Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Сергей Средний пишет:
Какой анализ вашей личности?Обычно я анализирую то, что мне интересно и/или за что мне платят.

Ну а чего тогда полезли в мой профиль и высказали мнение, что я де не редактирую, не проактивен, плохо продаю "слоника"? Я Вам за это не заплачу точно. Что, на столько интересно, что даже денег не надо?

Сергей Средний пишет:
Я обратил внимание на давно неактуальные ссылки в вашем профиле и дополнил общее впечатление от общения с вами.

Надеюсь, они самые приятные.

Сергей Средний пишет:
Если вы находите пару часов в день, чтобы разглагольстовать здесь об аналзизе, то на актуализацию профиля уж и подавно нашлось бы.

А Вы посмотрите когда я отвечаю. С телефона мацать ответы не так уж интересно, особенно если тебя подставляет постоянно Т-9 и нет под рукой очков.

Вот ещё пару фраз и давайте заканчивать флудить. Есть же тема автора, давайте будем его уважать:))

Сергей Средний пишет:
И цитируя вас же:

Михаил Трофименко пишет:Впечатление не может быть ошибочным.

Тут анализом и не пахнет. Не путайте Божiй дар с яичницей.

Для художественной литературы может быть и допустимо ошибочное впечатление. Хотя я сильно сомневаюсь. Но это опять разговор о терминах и точности смысла. Могут быть ошибочными суждения, выводы, но никак не впечатление. Если, например, некто произвёл впечатление как порядочный человек, то само впечатление, это момент восприятия на котором Вы строите собственное суждение об этом некто. А вот суждение на основе впечатления, что некто порядочный человек, а оказался мстительным и мелким, уже может быть ошибочно. Вы же не путаете прогнозирование и планирование.

1

2

3

Михаил Трофименко пишет:
Ну а чего тогда полезли в мой профиль и высказали мнение, что я де не редактирую, не проактивен, плохо продаю "слоника"? Я Вам за это не заплачу точно. Что, на столько интересно, что даже денег не надо?

У меня не складывался паззл. Теперь сложился.
Что не запрещено -- разрешено.

Сергей Средний пишет:
У меня не складывался паззл. Теперь сложился.Что не запрещено -- разрешено

Согласен, Сергей. Не уверен правда, что Вы подразумеваете под пазлом. Но рад, что у Вас все прояснилось. 

Итак, показатели эффективности, результативности относятся к работе по реализации планов. Прогнозëр может использовать результат как заслуга всей команды, включая и себя любимого. Присваивать может, но люди не дураки. 

Второй тезис - ключевая роль в реализации проектов от прогнозов до аудита отводится созданию системы принятия решений. 

Михаил Трофименко пишет:
Итак, показатели эффективности, результативности относятся к работе по реализации планов. Прогнозëр может использовать результат как заслуга всей команды, включая и себя любимого.

А зачем присваивать?

Показатели эффективности прогнозного аналитика или Менеджера по инсайтам совсем иные.
В первом приближении -- это точность прогнозирвоания уже существующих (стохастических) процессов управления. Конечно, лишь в условиях эффективно работающего управления. Если прогнозный план такой-то в силу спроса, цены, конкурентной среды, а производство не обеспечило товарные запасы, то это не отвественность даже отдела продаж -- ибо продавать нечего.
Обычно протоклы взаимодействия такого demand-аналитика четко формализованы и прописаны. И любые причины отклонений с учетом их ясно диагностируются. Но производственный менеджмент и торговый обычно функицонально разделены. Их свзывает прогноз спроса -- это к какому сроку какой продукт и в каком количестве должен быть обеспечен на стоках производством. А те конфёрмят это.
Но если законфёрмили и не обеспечили -- это уже не ошибка прогнозного аналитика, а производства.
По продажам все немного сложнее -- если процессы устоявшиеся (стационарные) и аналитик работает с данными сам, то это его ответственность.
Если процессы носят ступенчатый характер, то планирование обычно строится совместно с продажниками -- и тогда это косяк продажников. Так как они должны не только отрабатывать входящие заказы, но и управлять клиентом.

