Руководитель любого уровня одновременно решает массу задач – от тактических до стратегических. Порой это требует значительного времени и усилий. Большинство инструментов эффективного управления вполне могут помочь принимать наиболее эффективные решения, но все известные инструменты и методы весьма сложны, содержат порой трудновыполнимые условия и никак не облегчают сам процесс принятия решений. Неудивительно, что мало кто из руководителей пользуется такими инструментами, соблюдая все условия.
В этой статье представлена система принятия взвешенных решений, с четко прописанными ролями, алгоритмами действий, позволяющими снизить трудоемкость принятия управленческих решений, повысить их эффективность. А это значит, что руководитель сможет более эффективно управлять контролируемыми ресурсами.
Если рассматривать среднюю эффективность производства в развитых странах, то бросается в глаза большой разрыв по ключевым показателям эффективности. Мы значительно уступаем в производительности, качестве продукции, себестоимости... Причин такого отставания множество и, по моему мнению, их объяснение находится в такой области системных знаний как социология. Но в этой статье мы не разбираем причины, а коснемся методов эффективного управления производственными предприятиями.
Управленческие задачи отличаются от обычных производственных задач по управлению основного производственного процесса. В рамках парадигмы существующего менеджмента очень мало уделено внимания задачам, относящимся к стратегическому менеджменту. По большей части мы можем найти методологию принятия решений. Сложную, многообразную, и потому трудно применимую.
Научность методологии принятия стратегических решений образует пропасть перед практикой применения, так как руководитель не может физически следовать всему многообразию методов поиска систематизации и генерации решений. Принятие решений в области профессиональных компетенций руководителя не вызывает каких-то затруднений. Но когда дело касается стратегических задач, имеющих громадное значение для развития предприятия, поиск решения не кажется таким уж простым делом.
Методов и инструментов принятия решений великое множество. Каждый метод может стать отдельной темой. А не самый полный обзор методов и инструментов займет, возможно, не один семестр учебной программы. Из разных источников мы найдем разные методы и инструменты, разную классификацию, этапность, назначение. Методы могут быть разные, но решения любых задач проходят несколько универсальных стадий или последовательных шагов, которые можно назвать алгоритмами решения задач.
Этапы принятия решений
Мы можем несколько по-разному видеть алгоритмы решения задач, но трудно отрицать, что при решении задачи сначала собирается информация. Затем на основании собранной информации принимается решение. За решением следуют конкретные действия, которые мы должны контролировать по результату, чтобы понимать разницу планируемого и фактического результата. На рисунке показан примерный набор шагов, о которых можно спорить, дополнять, менять, но суть будет прежняя.
Что нам дает алгоритмизирование задач и подзадач? Прежде всего, мы получаем «дорожную карту» или «план» развития предприятия, формулируя глобальную задачу. Подзадачи могут относиться к различным аспектам жизнедеятельности предприятия, но они подразумевают объединение всего предприятия в систему по достижению глобальной задачи. Другими словами, мы добиваемся системного подхода в управлении предприятием. Неважно, какую методологию мы будем выбирать, решая ту или иную задачу. Выбор методов сбора и передачи информации будет касаться менеджеров, специализирующихся на этих процессах.
Алгоритмы решения задач постоянны. Их не надо запоминать. Они превращают решение производственных задач в технологию. Основная проблема управления как раз заключается в том, как и где применить полученные знания методологии решения задач. Если вы точно знаете – кто, какими методами и когда должен включаться в процесс решения задачи, если процесс может работать без вашего пристального внимания, значит, у вас существует система принятия решений, основанная на универсальных алгоритмах.
Как я уже говорил, трудности возникают при решении нестандартных задач, для которых нет стандартного решения, и здесь требуется новый взгляд. Все начинается с идеи.
Идея – образ задачи, отвечающей развитию какой-либо системы – будь-то производственная система, личность (система мировоззрений), индивидуум (естественные потребности человека), социальная система, политическая система. Идея – еще не задача. Идея – осознанное стремление постановки задачи развития какой-либо системы. Задача включает конкретные критерии. Формулирование задачи требует информационного обеспечения. Правильно сформулированная задача имеет большое значение для дальнейшего поиска решений, развития и эффективности производственных систем. Задача, сформулированная неправильно и решаемая несистемно, может привести к ущербу системы или даже ее разрушению.
Типология задач
Все производственные задачи можно разделить на два основных типа: типичные и нетипичные.
