Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Эрнст Мальцев пишет:
Но это еще полбеды! Наблюдал такую сцену - в отделении клиент арендует ячейку. Все в электронном виде (прогресс, трансформация и др. глупости). Получает на руки распечатку договора, где указано, что все в электронном виде подписано. На самом договоре - ни подписи ни печати! Клиент оказался внимательным - в данной (не подписанной бумаге) - указан адрес другого отделения! 

Как-то в нашем квартале (в других наверное тоже) на подъездах полиция развесила объявления о том, что по квартирам ходят мошенники или даже грабители, иногда предварительно звонят, как-то представляются, в том числе сотрудниками полиции, что-то говорят, что-то такое творят.

В общем гражданам надо быть предельно бдительными, не открывать, не пускать и в случае чего звонить в полицию, типа там помогут.

Для этого внизу объявления были прописаны 2 телефона, дежурного районного управления и дежурного территориального отдела полиции.

Ну с телефоном дежурного районного управления было все в порядке, а вот в качестве телефона дежурного территориального отдела полиции был указан телефон другого отдела, причем даже не соседнего.

А теперь представьте себе, если к человеку реально ломятся в дверь, он звонит по телефону совсем другого отдела полиции, а дежурный другого отдела не понимает, а почему звонят именно ему с этого адреса?

Евгений Равич пишет:
У строителей и энергетиков немало нормативных документов. Мягко говоря. И им точно не до изящества Agile (которого вообще я не вижу). Но как это связано с темой статьи?

"ЧТО НЕ ТАК С ТАК С МЕНЕДЖМЕНТОМ".
Удивительно, что вы не видите связи. Ну а "изящество" - это всё -таки была ирония. Я надеялся, что моя точка зрения относительно Эджайл на этом форуме известна .

Но вы правильно меня поняли, что РП в обилии нормативных документов и, добавлю, непрозрачных экспертиз "точно не до изящества Agile".

Анатолий Курочкин пишет:
Удивительно, что вы не видите связи

Лично для меня связь самая прямая. И я об этом не раз говорил.

Есть проверенная технология. Но пользователи ее не знают и не хотят знать. Вместо этого они создают собственные велосипелы и потом удивляются, что плохо едут. И подвязывают педали веревочками а руль крепят скотчем.

При этом когда предлагаешь реально овладеть инструментом, чаще всего идет отказ "не надо, мы и так умные". И только когда несколько раз шмякнутся мордой об стол и осознают, что причина именно в незнании, приходят за знаниями.

Технология РМ в логике WaterFall - это реально технология. У нее есть интрументы. Она воспроизводима. Но делать нужно правильно и технология имеет границы применимости.

До определенной степени выйти за эти границы можно, если взять дополнительный инструмент PERT. Причем не в чисто математической интерпетации, а с соответствующим организационным инструментарием. Иначе будет ерунда.

Но и тут границы остаются. Просто становтяся шире.

Еще больше расширить эти границы можно перейдя к гибким технологиям Тут уже возникает Agile. Но это не технология. У нее нет алгоритмов. Это концептуальный подход. На его основе работает Agile-коучинг. Но это не управление проектом, а управление осмыслениями руководителя проекта. Т.е немного о другом, хотя и может помочь в работе.

Если говорить именно о гибких технологиях управления проектами, то надо говорить не про Agile, а про SCRUM.  Это уже не об осмыслении, а именно об управлении. И это технология. Алгоритмы.

По всем этим направлениям есть обучение и сертификация. Причем международная. Правда не знаю, как с этим сейчас.

Но если брать первый пункт - классический РМ, то тут есть два международно признанных варианта:

• РМР (Project Manager Professional) - Сертификация в тандартах PMI
• CPM (Certified Project Manager) - Сертификация в стандартах IPMA

Вопросы:

• Почему управляющие проектами не идут на такое обучение
• Почему если даже идут, выбирают более дешевые и быстрые подделки
• Почему не доводят свои знания до уровня навыка или хотя бы реального осознанного знания
• Почему после всего этого мы удивляемся низкой эффективности
• Почему при этом мы ругаем технологии, а не этих менеджеров  

Павел Вайнштейн пишет:
В цепочке между щапросом и результатом 5 этапов и 5 разных участников.Почему же камни летят в огород "научных рекомендаций". Т.е. исключительно в сторону пункта 1.

