Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Спасибо за тему.

1. Насчет низкой эффективности наших компаний согласен. 

2. Насчет причин. Тут вопрос сложнее. И его можно обсудить.

Первый аспект - применимость. Это не столько о текущем состоянии нашей экономики, сколько по теме Ирины - переносимость технологий с учетом ментальности. Тут есть и проблемы и решения.

Второй аспект - продвижение и выбор технологий. Тут можно говорить и о маркетинге технологий менеджмента, и об обучении и общем уровне, создающем условия для такого маркетинга  

Для объективности можно провести анализ в логике метода SCORE, но не в психологической интерпретации, а в технологической, предложенной в Германии для анализа именно производственных (управленческих) проблем и решений.

А вот предложение поменять парадигму мне пока не совсем понятно

Боюсь, что тема необъятная.
Как к науке? Я не знаю, что сейчас в высшей школе, но всю подготовку специалистов по менеджменту свалили на всякого рода частные школы. Не буду писать про всё производство, я попробую оценить состояние ИТ отрасли.
Высокая ли там производительность? Цифр не знаю, а суеты много. Я работал с большими и очень большиеми ИТ проектами. Не знаю ни одного, где бы разработка и внедрение нового продукта занимало меньше года, а в целом это может длиться и два, и три года. Скорее, как способ заработать деньги. Стоимость проектов и расчитывается исходя из человеко-часов.

Как правило руководители проектов (РП) в общем смысле заряжены на упорную и каждодневную работу без конца и края. Заказчику пополам, какую методику выбрал исполнитель, чаще всего он требует некоего подобия исполнения некой водопадной системы - разрисовать под хохлому, клеточки, сроки, стрелочки. И руководитель берёт тот инструмент, кторый у него под рукой, или сразу несколько. 

Взять не самую уникальную работу - строительство ЦОДа. А это уже не только ГОСТ 34, или 19, но ГОСТ 21 и знаменитое 87 Постановление. Плюс градостроительный кодекс и экспертиза. Уже не до изящества Эджайла.  Тем более, что генеральные руководители ни заказчика, ни исполнителя в этом не разбираются. Конечно, чтоб выкрутиться из этой воронки и сроков опытный РП использует часть этой методики, но оценочно процентов на 20, а затем всё типично - совещания, перенос сроков, переработки, согласования.

Только в одном месте я принимал участие в предварительной оценке рисков.

Учат ли владельцы бизнеса хорошим методиками, или хотя бы практикам? Не знаю, не видел. РП платят в целом хорошую зарплату, вот и крутись, как хочешь.  

Есть ли у нас хорошие, проверенные учебники? Надеюсь, что я не совсем серый, но я не видел - типично, это переводной, не самого лучшего толкования материал. А практики не идут в преподаватели. 

Вышеописаное я наблюдаю, как в государственных организациях, так и в частных.

И ещё выскажу одно предположение. Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше. Есть теория, а есть практика. "Боинг" кое-что высветил. Какая там к чертям цифровая модель. А нас хоть что-то, хотя бы в судпроме просветляется.

Анатолий Курочкин пишет:
И ещё выскажу одно предположение. Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше.

С этим тезисом соглашусь. Причем не умозрительно и не на основе чтения новостей, а на основе личного опыта работы.

Анатолий Курочкин пишет:
Есть теория, а есть практика.

Вот этот тезис треьуется уточнить. Он сразу наталкивает на мысли о распространенному нас в стране противопоставлении "теории", как "книжные" описания инструментов производства каких-то результатов и "практики, как личного опыта получения тех же результатов. При этом предпочтение отдается практике.

На самом деле ситуация сложнее.

Не нужно путать теорию и гипотезу, а также технологию и концепцию.
Если мы говорим о настоящем описании технологии, то это обязательно ее воспроизводимость и заданная результативность (валидность).
"Теория" в данном случае означет только обобщение технологии на опыте множества кейсов.

