Аудит оргструктуры – важная часть организационной диагностики компании, поскольку позволяет выявить сильные и слабые стороны текущей структуры, оценить эффективность распределения ролей и обязанностей, а также определить возможности для улучшения процессов и повышения общей производительности организации.
Когда необходимо проводить аудит организационной структуры
- Приход нового руководства в компанию. В таких случаях важно оценить текущее состояние дел – нуждается ли организационная структура в улучшениях. Это позволяет новому руководителю лучше понять, как функционирует компания, и выявить области, требующие изменений для достижения стратегических целей.
- Текущая ситуация в компании указывает на снижение эффективности работы. Например, снижение уровня удовлетворенности клиентов может свидетельствовать о проблемах в обслуживании или коммуникации; появление конфликтов между отделами или командами может свидетельствовать о нечетком распределении ролей и обязанностей; снижение финансовых показателей, таких как прибыль или выручка, может указывать на необходимость пересмотра бизнес-процессов и структуры компании. В таких случаях аудит помогает выявить и устранить проблемы, влияющие на производительность и качество обслуживания.
- Слияние или поглощение компаний. В таких случаях необходимо интегрировать различные функции, исключать дублирование ролей и процессов, внедрять механизмы для обеспечения эффективной работы объединенной организации. Это сложный процесс, требующий тщательного анализа и планирования.
- Значительный рост компании. В эти периоды аудит оргструктуры помогает адаптироваться к увеличению масштабов бизнеса и новым требованиям. Это позволяет избежать хаоса и упорядочить процесс работы.
- Внедрение новых технологий или бизнес-процессов. Это требует пересмотра существующих ролей и обязанностей. Аудит помогает определить, какие изменения необходимы для успешной интеграции нововведений.
- Изменение стратегических целей. С помощью аудита можно убедиться, что организационная структура поддерживает новые направления развития. Это важно для достижения долгосрочных целей и поддержания конкурентоспособности.
Какие параметры оргструктуры необходимо оценивать
Все параметры оценки можно сгруппировать в два блока.
KPI управления трудовыми ресурсами
1. Производительность труда
Оценивается общая эффективность трудовых процессов в компании. Важно обратить внимание на два основных показателя:
- Соотношение объема выручки к численности сотрудников. Чтобы оценить, насколько эффективно используется персонал для генерации дохода. Если значение этого показателя высокое, значит, компания успешно оптимизирует свои трудовые процессы и достигает значительных результатов с минимальными затратами на человеческие ресурсы.
- Соотношение объема производства к численности сотрудников или отработанному времени. Чтобы оценить производительность труда в контексте выпуска продукции или оказания услуг. Показатель позволяет определить, насколько эффективно сотрудники используют рабочее время для достижения производственных целей.
Ежегодный рост показателей производительности труда демонстрирует динамику улучшений в организации труда и эффективности процессов.
2. Зарплатоотдача
Этот финансовый показатель – ключевой индикатор производительности компании, благодаря которому можно увидеть:
- Сколько дохода генерирует каждый рубль, потраченный на зарплату сотрудников.
- Какая эффективность использования фонда оплаты труда.
- Как ежегодно изменяется эффективность использования трудовых ресурсов.
Положительная динамика показателя зарплатоотдачи указывает на улучшение производительности и оптимизацию трудовых процессов, что может быть результатом внедрения новых технологий, улучшения навыков сотрудников или пересмотра организационной структуры.
3. Доля затрат на персонал в выручке компании
Показатель отражает эффективность управления человеческими ресурсами в контексте общей производительности, и позволяет выявить, насколько эффективно структура компании поддерживает ее финансовые цели.
Оптимальная доля расходов на сотрудников зависит от специфики бизнеса и стратегических приоритетов компании. Если рост затрат на персонал сопровождается опережающим ростом выручки, значит, организационная структура способствует повышению производительности и эффективности. В некоторых случаях увеличение затрат на персонал может быть оправданным, например, при расширении бизнеса или внедрении новых технологий, требующих привлечения квалифицированных специалистов.
