят ли в обязанности капитана плановые и внеплановые коммуникации с судовладельцем, грузополучателем, портовыми и береговыми службами и пр.?
- Да, конечно.

... можно продолжить, но идея понятна.

Капитан судна (успешно) исполняет несколько ролей, включая важнейшие роли с точки зрения Project Management. Это часть его работы.

Проект есть, но выделенного менеджера проекта нет - нет такой судовой роли (или я её пока не нашел). Также нет и выделенного риск-менеджера, хотя риски всегда есть, и немалые. И капитан, возможно, очень бы удивился, если его стали называть менеджером проекта или риск-мнеджером, хотя - по факту - он эту  работу всегда делает.

Но даже не представляю, что бы случилось, если бы капитану сказали: вот тебе назначенный менеджер проекта, теперь он тебе и команде будет говорить, что делать.

- Поможет ли капитану судна в его работе детальное знание любого стандарта и любой методологии в области Project Management?
- Не могу сказать точно, но очень сомневаюсь.

- Нужна ли капитану официальная сертификация как менеджера проекта?
- Нет. Если вдруг понадобиться и войдёт в квалификационные требования, это будет частью его подготовки на более ранних этапах обучения.

--

Возвращаясь к вопросу темы: что не так в этом примере менеджмента в России как науки? И не пора ли менять парадигму менеджмента?

Евгений Равич пишет:
В приведенном выше примере проекта: выступает ли капитан судна в роли менеджера этого проекта (PM = ПМ)?- Да. Каждый раз.

А все же, раз уж говорим на примере капитана.

1. Что такое проект?

2. Какой деятельностью руководит капитан и является ли она проектом?

3. Если является, то какого типа этот проект?

Хотя мы реально сузили исходную тему от общей проблематики менеджмента в России, до проблематики управления проектами.
Возможно у нас тангенциальное мышление и нам всем пора к психологу..)))))))))))

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Если можно, дайте какую-то конкретику. В каких отраслях, какие инструменты, для каких задач, при чём здесь наука.

Евгений, увидел Ваш ответ и сильно захотелось спать.

Неожиданно!

Возможно, это индивидуальная реакция, как на чай или кофе - кого-то бодрит, кого-то расслабляет. Тогда попробуйте читать мои комментарии прямо перед сном.

Если бы я попытался накануне ответить в полном объёме, то уснул бы под утро. Вы очень много хотите от дискуссии. Тем не менее, попытаюсь ответить.

Вы задали интересный вопрос. От дискуссии хотелось бы получить интересные ответы. Это очень много?

Вы задаёте вопрос, на который невозможно дать определённый ответ.

Серьёзно?

Нужно проводить целое исследование. Возможно Вы готовы такое исследование почитать, но я не готов его проводить. Да оно и не нужно чтобы проиллюстрировать мои слова. Тут логика простая. Если производительность, качество выше в развитых странах (когда я говорю о Европе то предлолагаю лидеров, а не аутсайдеров), то понятно, что у них более эффективное управление.

Эффективное управление - это масло масленое. Определите критерии  - для начала - эффективности, найдите данные и сравните конкретные результаты за интересующий Вас период - по компании, по отрасли, по стране, по региону. Или отдельно для некоторых стран - лидеров. Или как хотите.

То же про качество. Это слово без расшифровки не имеет смысла.

И попробуйте связать эти результаты не просто с деталями системы управления там, где Вы хотите разобраться с параметрами эффективности и качества, а с наукой менеджмента - в том виде, в котором Вы задали вопрос.

В целом. Само собой эффективное управление не может сложиться. Значит работают те технологии, методы, о которых мы имеем представление, лучше. Это же просто. А Вы общий тезис преврашаете в попытку противоречить расфокусировав обобщение.

Простите, не понял. Пока обобщать просто нечего.

Вы сразу сделали какие-то выводы, ничего не сказав об исходных данных, используемой Вами методике, факторах и причинно-следственных связях. На источники Вы тоже не ссылались. Так мы не продвинемся. 