Для типичных задач всегда есть заранее известное решение. Идея здесь не нужна. Более того, она будет вредна, если возникает вне системы принятия решений. Еще один парадокс заключается в том, что методы и средства решения известных нам инструментов касаются в основном типичных задач, информацию по которым собирать легче. Например, всем понятно, что такое производительность, себестоимость. Можно даже просчитать чисто арифметически вероятность рисков. Мы прекрасно можем планировать корректировать, оптимизировать основной производственный процесс, так как он не содержит нестандартных задач. ERP, MES, MRP II не решают нестандартных задач. Любая неизвестная переменная – препятствие.
Для принятия нестандартных решений нам требуются костыли, позволяющие принимать наиболее взвешенные решения. Такими костылями стал контроллинг (кстати, сложнейшая методология). Практика координации управления бизнесом зародилась в Великобритании и окончательно оформилась к 1970 году, с теми или иными нюансами. В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат. Основное назначение контроллинга – помощь руководителям разного уровня в принятии взвешенных решений. Появляется функция или конкретное лицо, выполняющее сбор и передачу данных по производственным процессам, а также функции поставщика решений. Руководителю, физически неготовому держать все в голове, требуется лоцман для принятия решений.
Весь спектр использования контроллинга ограничивается основными и вспомогательными производственными процессами. Контроллинг дает только методы работы с информацией, но не облегчает нам процесса принятия решений, так как не содержит соответствующих алгоритмов. Концепция контроллинга весьма универсальна, но методология рассчитана на нестандартные управленческие задачи по основному производственному процессу. И только.
Учитывая крайнюю неэффективность производственных процессов в России, нам ближе немецкий опыт использования контроллинга – сокращение издержек. Но вот, например, потребовалось провести модернизацию технологической линии. Задача нестандартная, имеющая стратегический характер. Ошибиться при ее решении – означает понести значительные потери, более существенные, чем возможные потери от неоптимальных решений по тактическим задачам основного производственного процесса. Здесь контроллинг бессилен, так как нет источника достоверной предварительной информации.
Модернизацию невозможно провести внутренними силами предприятия. А если поставщик информации внешний, не контролируемый субъектом принятия решений, то достоверность источника проверить невозможно. Допустим, есть внутренние подразделения по модернизации или дочерняя компания. И в этом случае достоверность информации останется на низком уровне, так как задача модернизации всегда уникальна. Существует масса вариантов выполнения задачи, следовательно, избыток разной информации. И добавим к этому, что субъект не ориентируется в вопросах вне своей компетенции, но решение принимать все же ему.
Появляется необходимость использования инструмента подобного контроллингу, но в условиях решения нестандартных задач – сбор, передача информации и помощь в принятии решений поставкой решений.
Правильная постановка задачи зависит от качества информации: ее объективности, объема, достоверности. Как мы обеспечиваем качество информации? Все ли мы для этого делаем? Насколько мы честны, выдавая информацию для решения задач?
Движение информации по вертикали власти любого предприятия или организации также не обходится без потерь. Условно можно упростить структуру управления на три уровня для простоты понимания процесса. На каждом уровне понимание задачи – З-1 – будет меняться в силу разных обстоятельств, связанных с человеческой психологией, знаниями, возможностями, собственными целями и задачами персонала.
На уровне ниже задача будет пониматься с изменениями – З-2. У вас есть возможность проверить, насколько точно выполняется ваше задание, но, не обладая оперативной информацией, доступной исполнителю, ваши возможности ограничены. По сути, он является поставщиком информации и может относительно безопасно интерпретировать ее в собственных интересах. То, что каждый имеет свои интересы, совершенно бесспорно. Необязательно эти интересы должны быть противоречащими производственной логике. Они просто есть. Мотивация, цель, психология трудовых коллективов – тема отдельная. Здесь мы только вскользь коснемся причин изменения.
На низовом уровне уже измененная информация меняется вновь – З-3. И так происходит с каждой передачей информации до низового исполнителя. Именно исполнитель владеет первичной информацией.
Изменение информации происходит в любом случае, на любом предприятии, в любой стране. Качество информации зависит от внешних и внутренних условий предприятия. Например, функционирование производств у нас и за рубежом обеспечивается разными по качеству информационными потоками. Чем ниже уровень производственных и общественных отношений (внутренние и внешние условия), тем ниже качество информационных потоков. Национальные особенности здесь совершенно ни при чем.
Сформулируем общие для нашей бизнес-среды факторы, влияющие на качество информации:
- Слабая мотивация. Низкая производственная эффективность. Отсутствие единства целей трудовых коллективов.
- Незащищенность интересов служащих. Отсутствие механизмов защиты персонала от произвола руководства. Нет профсоюзов. Не работает судебная система.