Это просто. Если "голова" образована "научным менеджментом" и добросовестна, то должно быть и добросовестное, профессиональное исполнение по всей вертикали. Чего нет на практике. Тут или добросовестности нет или "научный менеджмент" отсутствует. Тут прямо хочется, подражая Воланду, спросить: "Как, неужели  большинство тор-менеджеров - недобросовестные люди?". Если таких все же большинство, то опять - где же научный менеджмент у совета директоров или подлинных хозяев?  Или же отсутствует сам "научный менеджмент"? 

В общем, я особо тут ни на чем не настаиваю, но настойчивая какая-то у меня ассоциация: есть искусство и соответствующие учебные заведения - консерватории, балетные училища, театральные студии и даже, литературный институт (загадочное заведение, аналогов в мире не существует) и т.д. В этих заведениях есть немало профессуры, издаются журналы, книги. Но! Но, нет учебника, гарантирующего написание талантливых стихов, гениальных сценариев, романов века и т.д. И таких учебников не может быть в принципе. Наверное, практическое ведение дела - задача не менее сложная, чем написание романа или сценария. И нет учебника, гарантирующего этого. А тогда - есть скорее философия бизнеса, отдельные подходы и приемы, опять же философского толка. И на этом - все. 

Но это - частное мнение, ни на что особо не претендующее. 

Эрнст Мальцев пишет:
Тут или добросовестности нет или "научный менеджмент" отсутствует.

Тут однозначно отсутствует "образованная голова". О чепм я написал выше.
Но при этом часто отсутствует и добросовестность.

Эрнст Мальцев пишет:
Если таких все же большинство, то опять - где же научный менеджмент у совета директоров или подлинных хозяев?  Или же отсутствует сам "научный менеджмент"? 

Отсутствует у менеджеров на всех уровнях. В этом и состоит проблема. Царство начальствующих непрофессионалов.

Эрнст Мальцев пишет:
нет учебника, гарантирующего написание талантливых стихов, гениальных сценариев, романов века и т.д.

Речь не о написании гениальных романов, а о написании хороших читабельных романов. Не талант, но ремесло

А в менеджменте это тем более важно. Технология, гарантирующая получение результата.  

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Кто-то знает, что такое "научный менеджмент" - у нас, не у нас, где угодно.

Специально провоцировал такой вопрос.

Любой каприз.

А про смену парадигмы?

Павел Вайнштейн пишет:

Анатолий Курочкин пишет:
Удивительно, что вы не видите связи

Лично для меня связь самая прямая. И я об этом не раз говорил.

...
Вопросы:

• Почему управляющие проектами не идут на такое обучение
• Почему если даже идут, выбирают более дешевые и быстрые подделки
• Почему не доводят свои знания до уровня навыка или хотя бы реального осознанного знания
• Почему после всего этого мы удивляемся низкой эффективности
• Почему при этом мы ругаем технологии, а не этих менеджеров  

На мой взгляд ответы довольно просты. РП зашиваются, они не видят перспектив в обучении.
Как становятся РП? Типичная ситуация. Существует некий большой ИТ проект расширенный на несколько регионов. Чтоб знать капризы заказчика по каждому региону назначается РП.  Никакого руководство проектом он не ведёт, так - общается с заказчиком, ставит обновления. Так можно посидеть год-другой. 

Затем, он понимает из каких частей и этапов состоит весь большой проект и переходит уже на условный федеральный уровень. Имеет опыт общения с заказчиком, человек волевой, коммуникабельный. Он явно сможет своими усилиями вытащить серьёзный проект в качестве уже "настоящего" РП. Пинками и уговорами.

