Почему одни компании развиваются быстро и активно, а другие не развиваются такими темпами, хотя их руководители работают столько же, или больше? От чего это зависит? Почему одни руководители более успешны, чем другие? Давайте разбираться.
Как оценивать любую деятельность на основе показателей
Для начала посмотрим, как связаны между собой сама деятельность и показатели, которые ее характеризуют. Для этого возьмем простой пример – автомобиль. У машины есть двигатель, который работает, и есть приборная панель, на которую выводится несколько параметров, они характеризуют работу двигателя и автомобиля в целом. Есть спидометр, который показывает скорость автомобиля, есть тахометр, который показывает обороты двигателя, есть датчик, который показывает температуру двигателя. Есть и другие показатели.
Почему создатель автомобиля вывел эти данные на приборную доску? Потому что именно они нужны, чтобы оценивать работу двигателя и автомобиля в целом и принимать решения. Сам двигатель находится под капотом, мы не можем заглянуть туда внутрь, но мы точно знаем, что происходит внутри двигателя. Мы это знаем на основе данных, которые считываем с датчиков на приборной панели. По этим данным можно прогнозировать будущее. Если начинает расти температура двигателя, значит, вскоре двигатель перегреется, и мы не доедем до точки назначения. Если двигаться с определенной скоростью, можно с высокой точностью оценить, когда же мы приедем в место назначения.
Итак, мы не видим саму деятельность, но на основе показателей можем точно оценить, что происходит, и принять правильное решение. Теперь представьте такую картину: у водителя нет спидометра, и чтобы узнать скорость, он спрашивает у пассажира, с какой скоростью он едет. Или давайте спросим у пассажира, какое количество оборотов совершает двигатель или какая у него температура? В каком проценте случаев мы получим правильный ответ? В небольшом. Если ответ пассажира неверный, то какова вероятность, что водитель примет правильное решение на основе неправильных данных от пассажира? Вероятность нулевая. Чтобы получить правильный ответ, нужно опираться на правильные данные.
Так и в бизнесе: чтобы принимать правильные решения, нужны правильные данные. Узнавать у сотрудника, как идут дела – это как спрашивать у пассажира, какая температура двигателя. Конечно, руководителям важно и полезно общаться с сотрудниками. Но вот принимать решения нужно только на основе фактов.
Почему мнение сотрудника надо проверять
- Часто, не желая расстраивать руководителя, сотрудник может не сказать о какой-то проблеме, умолчать о ней. Или предоставить неполные данные.
- Некоторые будут откровенно скрывать реальную картину, выдавая желаемое положение дел за действительное, чтобы отвести от себя возможное наказание, а еще и часто бывает, чтобы навредить другому коллеге.
- Подчиненный может не помнить всех данных, поэтому просто ошибиться во время ответа.
- Могут быть и другие причины.
Вывод: информация, которую дают сотрудники, если она не основана на данных и статистике, зачастую будет не соответствовать действительности.
С другой стороны, если опираться на факты, то:
- Мы получаем честную и непредвзятую информацию.
- Сведения достоверные.
- Не надо отвлекать сотрудников, чтобы изучить данные, их можно получить в любой момент.
- Честные данные позволят принимать правильные решения.
В качестве демонстрации приведу пример. В одной компании не выполнялся план продаж. Владелец и исполнительный директор ругали руководителя отдела продаж. Назывались всевозможные причины невыполнения плана: несезон, низкая деловая активность, кризис на рынке и прочее. А в чем действительно состояла проблема? Провели анализ фактических продаж по каждому менеджеру за несколько периодов, и выявили падение продаж только по одному сотруднику. Оказалось, что менеджер был в отпуске, и с его клиентами не была организована работа как следует, что и привело к проблеме. Когда на основе фактических данных была найдена истинная причина, то решение нашлось само собой. Были приняты ряд правил, которым нужно следовать, прежде чем отпускать сотрудника в отпуск.
Каждый раз, когда вы прикладываете массу усилий для решения некой проблемы, а положительного результата нет, скорее всего, вы решаете не ту проблему. Самое правильное будет пойти и заново собрать данные, относящиеся к ситуации, но они должны быть правдивыми и основанными на фактах.