4. Норма управляемости
Показатель отражает оптимальность трудовой нагрузки на менеджеров, и позволяет определить, насколько эффективно распределены управленческие обязанности в компании.
Расчет нормы управляемости осуществляется путем деления общей численности персонала на численность руководителей. Полученное значение показывает, сколько сотрудников в среднем приходится на одного руководителя. Оптимальное значение этого показателя обычно находится в интервале от 5 до 9, что считается сбалансированной нагрузкой, позволяющей руководителям эффективно управлять своими командами.
Однако в зависимости от специфики компании, отрасли и организационной структуры, целевое значение нормы управляемости может варьироваться. Например, в высокотехнологичных или творческих отраслях, где требуется индивидуальный подход, норма управляемости может быть ниже. Напротив, в стандартизированных и процессно-ориентированных сферах, где задачи сотрудников четко регламентированы, это значение может быть выше.
Структурные показатели организационной эффективности
5. Количество уровней иерархии в организации
Этот аспект влияет на эффективность коммуникации и управления внутри компании. Оптимальная структура иерархии способствует быстрому и точному прохождению информации, что, в свою очередь, поддерживает оперативность и гибкость бизнеса.
Чрезмерное количество уровней иерархии может привести к замедлению процессов принятия решений и усложнению коммуникации. Каждый дополнительный уровень добавляет этапы в цепочку передачи информации, что увеличивает риск искажения данных и задержек.
Оптимальное количество уровней иерархии обычно составляет до 7-8. Такая структура позволяет поддерживать баланс между необходимостью контроля и эффективностью управления. Важно, чтобы каждый уровень иерархии выполнял четко определенные функции и способствовал достижению стратегических целей компании. Устранение лишних уровней помогает избежать бюрократии, что способствует более прозрачной и эффективной работе.
6. Дублирование и провалы в распределении функционала структурных подразделений
Дублирование функций между подразделениями или должностями приводит к неэффективному использованию ресурсов, увеличению затрат и снижению общей производительности. В то же время, провалы в распределении функционала могут вызвать задержки в выполнении задач и снизить качество работы. Поэтому важно, чтобы функционал был распределен между подразделениями по принципу МЕСЕ (взаимоисключающие, совместно исчерпывающие).
Принцип МЕСЕ предполагает, что каждая задача должна быть уникальной для конкретного подразделения или должности. В то же время, все необходимые функции должны быть полностью охвачены, чтобы избежать пробелов в ответственности. Это обеспечивает ясность в распределении обязанностей и способствует слаженной и продуктивной работе команды.
7. Укомплектованность и скорость закрытия вакансий
Расчет укомплектованности осуществляется путем деления количества занятых ставок на общее количество ставок по штатному расписанию. Оптимальное значение этого показателя находится в диапазоне 95%-97%, что указывает на сбалансированное распределение кадровых ресурсов и минимальные пробелы в штате.
Наличие большого объема долго не закрывающихся вакансий указывает на проблемы в организационной структуре. Это может быть связано с тем, что функционал вакансий не соответствует запросам кандидатов или требования к кандидатам завышены.
Скорость закрытия вакансий также является важным индикатором эффективности организационной структуры. Быстрое заполнение открытых позиций позволяет компании поддерживать необходимый уровень кадрового обеспечения и оперативно адаптироваться к изменениям на рынке. Это способствует повышению гибкости и устойчивости бизнеса.
8. Скорость принятия решений
Напрямую связанна со скоростью прохождения информации внутри структуры. Среднее количество дней от момента постановки задачи или поступления запроса до момента ее решения или предоставления ответа отражает эффективность коммуникации и управления внутри компании. Сокращение этого времени свидетельствует о том, что организация успешно устраняет «бутылочные горлышки» – узкие места, замедляющие процесс принятия решений.