А после того, как закончит это проект, он будет искать уже менее напряжённую работу, но исходя из портфолио, более оплачиваемую.
И зачем ему учиться?

Евгений Равич пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Кто-то знает, что такое "научный менеджмент" - у нас, не у нас, где угодно.

Специально провоцировал такой вопрос.

Любой каприз.

А про смену парадигмы?

Если взять определение науки, то станет понятно, что такое научный менеджмент.

Нау́ка (праслав. *na- + *učiti — учить, выкнуть) — деятельность, направленная на выработку и систематизацию объективных знаний о действительности.

Или из британских словарей:

систематическое изучение природы и поведения материальной и физической вселенной, основанное на наблюдении, эксперименте и измерениях, а также формулировка законов для описания этих фактов в общих чертах.

Павел Вайнштейн пишет:
Почему управляющие проектами не идут на такое обучение

Почему не идут? Идут. 

Когда я работала в фармацевтической компании в проектах клинических исследований, я за свой счет проходила обучение проектному менеджменту по PMBOK. И семинары PMI посещала.

Моя коллега, которой дали руководство проектами, тоже за свой счет обучалась проектному менеджменту по PMBOK.

И компания нас обучала за счет работодателя. 

Елена Аронова пишет:

Павел Вайнштейн пишет:
Почему управляющие проектами не идут на такое обучение

Почему не идут? Идут. 

Когда я работала в фармацевтической компании в проектах клинических исследований, я за свой счет проходила обучение проектному менеджменту по PMBOK. И семинары PMI посещала.

Моя коллега, которой дали руководство проектами, тоже за свой счет обучалась проектному менеджменту по PMBOK.

И компания нас обучала за счет работодателя. 

Елена, благодарю Вас за комментарий про работу иностраннцых компаний, оч интересно.
Но позвольте спросить? Вам пригодились эти сертификаты? Мне как-то сложно представить фармакологические исследования, как проект. 

Я не прав?

Анатолий Курочкин пишет:
РП зашиваются, они не видят перспектив в обучении.

Елена Аронова пишет:
Почему не идут? Идут. 

Как мы видим, есть два мнения. И я соглашусь с обоими.

Т.е. существуют руководители проектов прошедшие обучение и не прошедшие. 
И тут снова несколько вопросов

1. А каких больше в нашей российской действительности в сфере РМ. Сразу вспоминаю, как ко мне пришел кандидат на позицию РМ с рекомендацией от предыдущего директора "Идеально подходит на позицию рук.проектов". При этом данный директор в прректах профессионально не разбирался, как и данный кандидат. Или моя вторая любимая история, когда директор сказал "Не знаю, что там называется проектами в ваших умных книгах, но в нашей комании проектом будет называться вот это".

2. Мы говорим о причинах низкого качества менеджмента. Сейчас более узко - о качестве проектного менеджмента.
Как я уже говорил, сначала нужно подтвердить симптомы и наличие проблемы.
Но если ее признать, то в тех компаниях, где такая проблема есть, руководители не знают технологии РМ и не проходят обучение. Либо проходят не качественно - без нужного результата. И потом не используют 

Елена Аронова пишет:
Моя коллега, которой дали руководство проектами, тоже за свой счет обучалась проектному менеджменту по PMBOK.

И снова несколько вопросов

1. Она прошла сертификацию РМР ?
2. Она имела до этого успешный опыт управления реальными проектами
3. Она начала вести этот новый проект в качестве руководителя интуитивно, опираясь только на личный опыт еще до обучения?
4. После обучения она использовала новые знания и если да, то какие именно и как это сказалось на проекте? 