Сложности в деятельности большинства компаний заключаются в том, что принимается много неправильных решений, которые не основаны на фактах и естественных законах, а чаще всего вытекают из чьих-то «мудрых» идей или основываются на мнении сотрудников, которые не показали какого-то результата в компании, а значит, на их компетентность нельзя опираться.
Почему переход от данных к системе показателей неизбежен
Любая компания – это сложная система, и чтобы правильно ей управлять, нужно иметь определенный набор показателей, которые позволят правильно оценивать деятельность организации, делать выводы и принимать правильные решения.
Ни один руководитель не в силах единолично управлять бизнесом без достоверных данных, которые характеризуют деятельность компании. Компетентность, опыт, интуиция, чуйка – это важно для управленца, но все решения надо принимать на основе фактов. Именно поэтому отдел персонала должен помогать руководителю в сборе, хранении и анализе статистики. HR-менеджеры – это «глаза» и «уши» директора, они должны собирать и систематизировать все данные по работе компании, делать их доступными для анализа. Чем сложнее деятельность, тем больше показателей нужно собирать и анализировать. По мере развития компании будет становиться сложнее и сама система показателей.
Когда я работал исполнительным директором на заводе, я тоже часто принимал решения, основываясь на мнении ключевых сотрудников. Иногда эти решения были верными, но чаще нет. Когда же я принимал решения, основываясь на фактах, то решения чаще были верными, чем неверными. С опытом я убедился в том, что на основе статистики можно принимать всегда верные решения, для этого необходимы лишь определенные знания и много практики.
Выводы
Посмотрите, сколько компаний исчезает с рынка каждый год. Причина в том, что их руководители принимали неверные решения на основе неправильных данных, не смотрели на статистику и тенденции в мире. Не повторяйте их судьбу.
Также читайте:
Цитата: "Вывод: информация, которую дают сотрудники, если она не основана на данных и статистике, зачастую будет не соответствовать действительности."
Мне кажется, слово "зачастую" даёт в корне неверную трактовку качества передачи информации как сверху вниз в виде указаний, управляющих действий, так и снизу вверх, как обратной связи и сбора информации для управления.
Точнее будет - никогда не соответствует действительности если не разбивать на малекулы. Частичная потеря информации, процесс естественный и объективный.
Ещё один момент. Опора на данные и статистику не решают проблему достоверности информации, так как зависят от тех, кто их формирует. Если это не прибор, то информация не будет достоверной без систем контроля и поддержания достоверности. Мы рассматриваем слишком простую ситуацию, рафинированную, не существующую в реальных условиях.
Цитата: "Самое правильное будет пойти и заново собрать данные, относящиеся к ситуации, но они должны быть правдивыми и основанными на фактах."
Если предприятие состоит из "ты, да я, да мы с тобой", то тогда конечно. Но на многоуровневом предприятии, да просто предприятии средней руки, руководитель не может пойти и заново собрать. Пупок надорвёт бегать и дублировать функции подчинённых.
Цитата: "Любая компания – это сложная система, и чтобы правильно ей управлять, нужно иметь определенный набор показателей, которые позволят правильно оценивать деятельность организации, делать выводы и принимать правильные решения."
Отрадно, что автор признаёт сложность системы управления, правда давая рекомендации для простой. Только есть одна маленькая, но принципиальная деталька - набор показателей ещё не правильные выводы и управленческие решения. Чтобы управление было эффективным, необходимо развивать систему управления с функциональными разграничениями, владеть методологией решения управленческих задач.
Как всегда, в корень. Но автор молчаливый попался))
Немного не успел добить обсуждение до точки. Ну да так даже лучше. Обсудим всего два оставшихся тезиса.
Цитата: "С опытом я убедился в том, что на основе статистики можно принимать всегда верные решения, для этого необходимы лишь определенные знания и много практики."
