Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Михаил Трофименко пишет:

Михаил, третий день читаю вашу дискуссию с математииками про бережливое производство. Лучше любого захватывающего романа )

А сайт все глючит и глючит )) это вообще что-то с чем-то)) И владельцам вообще никакого дела (

Кооммент 2 ))

Коммент 3 )) поиграем дальше )))

геймификция 4 ))

Бинго )))) Перешли на 18 -ю страницу )))

Ирина Плотникова пишет:
Как и прежде – это когда и где? По моему, уже не один десяток лет всем понятно, что любой бизнес – это социотехническая система.

Понятно было всегда, но вот почему-то фактор интересов менеджеров учитывается редко в конкретных действиях.

Ирина Плотникова пишет:
Как не с чем? Во-первых, вы сами предложили сравнить ))

Так я же сказал, что сравнивать не с чем. Сравнить чтобы удостовериться в отсутствии близких по концепции инструментов.

Ирина Плотникова пишет:
Во-вторых хотя бы с теорией контрактов ) там ведь та же проблема рассматривается.

Может речь о коммуникационном менеджменте?

Евгений Равич пишет:
Да, назвать было бы вполне уместно. А кто копирует? "Мы" - это не ответ.

Ну хорошо, попытаюсь взять себя в руки. Давайте на примерах и здесь, раз обобщение Вас не устраивает. Парочку примеров, хорошо? Больше не заставляйте. Мне бы не хотелось по элементарным вопросам проводить для Вас исследование.

1. Менторство. Совсем свежая здесь тема. Многие обратили внимание на странность самого названия по смыслу близкое русским словам, например наставничество. Даже если говорить, что у менторства другое наполнение, то что мешает такое же наполнение изменить под наставничество, но с учётом нашего менталитета.

2. Бережливое производство. Почесу бережливым мы должны считать только основные и вспомогательные процессы? А почему не обеспечивающие. Дело в том, что у нас обеспечивающие производства гораздо более развиты, чем на предприятиях в развитых странах. Но рассматриваем только основной производственный процесс.

Вообще, если Вы не заметили, то практически ничего нет для обеспечивающих процессов. Мне известен случай когда на основном производстве группы ГАЗ был высажен десант из Японии. Была попытка научить нас работать по-японски. Но ничего не получилось. Покачали головками, поцокали языками и уехали.

Нескромно замечу, что моя концепция "Бережливое потребление" объектом оптимизации имеет как раз обслуживающие процессы. И при первом же применении был достигнут хороший результат сначала на непрофильных активах банка, а потом на предприятии группы "Асахи" (Япония). У японцев не получилось, а уменеджеров российского подразделения с моими инчтрументами получилось. Конечно получилось бы и у японцев, если бы они удосужились поинтересоваться откуда резко снизились затраты на производство.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Да, назвать было бы вполне уместно. А кто копирует? "Мы" - это не ответ.

Ну хорошо, попытаюсь взять себя в руки. Давайте на примерах и здесь, раз обобщение Вас не устраивает. Парочку примеров, хорошо? Больше не заставляйте. Мне бы не хотелось по элементарным вопросам проводить для Вас исследование.

Исследование не требуется, это совсем другой жанр. Для него нужно много данных и какой-то научный аппарат (скажем, методология исследования) , который позволяет сделать обоснованные и проверяемые выводы.

1. Менторство. Совсем свежая здесь тема. Многие обратили внимание на странность самого названия по смыслу близкое русским словам, например наставничество. Даже если говорить, что у менторства другое наполнение, то что мешает такое же наполнение изменить под наставничество, но с учётом нашего менталитета.

О словах и названиях говорить не слишком интересно, содержание важнее. Слово "менторство"  в англ.яз. отсутствует. Есть ментор и менторинг. Есть консультант и консалтинг. Есть коуч и коучинг. Это о разном. Кстати, в другой ветке обсуждалось еще одно слово, которое не входит в словари - "экспертность". Увы, так и не понял, о чём это.

Недавняя статья о менторстве у меня вызвала определённые сомнения.

Наставничество для меня совсем другое понятие по смыслу, употребляется давно и имеет вполне конкретное содержание от целей до момента применения. Автор текста про менторство говорил именно о менторах, но его собственные примеры этому противоречили.

Но главное, что хотелось бы отметить. Менторинг - обычно чей-то бизнес. А наставничество - далеко не всегда, если вообще уместно об таком говорить. У меня, естественно, были наставники, или я сам могу их так назвать. Но это была часть нашей совместной работы.

2. Бережливое производство. Почесу бережливым мы должны считать только основные и вспомогательные процессы? А почему не обеспечивающие. Дело в том, что у нас обеспечивающие производства гораздо более развиты, чем на предприятиях в развитых странах. Но рассматриваем только основной производственный процесс.