Противоречие возникает не между корректно описанной теорией и практикой, а между корявым понимание и корявым исполнением этой теори, превращающем ее в "плохую" практику и какой-то другой более частной, но более результативной и потому "хорошей" практикой.

Но почему-то в таких провалах обвиняют не корявых (неподготовленных, неквалифицированных) исполнителей технологии, а саму технологию..

Что-то вроде анекдота про Карузо. 
"И что все говорят, что Карузо великий певец? Мне тут Рабинович напел, так скажу вам, у этого Карузо ни слуха, ни голоса."

Анатолий Курочкин пишет:
Боюсь, что тема необъятная.

Цкликом согласен. Каждый из поднятых Вамит вопросов треьует отдельного обсуждения.

Обозначу эти вопросы, как я их увидел в Вашем сообщении:

1. Производительность в ИТ-проектах. Как я понимаю, тут скорее речь идет не о производительности (кол-во результатов в единицу времени), а об эффективности (кол-во результатов на единицу затрат)
2. Ценообразование в проектах ИТ 
3. Проблема мышления "по процессу" (не путать с процессным подходом)
4. Недостаточная компетентность РП
5. Границы применимости Эджайл-подходов и прикрывание с помощью эджайл своей некомпетентности
6. Плохая организация планирования и исполнения проектов
7. Необходимость разделения подходов в уникальных и типовых проектах
8. Качество обучения по теме Project Management.

Анатолий Курочкин пишет:
Тем более, что генеральные руководители ни заказчика, ни исполнителя в этом не разбираются.

Анатолий Курочкин пишет:
Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше.

Со строительством ЦОДов в последние 20 лет всё в порядке. И с проектированием, и с инженерией, оборудованием, энергоэффективностью, обслуживанием и эксплуатацией.  Но большие мегаваттные ЦОДы на тысячи стоек - дорогое удовольствие, требуются длинные деньги, правильная финансовая модель, доступность ( с запасом) необходимых ресурсов и высокая квалификация персонала, начиная со строителей.

Кто-то знает, что такое "научный менеджмент" - у нас, не у нас, где угодно.

Евгений Равич пишет:
Со строительством ЦОДов в последние 20 лет всё в порядке. И с проектированием, и с инженерией, оборудованием, энергоэффективностью, обслуживанием и эксплуатацией. 

Вот поэтому я и предложил строить обсуждение в логике SCORE.
Иначе кто-то говорит "есть проблема", а кто-то "Нет".

И тут начинать нужно с описания видимых признаков (проявлений) проблемы

Т.е. первый шаг - вижу такие признаки (S-Symptom)
Далее обсуждение - кто еще их видит или наоборот, видит их отсутствие.

Далее формулирование проблемы, как обощающая характеристика всех выявленных признаков.

Только потом можно переходит к обсуждению причин (C-Cause)

Потому что если нет признаваемых признаков, то нет и предмета исследования 

Евгений Равич пишет:
Кто-то знает, что такое "научный менеджмент" - у нас, не у нас, где угодно.

А это часть второго шага - обобщающее формулирование проблемы (и понятий). Пока что у меня такого определения нет. Более того, не было необходимости его создавать. Когда сделаем обощающую формулировку, может понадобиться ввести понятие "научного менеджмента". Но со вполне конкретной целью

- понимать, что мы относим к менеджменту вообще и как в этом явлении выделяем научный и какой-то еще менеджмент.

Евгений Равич пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Тем более, что генеральные руководители ни заказчика, ни исполнителя в этом не разбираются.

Анатолий Курочкин пишет:
Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше.

Со строительством ЦОДов в последние 20 лет всё в порядке. И с проектированием, и с инженерией, оборудованием, энергоэффективностью, обслуживанием и эксплуатацией.  Но большие мегаваттные ЦОДы на тысячи стоек - дорогое удовольствие, требуются длинные деньги, правильная финансовая модель, доступность ( с запасом) необходимых ресурсов и высокая квалификация персонала, начиная со строителей.

Да, строят хорошо, но мы/я не про качество строительства, а про качество организации. Как раз сейчас занимаюсь частью такого строительства. 