Во-втором приближении -- это инсайты по новым возможностям, которые могут принести дополнительный профит. Здесь существует понятие бенчмарка -- планки относительно которой считается его вклад в дополнительный рост.

Есть еще несколько других критериев, по которым можно оценить его эффективность.
Они достаточно специфичны и могут не пониматься неподготовленным HRом, Менеджером нанимателем, или даже собственником. Поэтому для тех кто в танке, обычно достаточно показать общие показатели динамики роста, предпоалагется, конечно, что это командный результат, в котором есть и вклад аналитика. И только, если на той стороне готовы и хотят поговорить о личных заслугах, то можно показать упомянутые выше индексы.
Но, лично я кроме разговоров предлагаю дать мне на разработку кейс. И затем сравнить мое решение этого кейса с фактом, что был после и о чем я не могу, конечно, знать.
Обычно посредственный аналитик избегает такого, грамотный -- напротив, так как это лучше любой болтовни про погоду.

Скажу больше, иногда прогнозного аналитика ищут профакапившиеся Sales директора, просто чтобы повесить на кого-то в будущем ответственность за свою несостоятельность и просидеть подольше. Такие кейсы имеют чёткие маркёры и хорошо вскрываются на первой же встрече.

Михаил Трофименко пишет:
но люди не дураки

Я не оперирую такими понятиями.

Михаил Трофименко пишет:
Второй тезис - ключевая роль в реализации проектов от прогнозов до аудита отводится созданию системы принятия решений.

Принятие решений подразумевает выбор. А предпосылкой к выбору является возможность и неопределнность. Для того, чтобы принимать рациональные решения на их баллансе и с достоверным исходом -- нужна оценка и того и другого. А это хлеб прогнозирования.

Поэтому то, что вы пишите про решения -- это следствие. А в основе причинно-следственной цепочки лежит достоверный прогноз/гипотеза, конечно с оценками профита и потерь. Именно то, что я и назвал ключевым фактором эффективного управления.
Если решения принимаются без этого -- они волюнтаристичны, а такой менеджмент по сути лоттерея. И собственник с ним рискует словить то, что в теории веротяности называется поглощающим экраном, а просторечии медным тазом или неприличным органом.
Там где нет выбора или неопределенности -- нет менеджмента.

Надеюсь, то что я написал интересно и познавательно не только для вас.

Сергей Средний пишет:
Менеджера по инсайтам

Есть и такие? Не знал.

Сергей Средний пишет:
В первом приближении -- это точность прогнозирвоания уже существующих (стохастических) процессов управления. Конечно, лишь в условиях эффективно работающего управления.

Решили поддержать мою точку зрения? Вы сейчас указали на ключевое значение эффективного управления. Есть эффективное управление, значит прогнозирование тоже может быть эффективней.

Мне не понятно чьё управление рассматривается. Вы прогнозируете управление Заказчика? Мне сложно в это поверить, так как предполагал, что предметом прогноза является рынок и будущие действия игроков.

Сергей Средний пишет:
Если прогнозный план такой-то в силу спроса, цены, конкурентной среды, а производство не обеспечило товарные запасы, то это не отвественность даже отдела продаж -- ибо продавать нечего.

Ну понятно, что у неудачи отцов нет. Виноваты всегда производственники. Если по какой-то причине производство не обеспечило план, то обычно это связано с обеспечивающими процессами.

Сергей Средний пишет:
Но производственный менеджмент и торговый обычно функицонально разделены.

Функционально разделены все. Иначе не бывает. Результативное управление не может ссылаться на функциональное разделение как причину или даже как влияющий фактор неудач. Управление едино и включает все производственные процессы, включая прогнозв, продажи, закупки, модернизации и проч. Такое управение можно назвать стратегическим маркетингом. Предполагая продвижение продукта на рынки, стратегический маркетинг должен учитывать факторы и риски производственного и непроизводственного характера.

