Организационная структура: корпоративные лабиринты

Вечность диктует законы

Прошлый век называли эрой реорганизаций. Недаром. General Motors увеличила норму управляемости, Procter&Gamble добавила еще один уровень управления, Kodak изменила основания для группировки должностей. Разработано и внедрено в практику управления много различных типов организационных структур, одни названия которых интригуют и манят своей экзотичностью: адхократия, органическая структура, матричная, многомерная, сетевая, кросс-функциональная…

При вопросе о построении организационной структуры приходит на ум фраза Марка Твена: «Нет ничего проще, чем бросить курить, я сам делал это сотни раз». С организационными структурами происходит та же история. Каждый уважающий себя руководитель много раз кроил и перекраивал структуру своей организации, решая дилеммы: кого из двух назначить, как назвать «вот эту вот» должность, какие функции передать в отдел маркетинга, какие задачи будет выполнять служба контроллинга, организовывать или нет Совет Директоров, нужна ли специально служба логистики…

В этом многократном повторении каждый руководитель, положа руку на сердце, мог бы признаться: идеально работающей структуры так и не получалось никогда! Всегда оставались структурные конфликты между руководителями одного уровня, всегда как снежный ком накапливались претензии друг к другу по взаимодействию структурных подразделений, участвующих в одном бизнес-процессе, всегда был саднящий разрыв между должностью (функционалом) и тем реальным ее исполнением, которое зависит от конкретного Живого человека (как правило, хорошего).

Похоже, в менеджменте выбор и построение организационной структуры — это вечная тема, как борьба за власть, муки творчества или поиск счастья. В любой вечной теме законы драматургии важнее, чем конкретные правила и приемы… Что из этого вывода следует в качестве конкретных рекомендаций для топ-менеджеров, озадаченных эффективным организационным строительством?

Для меня в каждом случае работы над новой организационной структурой важнее всего правильно просочетать «классику» — очевидные и безусловные уроки массового структурного строительства — с открытиями и находками организационного дизайна, выполненного для конкретной организации конкретной управленческой командой (с помощью консультантов или без). Проблема такого синтеза тем сложнее, чем менее дисциплинирован топ-менеджер и его соратники, и не желает опираться на принцип Пикассо в своей деятельности. Принцип этот прост и очевиден: прежде, чем стать художником со своим неповторимым индивидуальным почерком и стилем необходимо научиться делать «классику».

Классические упущения в организационном строительстве

Классика формирования организационной структуры состоит из нескольких «силовых осей» и базовых наборов решений, достаточно удачно изображенных на схеме (см. рис.1 «Классика формирования организационной структуры»).

Все коллизии структурообразования умещаются в эти несколько блоков и некоторую последовательность, а иногда и параллельность действий. Нет возможности в рамках статьи подробно их описывать, но для нашей темы важно отметить несколько «классических конструктивных узлов» и особенностей, которые зачастую недооцениваются топ-менеджерами:

• Часто остается за бортом необходимость четкого стратегического соответствия оргструктуры. Очень часто структурные решения принимаются в текущем режиме без специальной проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности.

Например, традиционная оргстроительная цепочка. Мы развиваем собственное производство и расширяем ассортимент (стратегия). Нам нужен крутой маркетолог, а в перспективе сильная служба (стратегия). Давайте подчиним маркетолога коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много «крутых руководителей» (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, так как «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности?

Как раз из факторов проектирования организации, я бы их назвал — структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот, из этой же истории. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность оргструктуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.

• Забывается в 90% практики и другой важнейший момент оргстроительства — осознанный выбор первичного механизма координации (по Генри Минцбергу, основные механизмы координации: прямое управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия, индоктринация) при проектировании оргструктуры.

Другим рамочным факторам при проектировании оргструктуры повезло гораздо больше. Степень формализации — это притча во языцех. Все руководители хотят, чтобы структурные документы, начиная от органиграммы и заканчивая должностными инструкциями, были бы максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Сколько бумаги и мегабайт потрачено! Осознанно задаваемый уровень сложности и степень децентрализации/централизации — это тоже топ-менеджеры умеют делать, или, по крайней мере, стараются.

Сейчас популярно говорить о максимально горизонтальных (плоских) структурах, пользоваться типовыми структурами (А у нас будет «Матрица»! Ура!), контролировать норму управления по количеству подразделений «на нос» топ-менеджера и прочее. А вот жестко и последовательно заявить, что в той же «матрице» основным механизмом координации является не стандарт процесса или результата, а механизм выработки согласия и технология индоктринации, — это бывает драматически реже.

• В классическом оргстроительстве, как правило, рыночный принцип группировки подразделений «проигрывает» функционально-профессиональному.

Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат управленцев, и невозможность сократить бухгалтерию (только не бухгалтерию!). С другой стороны, нам труднее даются оргструктурные решения по формированию межфункциональных команд, согласованно решающих рыночные задачи (чьим человеком - центра или региона - должен быть в филиале менеджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по рекламе и прочее).

• Наконец, четвертый роковой «конструктивный узел» в строительстве организационных структур — это то, как выполняется принцип «люди под структуру».

К сожалению, в практике топ-менеджеры декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий «набор» сотрудников («тасуют засаленную колоду» или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но чем более последовательно реализуется в организации принцип «люди под структуру, а не наоборот», тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Рис. 1. «Классика» формирования организационной структуры.