вопрос о качестве инструментов эффективного управления.

Несколько терминов подряд. Что именно входит в этот список по мнению автора темы? И в каком случае можно сравнивать эффективность инструментов?

Анатолий Курочкин пишет:

Евгений Равич пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Тем более, что генеральные руководители ни заказчика, ни исполнителя в этом не разбираются.

Анатолий Курочкин пишет:
Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше.

Со строительством ЦОДов в последние 20 лет всё в порядке. И с проектированием, и с инженерией, оборудованием, энергоэффективностью, обслуживанием и эксплуатацией.  Но большие мегаваттные ЦОДы на тысячи стоек - дорогое удовольствие, требуются длинные деньги, правильная финансовая модель, доступность ( с запасом) необходимых ресурсов и высокая квалификация персонала, начиная со строителей.

Да, строят хорошо, но мы/я не про качество строительства, а про качество организации. Как раз сейчас занимаюсь частью такого строительства. 

И я не про качество строительства - это вопрос к строителям. Требования  к ЦОДам понятны, инженерных решений достаточно, финансовые параметры можно обсуждать и менять, но для начала они известны. Спрос есть.

А что не так с организацией? Если проблемы на этом уровне, то как это связано с конкретными инструментами, концепциями, методологиями и пр. менеджмента?

Павел Вайнштейн пишет:

Евгений Равич пишет:
Со строительством ЦОДов в последние 20 лет всё в порядке. И с проектированием, и с инженерией, оборудованием, энергоэффективностью, обслуживанием и эксплуатацией. 

Вот поэтому я и предложил строить обсуждение в логике SCORE.
Иначе кто-то говорит "есть проблема", а кто-то "Нет".

И тут начинать нужно с описания видимых признаков (проявлений) проблемы

Т.е. первый шаг - вижу такие признаки (S-Symptom)
Далее обсуждение - кто еще их видит или наоборот, видит их отсутствие.

Далее формулирование проблемы, как обощающая характеристика всех выявленных признаков.

Только потом можно переходит к обсуждению причин (C-Cause)

Потому что если нет признаваемых признаков, то нет и предмета исследования 

Полагаю, что серьёзный анализ причинно-следственных связей в предложенной теме - отдельная большая работа. Даже если начать с видимых признаков. 

Насколько я понял автора темы, благо это далеко не первая наша беседа, он говорит скорее о применимости каких-то концепций и подходов для решения конкретных задач, начиная с производственных. Могу ошибаться.

Но, к своему стыду, я не вижу в этом науки - при любом результате. Обычно вкус блюда зависит от рук повара, а не от названия заведения.

Евгений Равич пишет:
Кто-то знает, что такое "научный менеджмент" - у нас, не у нас, где угодно.

А это часть второго шага - обобщающее формулирование проблемы (и понятий). Пока что у меня такого определения нет. Более того, не было необходимости его создавать. Когда сделаем обощающую формулировку, может понадобиться ввести понятие "научного менеджмента". Но со вполне конкретной целью

- понимать, что мы относим к менеджменту вообще и как в этом явлении выделяем научный и какой-то еще менеджмент.

В менеджменте вполне хватает кусков самых разных наук - это мультидисциплинарное понятие. Заодно авторитетные авторы предлагают учесть, что менеджмент - это заодно и искусство, и практика. Так и живём.

После Тейлора я бы о научном менеджменте специально не говорил, но он когда-то давно употребил эти слова в кавычках для названия своей книги. И, с другой стороны, не говорил бы об этом в духе журнала Management Science - отнюдь не лёгкое чтение.

Евгений Равич пишет:
И я не про качество строительства - это вопрос к строителям. Требования  к ЦОДам понятны, инженерных решений достаточно, финансовые параметры можно обсуждать и менять, но для начала они известны. Спрос есть.

А что не так с организацией? Если проблемы на этом уровне, то как это связано с конкретными инструментами, концепциями, методологиями и пр. менеджмента?