Поиск и устранение таких «бутылочных горлышек» является одной из основных задач аудита организационной структуры. Это может включать в себя анализ и оптимизацию процессов, пересмотр распределения обязанностей и полномочий, а также внедрение новых технологий и инструментов для улучшения коммуникации.
9. Коэффициент внутренних перемещений и преемственность на ключевые должности
Индикатор, который отражает способность оргструктуры удерживать сотрудников и поддерживать их карьерный рост. Коэффициент внутренних продвижений рассчитывается как отношение количества внутренних продвижений к общему количеству вакансий, закрытых кандидатами из внутренних и внешних источников. Высокий коэффициент свидетельствует о том, что компания активно поддерживает карьерное развитие своих сотрудников, предоставляя им возможности для роста и продвижения.
Также читайте:
Пока нет. Вопрос тот же.
По ссылке описание неких занятий, не обязазательно связанных с диагностикой организации.
Никогда таких не встречал. И не представляю, прочитав описание по ссылке, кому такой человек должен подчиняться, и чем же он на самом деле занят.
Видел, не извольте сомневаться. См. мой комментарий о сделках M&A чуть выше.
Но интересно и мнение автора статьи. Какие-то данные для расчета значений перечисленных показателей меняются чаще, какие-то - допустим, раз в год. И за их качество отвечают другие департаменты.
Совершенно верно. Тут важно слово "задача". Её обычно можно решить, если понимаешь, что и как должно работать в результате таких изменений.
Но держу пари, что в Вашем послужном списке не было строки "специалист по организационной диагностике".
Нет, я не встречался с подобным. В моей не самой широкой практике обычно это или поручается какому-то уполномоченному топу, или отдаётся на аутсорсинг. Но на аутсорсинг в моей практике обычно передавалось перелд внедрением какой-то серьёзной корпоративной системы. Обычная практика для бизнес-аналитика.
В обычном бизнесе, на мой взгляд, руководство просто затыкает какие-то дыры без глубокого анализа эффективности оргструктуры. "Что-то у нас филиал такой-то план не даёт. Давайте его сократим".
В статье более взвешанный подход.
Сложно как-то содержательно говорить об оптимальности организации, не зная цели и планы топ-менеджмента. С этим всё примерно понятно, и наборы показателей для каждого случая аудита напрямую связаны с предполагаемыми решениями.
Результаты аудита имеет смысл сравнивать с данными о других компаниях похожего размера в той же отрасли. Что-то обычно доступно.
Согласна, Анатолий В этом и ее ценность. Потому что этот тренд уже давно стал популярным на Западе, ну, лет 15 точно, если не все 25. Посмотрите на амазоне в каком году выходили первые учебники по organizational diagnosis. К нам только приходит. И те, кого в модели диффузии называют ранние последователи, его уже ухватили у нас, пытаются завоевать рынок ) но пока это станет мейнстримом может пройти еще время, особенно у нас. И это, не потому что мы тупые, так устроена модель, что давно выведено по всем законам царицы наук – математики ))
Правильно ) я привела это в качестве примера, куда человек этот может быть приписан, а дальше добавила, кого ожидают на обучение )) Диагностика организации включает сбор и анализ данных для выявления проблем и сильных сторон, тогда как организационное развитие представляет собой непрерывный процесс, в котором эта диагностическая информация используется для внедрения изменений и повышения общей эффективности.
А что другие департаменты на другой планете? )) Или все-таки организация – это единый организм, а не кучка отдельных департаментов со своей вотчиной как удельные князья )
Да, так.
Я как-то в моей дискуссии "А может аврал?" писал, что для нас характерен авральный подход к любой деятельности. Полушутя, полусерьёзно предлагал это узаконить и настроить.
Так куда же он может быть приписан и кому подчиняется? Ответа по ссылке нет.
Это вопрос или утверждение? На практике бывает и то, и другое.
Но имелось в виду, прежде всего, то, что данные могут готовиться к какому-то определенному времени в соответствии с планами и возможностями других департаментов, и это нельзя ускорить.