Сергей Средний пишет:
Их свзывает прогноз спроса -- это к какому сроку какой продукт и в каком количестве должен быть обеспечен на стоках производством.

Маркетинг их объединяет. 

Сергей Средний пишет:
Но если законфёрмили и не обеспечили -- это уже не ошибка прогнозного аналитика, а производства.

Ещё раз клюнули производственников. Если законфёрмили, как Вы говорите, и не обеспечили то это болезнь управления в целом. Не просто так основные производственные процессы называют сквозными - от маркетинга, продаж, до закупок на "конвейер".

Сергей Средний пишет:
И только, если на той стороне готовы и хотят поговорить о личных заслугах, то можно показать упомянутые выше индексы.

Всё же Вы о продвижении личных интересов, а не общем.

Сергей Средний пишет:
Но, лично я кроме разговоров предлагаю дать мне на разработку кейс. И затем сравнить мое решение этого кейса с фактом, что был после и о чем я не могу, конечно, знать.

Это всенепременно если Субъект принятия решений сочтёт нужным. Только на моей памяти такого, чтобы привлекать прогнозного аналитика, не случалось. Наверно потому, что расширения и модернизации связаны в основном с обеспечивающими процессами. Хотя, один случай, когда после нашего аудита разогнали ТЗК одного крупного производственного предприятия, всё же был. 

Сергей Средний пишет:
Для того, чтобы принимать рациональные решения на их баллансе и с достоверным исходом -- нужна оценка и того и другого. А это хлеб прогнозирования.

Оценка возможности и неопределённости? Для, назову на свой манер, взвешенного решения необходима достоверная информация. Если Вы обеспечиваете систему принятия решений достоверными прогнозами, то другая часть информации не в Вашей компетенции. Не берите на себя ответственность за всё. Вы уже дистанцировались от производственников, а они участвуют. Если же Вы делите Систему принятия решений на прогнозную часть решений и остальную, то такие решения тоже будут прогнозными и не иметь свойства рациональных, так как рациональность может рассматриваться относительно всей Системы принятия решений. Что толку от Вашей рациональности, если обеспечить спрос невозможно?

Сергей Средний пишет:
А в основе причинно-следственной цепочки лежит достоверный прогноз/гипотеза, конечно с оценками профита и потерь. Именно то, что я и назвал ключевым фактором эффективного управления.

Так я ж не спорю что в основе всегда прогноз. Только фактор один из и не самый ключевой. Ключеватость фактора можно проверить на примере. Допустим Вы построили прогноз, нарисовали перспективы, возможности, да такие, что столица со временем переносится в Нью-Васюки, а производство - трудкоммуна дома престарелых, где вороватый завхоз и уставший от жизни председатель артели. Что толку от прогнозов? А вот наоборот будет работать. Вот сейчас закончилось строительство многоквартирного дома, где вся прогнозная работа сводилась к предположению - купят по сходной цене. Вот и весь прогноз. Но дом построен практически без замечаний, в срок. Понятно, что результативность считать ещё рано, но дом не был бы построен без качественной Системы принятия решений. А без прогноза пожалуйста.

Сергей Средний пишет:
Если решения принимаются без этого -- они волюнтаристичны, а такой менеджмент по сути лоттерея.

Готов согласиться, а без Системы принятия решений и лотереи не будет.

Сергей Средний пишет:
И собственник с ним рискует словить то, что в теории веротяности называется поглощающим экраном, а просторечии медным тазом или неприличным органом.

Рискует. А без Системы принятия решений вообще шансов нет. Всё на прогнозе и остановится.

Сергей Средний пишет:
Там где нет выбора или неопределенности -- нет менеджмента.

Да мы уже слышали где-то - "Общество, где нет цветовой дифференциации штанов, не имеет цели".

Менеджмент, зараза такая, есть везде где есть ресурсы. Качество разное.