Вы против обобщения и думаете по другому? 

См. выше.

Евгений Равич пишет:
В Европе, к примеру, несколько десятков стран со своей отраслевой спецификой и совершенно разной экономикой.

Смысл обобщения, Евгений, в том, чтобы вычленить общую характеристику. На обобщениях построена аналитика. На них делается вывод.

Вы его уже сделали, ничего не вычленяя. Детали анализа Вы пока не привели.

Если Вы будете заниматься расфокусировкой, то ни к каким выводам не придёте.

Это сильное утверждение. Что значит "заниматься расфокусировкой" - не знаю.

Пока я еще раз предлагаю вернуться к главному вопросу темы, который Вы сформулировали.

Конечно я не считаю производительность в некоторых странах ЕС высокой или даже веше, чем в России.

И я об этом. У каждой страны своя экономика. Но мы вроде бы ищем ответ на другой вопрос.

Сейчас, например, мы боремся с Литвой за более высое место в рейтинге. Маленькой такой страной. С маленькими такими возможностями. Она на ступеньку выше.

Не вижу никакого смысла сравнивать Россию и Литву. Как и с Гондурасом или Эквадором. Но можно поискать страны, сравнимые по размерам, численности населения и промышленному развитию.

Могу только еще раз предложить:

Евгений Равич пишет:
Давайте обсуждать всё такоё более предметно. А потом перейдём от частных выводов к более общим.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Но действительно хороший PM - как капитан судна, которому нужно доставить груз из порта А в порт Б. Чем не пример проекта.

Наверно речь об "РП" - Руководителе проекта.

Конечно. Речь идёт о человеке. Project Manager = РП.

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
В приведенном выше примере проекта: выступает ли капитан судна в роли менеджера этого проекта (PM = ПМ)?- Да. Каждый раз.

А все же, раз уж говорим на примере капитана.

1. Что такое проект?

Хорошие вопросы для 7-й страницы ветки. Фасилитатора у нас, похоже, нет, но предлагаю не злоупотреблять гостеприимством хозяина.

Меня вполне устраивают базовые дефиниции PMBoK или ISO за последние 20 лет.

Моя коллекция на эту тему достаточно большая, и там есть определение проекта примерно на 2 страницы.

Хотя мы реально сузили исходную тему от общей проблематики менеджмента в России, до проблематики управления проектами.

Признаю свю вину - частично, но еще раз призываю всех вернуться к заголовку темы о проблемах менеджмента как науки. Давно мне не предлагали поговорить о смены парадигмы.

Возможно у нас тангенциальное мышление и нам всем пора к психологу..)))))))))))

Вам виднее. Хотелось бы, что бы не сразу к психиатру. Возможно, что у нас обоих еще есть шансы.

Евгений Равич пишет:
Эффективное управление - это масло масленое. Определите критерии  - для начала - эффективности, найдите данные и сравните конкретные результаты за интересующий Вас период - по компании, по отрасли, по стране, по региону. Или отдельно для некоторых стран - лидеров. Или как хотите. То же про качество. Это слово без расшифровки не имеет смысла.

Лично я в целом согласен с Евгением и мне не нравится только формат общения "сверху" (О где мой любимый фасиоитатор, который удержит обсуждение в русле исходной темы, а стиль общения в логиках конструктивности!..)))

Но давайте по существу.

Выше я уже писал, что в менедменте приняты четыре ключевых характеристки 

• результативность
• эффективность
• продуктивность
• и длительность

Они имеют вполне конкретные смыслы и считаются по формулам а не оцениваются интуитивно.

В нашей дискуссии, как мне показалось, Михаил применяет термин "эффективный менеджмент" не в смысле экономической эффективности, как это принято в менеджменте, а в житеском смысле. Эффективный - это хороший, успешный, безпроблемный, безошибочный и т.д.