Организационный дизайн — организационная драматургия

Вспоминается случай из практики, когда топ-менеджер, он же собственник, с огромным воодушевлением нарисовал мне на листке новую организационную структуру своей компании — на тот момент уже достаточно крупной и известной — и сказал: «Теперь у нас есть структура! Это позволит нам быстро расти и не потерять порядка». Моя эмоциональная реакция на его рисунок была гораздо сдержаннее, так как изобразил он весьма тривиальную (без всяких «изюминок») дивизиональную структуру. Но! Фокус в том, что сегодня, спустя пять лет, эта компания один лидеров в своей отрасли на рынке СНГ! Вот тебе и банальные «кубики» оргструктуры, которую сам руководитель этой компании считает одним из важнейших условий быстрого и успешного развития. Данный пример показывает, что ценность организационной структуры как таковой зависит не только от оригинальности и «красоты линий», но в значительной степени от того, как она воплощается в деятельности организации.

Организационная структура — это не только ценная абстракция (схема, документ). Это реализуемая практика! Практика топ-менеджера… Оргструктура состоит не только из набора решений о иерархии, о разделении труда, о количестве подразделений и прочего, а и из ежедневных событий и человеческого поведения… Один талантливый управленец сам «изобрел» понятие «статичной» (документы) и «динамичной» (поведение) структуры. Вот тут-то топ-менеджер, желательно, поднаторевший в «классике», и становится сценаристом и режиссером своей организационной структуры. Закрепившийся на рынке термин «организационный дизайн» предусматривает более широкий и сложный подход к формированию оргструктуры, чем было показано на рис.1.

Главное в дизайне — установить соответствие между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (сколько и каких у нас людей, денег, информации). Это пока не противоречит «классическому» алгоритму, но интрига заключается в том, что степень соответствия, устанавливаемый баланс — вещь произвольная, и зависит она как раз от воли и чувства пропорции топ-менеджера. Один дизайнер из BMW очень глубоко сформулировал: «Там, где есть смысл, — есть дизайн». Вот тут-то и есть зазор между классическим оргстроительством и дизайном.

Для меня оргдизайн и есть структурная драматургия. Найти и обрести смысл можно в такой структуре, которая может, мягко говоря, противоречить отработанным, «классическим» структурным решениям (например, в одной очень жизнеспособной и эффективной структуре был придуман менеджер по срокам, в обязанность которого входило максимально влиять, любыми возможными способами, на жизнь сроков, при этом он не был наделен неким определенным функционалом и контролером в обычном понимании не являлся).

Русских ругают за то, что мы не умеем увольнять, оставляя и привечая из жалости таких сотрудников, а порой и целые службы, которые пора давно разогнать. В драматургии организационной структуры очень часто встречаются осознанные компромиссы из разряда «нужно проблему не решать, а научиться жить с ней», и тогда оргструктурные нелепицы, которые могут быть совершенно непонятны некоему новому руководителю, особенно с менеджерским образованием, обретают смысл. Бесполезно постоянно бороться и тратить силы, нужно научиться жить:

• с конфликтами «коммерсантов», «производственников» и «бюрократов»;
• с отставанием структуры от процессов или наоборот…
• жалобами на обслуживающие структуры (на компьютерщиков, бухгалтеров и прочих);
• с неудовлетворительной информированностью по вертикали;
• с недостаточной кооперацией по горизонтали;
• с наличием лишних неприкаянных должностей и/или людей и прочего.

Это не означает, что все перечисленные явления структурной неэффективности не заслуживают принятия мер — главное, чтобы эти меры не планировались как радикальные, ведь это вопрос о цене и качестве.

Вот пример драматургического решения вечной проблемы «неудобных людей». Один собственник решил организовать специальный отдел, который шел под кодовым названием «огород для кроликов», взяв за основу реальный метод борьбы с кроликами, портящими капусту на поле. Нужно было на отдельном огороженном участке посадить самую сладкую капусту, кролики приходили и ели только с огорода (в принципе их можно было легко поймать). Нашему драматургу удалось получить запланированный эффект — творческие сотрудники с максимальной информированностью о предприятии и способностью причинить этому предприятию вред были сосредоточены в одном месте и работали над важной, но не магистральной задачей предприятия. Через некоторое время они уже не являлись угрозой.

Очень редко в классическом организационном структурировании используется понимание того, что организация проходит различные стадии развития. В зависимости от степени зрелости компании перед топ-менеджером, строящим структуру, могут стоять задачи внедрения конкретных систем управления, формирования тех или иных стандартов (сначала мы внедряем управление финансами, потом персоналом, потом маркетингом, а теперь логистикой). В связи с этим можно говорить о «молодых» и «старых» службах и подразделениях. Сейчас у нас в силе — финансисты, а завтра — маркетологи. Эта естественная смена доминанты власти в организации не становится для многих топ-менеджеров реальным сознательным инструментом. Один раз возникшая и расцветшая во всей красе служба старается сохранить себя, даже после того как в ней (такой большой и сильной) потребности уже нет. Этот драматургический закон («от рассвета до заката») пульсации организации может быть управляемым.

В области структурного дизайна сформулированные Генри Минцбергом гипотезы о власти, о внешней среде, о технической системе, о возрасте и размере (см. «Создание эффективной организации», «Структура в кулаке») весьма и весьма продуктивны. Они задают для архитекторов структур очень мощную эвристическую рамку. С другой стороны, хотелось бы подчеркнуть следующую ключевую, на мой взгляд, мысль. Формирование структуры — это практический, итерационный процесс, когда попробовать часто бывает важнее, чем рассудить умозрительно. Генри Минцберг писал, что серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно — в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров строительства.

Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре». Для нас, консультантов, задача синтеза дизайна, драматургии, с одной стороны, и необходимость скрупулезного почти инженерного расчета, с другой, — это основа подхода к формированию и построению организационной структуры…

Впервые опубликовано на корпоративном сайте «Ключевые решения»