"Всегда", конечно же, допущение. Думаю, автор понимает, что стопроцентного попадания не бывает.А вот что для эффективных управленческих решений нужно помимо статистических данных, то я бы поспорил. Знания и практика относятся только к качествам решателя, как я понимаю. А вообще это не главное. Можно ничего не понимать в решаемых вопросах, можно не иметь достаточно достоверной информации и при этом принимать эффективные решения в услових нерафинированной среды со множеством разнонаправленных скрытых интересов команды в многоуровневом управлении. Надо иметь систему принятия решений. Любая система принятия решений, даже не самая продуманная, будет эффективней многознающего опытного практика работающего безсистемно. Хотя, наверно такого не бывает. Опыт же должен подсказывать, что без системы сбора, хранения передачи информации ничего не получится.
Цитата: "Посмотрите, сколько компаний исчезает с рынка каждый год. Причина в том, что их руководители принимали неверные решения на основе неправильных данных, не смотрели на статистику и тенденции в мире."
Может выскажу непопулярное мнение, но мне кажется причина развала предприятий лежит далеко не в статистики. Если так, То тогда Деминг нам в руки и мы победили. Нет, скорее всего причина в ином. Далеко не всегда ТОП-менеджеры и Собственники заинтересованы в развитии бизнеса по разным причинам: кто-то пребывает в плену вредных иллюзий, например, способности отпрысков управлять или верности основных помошников, или накопившейся усталости. Да мало ли какие могут быть причины продиктованные скрытыми целями основных акторов.
Исходя из предложенной мной логики, необходимо нивелировать влияние скрытых целей даже Собственников такими системами принятия решений, которые не позволяют использовать никакие рычаги влияния кроме выгоды. система принятия решений должна иметь все признаки саморазвивающейся, саморегулируемой. Тогда даже некоторые неверные решения будут давать импульс в правильном направлении развития.
Михаил, спасибо за комментарии! Цель этой статьи была именно в том, чтобы указать на одну распространенную ошибку при принятии управленческий решений. И да, вы правы, компании бывают разные и действительно сложные, каждую ситуацию нужно рассматривать отдельно.
Сергей, спасибо! Постараюсь это сделать в следующих статьях, на какой-то области разберу примеры показателей и как при помощи них принимать управленческие решения.
Спасибо, Сергей за вашу точку зрения! В этой статье я попробовал раскрыть проблему в принятии решений, которую встречаю у многих владельцев и руководителей, и, к сожалению, я видел к каким пагубным последствиям это приводит для компаний. Конечно же я видел и успешный опыт, когда опираясь на мнения сотрудников были получены положительные результаты. Но моя цель была именно в том, чтобы показать именно проблему принятия решений на основе неправильных мнений, не опираясь на факты.
Еще раз, спасибо за ваш комментарий! Прекрасно понимаю вашу точку зрения!
Спасибо за ответ, Кирилл. Очень немногие авторы участвуют в дискуссиях или хотя бы дают понять, что смотрят комментарии.
Обсуждать отдельные случаи, мне кажется, не продуктивно. А вот методы, системные решения были бы очень полезны. Вот если мы рассматриваем решение отдельных реальных задач в плане применения инструментов эффективного управления, тогда да. А давайте возьмём одну из реальных задач и попытаемся выстроить алгоритм решения максимально учитывая Ваши тезисы относительно статистических данных и вообще данных.
Интересно, какие параметры автор порекомендовал использовать, как их собирать? Часто сталкиваюсь с принятием решения на основании отчета по продажам, без учета затрат и их планирования. В результате несколько раз в год, компании сталкиваются с нехваткой оборотных средств или "непредсказуемым" уменьшением маржи) В своей практике применяем метод перспективного планирования затрат и доходов.
Михаил, в следующей статье опишу реальный кейс, в котором использовал данный подход, там мы смогли выявить 5 причин текучки водителей, затем устранили эти причины, тем самым решив проблему компании, и уже затем внедрили показатель, который позволил бы в будущем исключить подобные ситуации с водителями.
Дмитрий, спасибо за ваш комментарий. Согласен с вами, что иногда и на основе цифр можно принять неверное решение. В статье же больше акцент на том, что если не опираться на факты, то можно принять неправильное решение. Что касается конкретных параметров и как их собирать, то постараюсь раскрыть эту тему в одной из следующих статей. Кстати, делали хороший проект в дистрибуторской компании, где строили модель, которая позволяла отслеживать все эти параметры и управлять ассортиментом.