Я же писал:

Анатолий Курочкин пишет:
Взять не самую уникальную работу - строительство ЦОДа. А это уже не только ГОСТ 34, или 19, но ГОСТ 21 и знаменитое 87 Постановление. Плюс градостроительный кодекс и экспертиза. Уже не до изящества Эджайла. 

Анатолий Курочкин пишет:

Евгений Равич пишет:
И я не про качество строительства - это вопрос к строителям. Требования  к ЦОДам понятны, инженерных решений достаточно, финансовые параметры можно обсуждать и менять, но для начала они известны. Спрос есть.

А что не так с организацией? Если проблемы на этом уровне, то как это связано с конкретными инструментами, концепциями, методологиями и пр. менеджмента?

Я же писал:

Анатолий Курочкин пишет:
Взять не самую уникальную работу - строительство ЦОДа. А это уже не только ГОСТ 34, или 19, но ГОСТ 21 и знаменитое 87 Постановление. Плюс градостроительный кодекс и экспертиза. Уже не до изящества Эджайла. 

У строителей и энергетиков немало нормативных документов. Мягко говоря. И им точно не до изящества Agile (которого вообще я не вижу). Но как это связано с темой статьи?

Для начала это строительство. После приемки и запуска в эксплуатацию - продажа  и предоставление сервиса в режиме 24/7. Иногда - ступенчатое наращивание мощностей. И на каждом этапе применяются разные концепции, инструменты и системы. Экономика больших ЦОДов - отдельная наука.

Анатолий Курочкин пишет:
И ещё выскажу одно предположение. Я меня последние 20 ле не было опыта работы с исностраннцми фирмами, но могу нагло предположить, что у них не лучше.

У меня есть опыт работы с иностранными и российскими фирмами, включая работу в международных проектах.

Впечатления:

1. В международных компаниях, когда допускают ошибку, ее исправить намного труднее, в организационном смысле.

В крупных компаниях бывает так, что изначально, на этапе высшего звена что-то в международном проекте спланировали плохо.

Например, компания обычно в своих проектах четко и детально прописывает критерии приемки работ подрядчиков:

- "Показатели измерений должны быть в пределах от ...ммоль/л до ...ммоль/л".

- "Показатели измерений не должны отклоняться от предыдущего измерения более чем на 30%". 

Но вот в одном проекте почему-то сделали критерий субъективным: "Показатели измерений, на взгляд подрядчика, должны быть достаточны для того, чтобы..." . 

Далее многие подрядчики сдают результат работ, который по критериям, установленным компанией, является удовлетворительным и подлежит оплате. А фактически - нет. Компания несет расходы, а результаты работы подрядчиков применить не может. 

"Снизу"  линейные сотрудники, которые непосредственно общаются с подрядчиками, понимают проблему и подают наверх: "Критерии прописаны широко. Можно ли их конкретизировать? Например: "Показатели измерений должны находиться в пределах от ... ммоль/л до ... ммоль/л". 

Однако процесс замены не так-то прост - потому что проект крупный международный, прошел регуляторную экспертизу в десятках стран.  Если менять критерии проекта на международном уровне, то это компания должна будет понести большие расходы. Кроме того, возможно, высшее звено опасается, что акционеры будут недовольны.

Поэтому руководство на уровне миддл-менеджмента спускает "вниз" разнарядку - чтобы линейные специалисты беседовали с подрядчиками и объясняли, каким критериям фактически должен соответствовать результат работы. Однако критерии допускают субъективное толкование: "Показатели измерений, на взгляд подрядчика, достаточные для того, чтобы..." Поэтому подрядчики продолжают сдавать работу, что соответствует критерию "на наш взгляд, достаточно". 

И такая канитель может длиться в крупной компании очень долго.

2. В международных компаниях бывает, что с прогнозированием сложностей дела обстоят не очень. Причем чем выше уровень принятия решений, тем хуже. 

На мой взгляд, причина в том, что "наверх" пробиваются, в основном, сотрудники с выраженными административно-волевыми качествами. Те, кто может "построить всех". И это не только в России, но и вообще в мире. 