Давайте посмотрим непредвзято на изучение проджект-менеджмента в логике компетентностного образования. Т.е. системы формирования специалистов, способных получать реальные результаты с применением конкретной ищучаемой методики (технологии)

• Сначала специалист должен подтвердить некотороое теоретическое понимание
• Далее он должен подтвердить практическое овладение клчевыми инструментами через обратную связь от преподавателя
• Далее пройти весь цикл получения результата под руководством уже состоявшегося специалиста
• После этого реализовать несколько самостоятельных работ. Причем невзирая на вопли других действующих лиц и потери собственного времени, каждый раз искать решения в логике изученной технологии. Т.е. вспоминать, перечитывать сопоставлять и консультироваться с наставником, а не пытаться быстро получить хоть что-то в режиме "как помню и что умею"
• И только после этого специалист становится реальным специалистом..

Именно в этой логике построена к примеру сертификация СРМ. Там не просто "специалист". Там последовательное повышение квалификации от уровня "D" до уровня "А".

• Начинается с "Д" - это участие в проекте под чужим руководством с выполнением отдельныхт задач управления.
• Потом по мере накопления опыта идет сертифкация на уровень "С". Это уже управление блоками работ или группами специалистов в большом проекте и самостоятельное управление маленькими простыми проектами. Причем желательно с супервищией.
• Потом уровень "В" - это уже полноценное ведение проектов. Причем в т.ч. сложных. Но в контакте с более опытным специалистом
• И только потом уровень "А" - полностью самостоятельная работа.

И в этой логике уровень "Д" - это не рук.проектов, а "подмастерье"
Уровень "С" - начинающий специалист
Уровень "В" - специалист средней квалификации
Уровень "А" - полноценный спец.

У РМР такого деления нет, но логика достижения профессионализма похожая.

Так какие руководители доминируют в нашей реальности и какое управление проектами они обеспечивают?

Это не отменяет того факта, что существуют и реальные профессионалы. Но вопрос именно в общей ситуации.

Павел Вайнштейн пишет:
Именно в этой логике построена к примеру сертификация СРМ. Там не просто "специалист". Там последовательное повышение квалификации от уровня "D" до уровня "А".

Начинается с "Д" - это участие в проекте под чужим руководством с выполнением отдельныхт задач управления.

Потом по мере накопления опыта идет сертифкация на уровень "С". Это уже управление блоками работ или группами специалистов в большом проекте и самостоятельное управление маленькими простыми проектами. Причем желательно с супервищией.

Потом уровень "В" - это уже полноценное ведение проектов. Причем в т.ч. сложных. Но в контакте с более опытным специалистом

И только потом уровень "А" - полностью самостоятельная работа.

И в этой логике уровень "Д" - это не рук.проектов, а "подмастерье"

Уровень "С" - начинающий специалист

Уровень "В" - специалист средней квалификации

Уровень "А" - полноценный спец.

А кем командовать должен полноценный спец уровня "А"?

Те кто работают в проекте на нижних уровнях должны быть сертифицированы?

А если это будут "простые" специалисты, не прошедшие подготовку в рамках концепции проектного управления, то сможет ли этот полноценный спец уровня "А" проявить все сильные стороны своей подготовки?

Ну то есть, если кадровый полковник будет командовать полком, набранным из туземцев, в котором нет подготовленных офицеров и сержантов, сможет ли он быть полноценным командиром полка?

Подчиненные должны как минимум понимать, что от них хочет руководитель.

Павел Вайнштейн пишет:

 

Это не отменяет того факта, что существуют и реальные профессионалы. Но вопрос именно в общей ситуации.

 

А общая ситуация может быть разной, Павел, так же как и причины. Вот, как например в этом исследовании, правда, не у нас, а там  ) Но, думаю, что причины – достаточно универсальные

А Методология, (кстати, не понимаю, почему вы используете термин
"технологии"), как сделал вывод один товарищ, становится фетишем,
процедурой, используемой с патологической жесткостью ради самой цели, а не как средство для достижения цели. Используемая таким образом методология помогает избавиться от беспокойства; оно изолирует практикующего специалиста от рисков и неопределенности реального взаимодействия с людьми и проблемами».

Ирина Плотникова пишет:
А Методология, (кстати, не понимаю, почему вы используете термин"технологии"),

Люди часто применяют термины "метод", "методика", "методология", вкладывая в них разные смыслы.