Мы не раз это обссуждали. Если Вы о том, что в оригинале начинается со слова Lean (Lean Manufacturing...), то это не наука, а концепция. Применяется в самых разных вариантах. Если общие идеи кому-то понятны, то дальше топ-менеджмент адаптирует их для применения в конкретной компании - своей компании. А через дорогу могут делать что-то другое.

И, как обычно, мы (опять мы?) ничего не должны считать заранее. Идеи Lean - это сырье для принятия определённой цепочки решений. Они будут отличаться для каждой компании.

Вам интереснее оптимизация обеспечивающих процессов - почему нет. Не вижу причин  для каких-либо ограничений такого рода. Если там используются какие-то научные результаты или методы - еще лучше. Оптимизация обычно предполагает какое-то количество математики для поиска локальных и глобального оптимума целевой функции. Оптимальность решения нужно доказать.

Академик Канторович, в частности (из высланного Вам списка великих), получил Нобелевскую премию именно за решение некоторого класса задач оптимизации, и весь мир этим охотно пользуется.

Вообще, если Вы не заметили, то практически ничего нет для обеспечивающих процессов. Мне известен случай когда на основном производстве группы ГАЗ был высажен десант из Японии. Была попытка научить нас работать по-японски. Но ничего не получилось. Покачали головками, поцокали языками и уехали.

Верю, не знаю, обсуждать не берусь. Нужны детали - зачем их позвали, о чём просили, что там обсуждалось, почему не договорились.

Нескромно замечу, что моя концепция "Бережливое потребление" объектом оптимизации имеет как раз обслуживающие процессы. И при первом же применении был достигнут хороший результат сначала на непрофильных активах банка, а потом на предприятии группы "Асахи" (Япония). У японцев не получилось, а уменеджеров российского подразделения с моими инчтрументами получилось. Конечно получилось бы и у японцев, если бы они удосужились поинтересоваться откуда резко снизились затраты на производство.

Отлично. Вы же никого не копировали. Что-то предложили, это сработало.Теперь можете показать товар лицом.

Ирина Плотникова пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Михаил, третий день читаю вашу дикуссию с математииками про бережливое производство. Лучше любого захватывающего романа )

Где она проходит?

Евгений Равич пишет:
Недавняя статья о менторстве у меня вызвала определённые сомнения.

Вот и я об этом. Менторинг вызывает сомнения у многих, но он внедряется потому что у "них" это работает (а может и не работает) . Значит один пример подтверждающий моë обобщение прошëл.

Евгений Равич пишет:
Мы не раз это обссуждали. Если Вы о том, что в оригинале начинается со слова Lean (Lean Manufacturing...),

Конечно концепция, но мы ж с Вами не об этом. 

Евгений Равич пишет:
Вам интереснее оптимизация обеспечивающих процессов - почему нет. Не вижу причин  для каких-либо ограничений такого рода.

Вы потеряли нить обсуждения. Оптимизация обеспечивающих процессов не моя прихоть, а объективная необходимость. И я еë приводил в качестве примера что подходит, а что нет для нашей бизнес-среды. У нас вес обеспечивающих процессов большой, а у них их почти нет. Его используем мы именно их инструменты. 

Евгений Равич пишет:
Отлично. Вы же никого не копировали. Что-то предложили, это сработало.Теперь можете показать товар лицом.

Да в том-то и дело, что "товар", даже показавший прекрасный результат, рынку не нужен. Спрос рождает предложение, а не наоборот. Чтобы появились потребители, они должны узнать о товаре, а затем почувствовать потребность в нëм. Но это очень сложно. Например, Вы, почитали, поговорили со специалистом, допустим, протестировали в реальных условиях, но не поняли как это работает. Вот и всë. 

Нет, факт в том, что продаëтся только понятное, привычное, разрекламированное. Допустим Вы потенциальный потребитель, но ведь не поняли? При чëм я очень высокого мнения о Ваших способностях. 

Помните сказку про левшу, который угасая от болезни, всë пытался донести, что англичане дула кирпичëм не чистят. Так и сгинул, ни до кого не достучавшись. 

Но всë же мы не об этом, а об обобщениях без которых тоже нельзя, если мы переходим от частностей к концепции. 

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:

Михаил Трофименко пишет:

Михаил, третий день читаю вашу дикуссию с математииками про бережливое производство. Лучше любого захватывающего романа )

Где она проходит?

Здесь проходила ) Я гуглила что-то, не помню, она и выскочила )

КОНЦЕПЦИЯ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО. КАКОЕ МЕСТО В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ?

Михаил Трофименко пишет:

Может речь о коммуникационном менеджменте?

А что это?

Михаил. Вы меня давно знаете. И мои взгляды на менеджмент. А я ведь был генеральным директором трёх заводов с 2015 года. Т.е. Вы прекрасно представляете, что значит быть директором, не собственником, а наёмным директором. "Служить бы рад, прислуживаться тошно". Вот до тех пор, пока наёмному директору надо прислуживаться, а не служить, вот так всё и будет.