В моем представлении, в наибольшекй степени для перевода такого житейского понятия эффективности в строгие управленческие понятия, лучше всего подходит термин "результативность".

Более того, согласно рекомендациям по построению систем менеджмента качества и систем регулярного менеджмента, начинать выстраивание работы нужно именно с управления результативностью.

Показатель очень простой, но очень хорошо показывает, как обстоят дела с организацией работы.

Результативность - это выраженное в процентах кол-во операций или работ, которые привели к получению запланированного результата без корректирующих действий, к общему числу выполненных операций или работ.

Для определения результативности сначала нужно определить запланированные результаты. И тут возникает уже упомянутое понятие "качество". Согласно принятым в менеджменте подходам,

Качество - это набор измеримых характеристик результата (или сущности)

Отсюда вытекает логика сравнения:

• Выбираем набор операций и работ, на которых будет проводиться анализ
• Определяем понятие требуемого результата для каждой операции или работы
• А дальше собираем статистику и считаем.

При этом, если качества запланированного результата в сравниваемых системах отличается, то сравнение результативности может быть не валидным для оценки уровня систем менеджмента.
Условно говоря, если на одном производстве мы запланировали производить кособокие протекающие чайники, и 98% чайников такими и получаются и только 2% вообще рассыпаются в руках, а на другом производстве планируем выпуск дистанционно управляемых чайников для системы "умный дом" с кучей возможностей. И из них 95% получаются такими как запланировано, а еще 5% работают, но имеют сбои при подключении к умному дому, то конечно результативность первой системы управления/производства - 98%, а второй только 95%, но говорить о том, что первая система лучше второй не совсем корректно.    

Евгений Равич пишет:
Признаю свю вину - частично, но еще призываю всех вернуться к заголовку темы о проблемах менеджмента как науки.

А в чем Ваша вина? Наоборот, Вы даже в какой-то мере пытаетесь направлять дискуссию (по сути, элементы фасилитации), хотя не являетесь автором темы.

Евгений Равич пишет:
Меня вполне устраивают базовые дефиниции PMBoK или ISO за последние 20 лет.

Вот и отлично.

Это позволяет

1. Написать тут определение, на которое будем опираться
2. Сформулировать, зачем нам нужна аналогия в виде капитана корабля (что хотмм показать)
3. Проанализировать работу капитана корабля на соответствие этому определению

Возможно Вы решите, что есть более подходящая аналогия.

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
Признаю свю вину - частично, но еще призываю всех вернуться к заголовку темы о проблемах менеджмента как науки.

А в чем Ваша вина? Наоборот, Вы даже в какой-то мере пытаетесь направлять дискуссию (по сути, элементы фасилитации), хотя не являетесь автором темы.

Евгений Равич пишет:
Меня вполне устраивают базовые дефиниции PMBoK или ISO за последние 20 лет.

Вот и отлично.

Это позволяет

1. Написать тут определение, на которое будем опираться
2. Сформулировать, зачем нам нужна аналогия в виде капитана корабля (что хотмм показать)
3. Проанализировать работу капитана корабля на соответствие этому определению

Возможно Вы решите, что есть более подходящая аналогия.

Пример с капитаном напрямую к основной теме не относится - то есть прямо не связан с вопросом  "Что не так с менеджментом в России как науки". Если у Вас есть вопросы по поводу примера с капитаном - просто скажите, с чем Вы не готовы согласиться.

Я его привел для иллюстрации того, что формальный менеджер проекта (как человек), плохо (или никак не) разбирающийся в предметной области, совершенно бесполезен, если не хуже. Его решения могут оказаться правильными только случайно. Примеров - более чем.

И каждый раз нужно понимать, говорим ли мы о конкретном человеке, функции или роли. Или даже области знания. 

Можно ли нам сделать паузу в обсуждении PM? 

Евгений Равич пишет:
Можно ли нам сделать паузу в обсуждении PM? 

Чтобы вернуться к исходной теме?