А у людей с выраженными административно-волевыми качествами не очень с аналитикой и прогнозированием. Они могут быть профессионалами в своей области, но заглянуть на два шага вперед и представить, какие сложности могут быть, им трудно. 

Поэтому какие-то вещи, которые на какой-нибудь кафедре челябинского вуза понятны даже младшему преподавателю, в международной компании могут не быть очевидны целой команде топ-менеджеров. 

3. В крупных компаниях, как ни странно, управление рядом процессов может быть хуже, чем в малом бизнесе. 

Пример. Есть задача - организовать работу команды. Бюджета хватает на наем либо подряд 10 человек. Таких 10 человек нашли, наняли либо подрядили, работа идет.

Становится больше проектов. Объем работы на 1 человека увеличивается. Команда 10 человек жалуется на перегрузку. 

Если это происходит в малом бизнесе

 Собственник в контакте с командой. А он, во-первых, напрямую заинтересован в успехе своей компании. Во-вторых, имеет полномочия принимать решения. Выслушав команду, он может принять решение:

- Увеличить бюджет и нанять еще сотрудников.

- Принять решение отказаться от части проектов (например, не брать в работу заказы новых клиентов некоторое время). 

Итого, у сотрудников нагрузка обычная. Результаты (прибыль, выручка) у компании такие, какие устраивают собственника. Все довольны. 

Если аналогичная ситуация в филиале крупной компании

Все происходит иначе. Например, руководитель филиала запрашивает у головного офиса бюджет на расширение штата.

Ему отказывают с комментарием: "Вы не стратегический регион для компании, вы у вас новые ставки открывать не будем. Если ваши люди перегружены, давайте мы с вас часть проектов снимем и передадим в филиал в другом регионе". 

Однако, если руководитель на это согласится, то получится следующий расклад. В другом регионе, стратегически более важном для компании, будет больше проектов, больше денег, их филиал будет на корпоративных дашборах в лидерах. А его регион и его команда будет внизу на дашбордах. В случае сокращения штата понятно, кого сократят. 

Поэтому руководитель не соглашается с тем, чтобы с его команды сняли часть нагрузки. В итоге получается ситуация, когда в среднем в компани в каждом филиале по 40 сотрудников и 20 проектов. А в одном филиале на те же 20 проектов приходится 10 сотрудников.

Руководитель филиала начинает изобретать способы - как имеющимися ресурсами справляться с большой частью проектов, чтобы у филиала были выдающиеся результаты. Нанимает низкооплачиваемый персонал без опыта и доучивает. Выбирает наиболее амбициозных соискателей. Продолжает вести диалоги с начальством, чтобы бюджет "ну еще хоть на одну ставку" дали. 

Итого, в этом филиале текучка кадров, персонал перегружен, руководитель тоже, так как у перегруженных людей риск ошибок выше. Обучение неопытных новичков происходит тоже абы как, потому что опытная часть команды перегружена. 

Павел Вайнштейн пишет:
Противоречие возникает не между корректно описанной теорией и практикой, а между корявым понимание и корявым исполнением этой теори, превращающем ее в "плохую" практику и какой-то другой более частной, но более результативной и потому "хорошей" практикой.

Но почему-то в таких провалах обвиняют не корявых (неподготовленных, неквалифицированных) исполнителей технологии, а саму технологию..

Что-то вроде анекдота про Карузо. "И что все говорят, что Карузо великий певец? Мне тут Рабинович напел, так скажу вам, у этого Карузо ни слуха, ни голоса."

Если есть две технологии, одна из которых предъявляет достаточно высокие требования к квалификации исполнителей технологии, которых к тому же еще не так много, а может их вообще нет в стране, то должно быть весьма существенное преимущество в применении именно этой технологии, чтобы выбрать ее.

Павел Вайнштейн пишет:
А вот предложение поменять парадигму мне пока не совсем понятно

Отдельная тема наверно. Давайте после некоторого обмена мнений, когда можно будет делать обобщения.