Михаил Трофименко пишет:

Евгений Равич пишет:
Недавняя статья о менторстве у меня вызвала определённые сомнения.

Вот и я об этом. Менторинг вызывает сомнения у многих, но он внедряется потому что у "них" это работает (а может и не работает) . Значит один пример подтверждающий моë обобщение прошëл.

Менторинг никто насильственно не внедряет - это частный бизнес. И, насколько я вижу, совсем небольшой.

Мало ли, какие слова люди пишут на визитках. Важно то, что они при этом делают - здесь, а не "у них". До обобщений слишком далеко.

Евгений Равич пишет:
Мы не раз это обсуждали. Если Вы о том, что в оригинале начинается со слова Lean (Lean Manufacturing...),

Конечно концепция, но мы ж с Вами не об этом.

Мы о том, что концепции, включая эту, нужно знать, хорошо понимать и правильно применять - в случае необходимости. Или не применять, если есть другие пути решения проблемы. Это не обязанность.

Евгений Равич пишет:
Вам интереснее оптимизация обеспечивающих процессов - почему нет. Не вижу причин  для каких-либо ограничений такого рода.

Вы потеряли нить обсуждения. Оптимизация обеспечивающих процессов не моя прихоть, а объективная необходимость. И я еë приводил в качестве примера что подходит, а что нет для нашей бизнес-среды. У нас вес обеспечивающих процессов большой, а у них их почти нет.

Объективная необходимость, подходит и не подходит - это чей-то вывод, в данном случае - Ваш личный вывод. Странно, что он сделан сразу для всех компаний - и наших, и не наших.

Вам никто не мешает предлагать свои способы решения каких угодно проблем всем, у кого эти проблемы возникают. Ваши прихоти мы не обсуждаем.

И тот же Lean Manufacturing (Lean Production) начинается с планирования, а не с инструментов. Если топ-менеджмент видит, понимает и формирует список проблем в порядке важности и срочности, и в организации есть адекватная система принятия решений и решения проблем на всех уровнях, то почему бы её не применить в случае каких-то конкретных процессов - включая те, которые Вы назвали обеспечивающими - когда более важные проблемы решены. 

Приоритеты устанавливает топ-менеджмент. Без знания этих приоритетов обсуждать нечего. Вспомните упомянутого Вами Голдратта, ToC и его идеи о расшивке узких мест. Покажите и докажите заказчику, что на его предприятии именно обеспечивающие процессы (не знаю, какие именно) являются тем самым узким местом, которое мешает двигаться вперед.

Его используем мы именно их инструменты. 

И снова "их". 

Конкретные инструменты для решения задач выбирает менеджмент. Их никто не навязывает - можно использовать любые. И только менеджмент несёт ответственность за результат.

Евгений Равич пишет:
Отлично. Вы же никого не копировали. Что-то предложили, это сработало.Теперь можете показать товар лицом.

Да в том-то и дело, что "товар", даже показавший прекрасный результат, рынку не нужен. Спрос рождает предложение, а не наоборот. Чтобы появились потребители, они должны узнать о товаре, а затем почувствовать потребность в нëм. Но это очень сложно.

Продолжайте упражнение. И опишите Ваш подход в нескольких вариантах с разной степенью детализации. 

Например, Вы, почитали, поговорили со специалистом, допустим, протестировали в реальных условиях, но не поняли как это работает. Вот и всë. 

То есть подготовились, внедрили, протестировали в реальных условиях, получили результаты - но не поняли, как это работает? Так не бывает.

Нет, факт в том, что продаëтся только понятное, привычное, разрекламированное.

Это касается только массовых продаж. Никто не хочет рисковать, покупая кота в мешке..А книги и статьи о менеджменте выходят каждый день. Какие-то вызывают отклик, другие не сразу или никогда.

Допустим Вы потенциальный потребитель, но ведь не поняли? При чëм я очень высокого мнения о Ваших способностях. 

Это очень лестно, если Вы обо мне, но поясните, что я не понял.

Помните сказку про левшу, который угасая от болезни, всë пытался донести, что англичане дула кирпичëм не чистят. Так и сгинул, ни до кого не достучавшись. 

Не так или не тому сказал, хотя был прав. Во многих случаях совершенно необходимо, чтобы тебя услышали и правильно поняли.

Но всë же мы не об этом, а об обобщениях без которых тоже нельзя, если мы переходим от частностей к концепции. 

Мы практически не говорили о частностях, Вы сразу сделали самые общие выводы обо всех и обо всём. Почему я и спросил о примерах. Не знаю, почему Вы вспомнили о менторинге. Предлагаю спуститься на землю.

Ирина Плотникова пишет:
А что это?

Да если б я знал. Сейчас в шарады играют все кому ни лень.