Формально, методолгия - это учение о методах, способах и стратегиях исследования предмета. Т.е. это не о том, как с помощью инструмента получить результат, а о том, как исследовать сам инструмент, объект обработки, их соответствие и т.д.

Если говорить о конкретных алгоритмах получения результата, то в ряду данных терминов это методика.

Однако, несколько лет назад мне пришлось провести небольшое исследование семантического прострнанства российских руководителей в поане понимания и восприятия данных терминов.

Все началось со слова "методика". В ходе работы с одной из компаний я сказал, что для решения данной задачи мы внедрим методику ХХХ. Однако, в ответ услышал "нам не нужны методики. Нам нужен практический инструмент"

Как Вы можете видеть, этот ответ содержит пресуппозицию "методика не является практическим инструментом".

У меня возник вопрос - а что с точки зрения руководителей является практическим инструментом. Отсюда и возникло небольшое исследование нескольких терминов, включая перечисленные.

Оказалось, что большинство руководителей воспринимают слова "методика", "метод" и "методология", как синонимы, означающие концептуальные теоретические подходы к решению какой-то задачи.
Отличие при этом только в масштабе задачи и подходов к решению.
Методология - это самый обширный и самый общий подход. Методика - более узкий с точки зрения применения. Но в любом случае это не практика и не инструмент.

А что практика? Руководители называли слова "алгоритмы", "регламентация". Но звучало и "технология". Последний термин мне милее в логике моей привязанности к идеям Коржибски. И я стал использовать его, как термин для обозначения пусть и сложного, но алгоритмизированного и воспроизводимого инструмента.

Хотя даже в рамках наших дискуссий последних дней я столкнулся с ситуацией, что для кого-то технология - это не конкретное прикладное описание/инструкция, а что-то абстрактное.  

Михаил Лурье пишет:
А кем командовать должен полноценный спец уровня "А"?

Не люблдю слово "командовать". Предпочитаю слова "руководить", "организовывать".

Спец уровня А руководит всей командой проекта.

Михаил Лурье пишет:
Те кто работают в проекте на нижних уровнях должны быть сертифицированы?

Нет. От таких специалистов сертификация не требуется. Они не управляют проектом, а как правило являются специалистами предметной области - инженеры, программисты, маркетологи и т.д.

Михаил Лурье пишет:
А если это будут "простые" специалисты, не прошедшие подготовку в рамках концепции проектного управления, то сможет ли этот полноценный спец уровня "А" проявить все сильные стороны своей подготовки?

Да. Может. Тех, кто не знаком с логикой проектного менеджмента часто возникает разрыв шаблона - как можно руководить проектом, не разбираясь в самом предмете проекта. Оказывается можно. Нужно различать знание предметной области, необходимое для выработки "технических" решений и знание РМ, необходимое для организации работ и взаимодействия специалистов предметной области. 

Рук. проекта подбирает команду экспертов, организует их взаимодействие для выработки технических решений, оценки ресурсов, и т.д. При их участии превращает предложенниые ими решения в проектный план и т.д.

Михаил Лурье пишет:
Ну то есть, если кадровый полковник будет командовать полком, набранным из туземцев, в котором нет подготовленных офицеров и сержантов, сможет ли он быть полноценным командиром полка? Подчиненные должны как минимум понимать, что от них хочет руководитель.

Да. Понимать должны. Но пример с туземцами и полком не очень подходит. Туземцы - это другой уровень квалификации во всех вопросах. А в проекте участники могут не знать само управление проектом, но знают тему проекта и решаемые задачи предметной области. Причем чаще всего лучше рук. проекта. 

Давайте лучше в качестве примера театральный режиссер и труппа.

Должен ли режиссер быть хорошим актером?
Должны ли актеры разбираться в режиссуре?

Или режиссеру достаточно понимать возможности актеров
А актерам - понимать конкретные задачи, которые ставит режиссер а не то, почему поставлена  именно такая задача и именно в таком порядке. 

Это тоже упрощение, но подходит больше