- Политизация решений. Борьба за административный ресурс внутри предприятий. Использование административного ресурса как товар.
- Ограниченность ресурсов. Ограниченность финансовых ресурсов косностью командно-административной системы. Ограниченность людских ресурсов отсутствием специалистов узкого профиля.
- Функциональная ограниченность. Предприятия нацелены на основной производственный процесс с решением типичных задач. Решение нетипичных задач не входит в функциональные обязанности персонала и подразделений.
Спасибо, Валентина. Вы прочитали первая.
Интересная статья. Спасибо, Михаил.
На самом старте карьеры у меня была карманная книжка как раз про алгоритмы принятий решений, не помню автора к сожалению. Но помню, что постоянно заглядывала в неё до тех пор пока не выработалась привычка мыслить определенным образом. Практика подтверждает, что алгоритмы здорово упрощают жизнь. Нашему бизнесу характерна высокая степень рисков и неопределенностей (иначе говоря, хаос) и без четкого алгоритма можно было бы попросту утонуть в потоке возможностей.
По поводу правильной постановки задач, было бы интересно узнать ваш взгляд по поводу критериев правильно поставленной задачи. Я придерживаюсь взгляда, что задача должна быть простой и понятной, то есть разбивать её до простейших элементов. Это может походить на микроменеджмент, но мне кажется что иначе возникает то самое пространство, где теряется часть информации.
Статья мне понравилась и тема импонирует.Связана с вашей дискуссией - "Бережливое производство".
По самой теме - мне в голову пришла ассоциация связанная со спортом. Исследования проводились - какое место в спортивных соревнованиях больше всего радует победителей? Естественно - первое! Но из оставшихся медалисты назвали более приоритетным третье место, а не втрое. Исследования проводились при помощи МРТ в тех участках мозга, которые отвечают за эмоциональные состояния, то есть степень радости измерялась в буквальном смысле по состоянии возбуждения этих участков, при опросе.
Психологи объясняют это так - люди в своих достижениях всегда ориентируются на сравнение с другими. "Вторые" сравнивая себя с "первыми" считают, что они не дотянули до "золота". А бронзовые призеры оглядываются на тех, кто вообще не достиг пьедестала. Они "оторвались" от них и перешли свой Рубикон.
Эта фраза из вашей статьи вызвала такое лирическое отступление. - "В Америке координация касалась в основном экономических вопросов, а, например, в Германии – вопросов планирования и снижения затрат".
Именно при постановке целей определяется степень достижения желаемого, опираясь на определенную предпочитаемую цель - первое место или пока только третье. То есть сначала оторваться "от массы" за счет экономии и сбережения ресурсов производства.
Лично мое мнение - нашему бизнесу, при принятии сложных решений по повышению производительности труда, необходимо ставить достижимые цели, ориентируясь на стратегическое планировании и снижение ресурсных затрат как это делают в Германии. Где - то так!
Спасибо, Ирина, за оценку.
Да, алгоритмы позволяют не заблудиться в множестве методов и инструментов управления. Об алгоритмах речь пойдёт в третьей статье. Пока только начало на тему Система принятия взвешенных решений. Мы ещё успеем с Вами обсудить особенности предлагаемого мной алгоритма.
Когда мы говорим об нестандартных и даже уникальных задачах, критерии всегда разные. по этой причине обсуждать критерии каждой задачи не имеет смысла, а вот как добиться чёткого определения критериев, нам помогут универсальные алгоритмы в которых есть подсистема повышения качества информации. Качество информации влияет на качество сформулированной задачи.
Сейчас активно обсуждается тема MES-моделей, цифровых двойников, которые нужны как информация об эталонных процессах для принятия управленческих решений. Чтобы максимально точно ставить задачи мы должны всегда опираться на два и более источников информации. Цифровой двойник в той теме не догма. Он может меняться получая больше информации о реальных процессах. Эксплуатируется идея известная ещё со времён системного подхода к научному анализу с развития кибернетики. Достоверность информации проверяется альтернативной информацией.
В случае с алгоритмами СПВР применяется та же по смыслу идея в виде подсистемы DIS-system (Системы двойных информационных потоков). Если Вы алгоритмом обеспечиваете участие в формировании задачи двух и более источников компетентной информации, критерии будут выработаны даже если Вы не в теме. Подключение источников информации процесс не сложный. Надо просто знать некоторые правила.
Да, похоже на правду. Мы часто неосознанно поступаем правильно просто потому, что нам кажется это разумным. Я часто привожу пример выбора автомобиля. Делая такую крупную покупку, мы предварительно собираем информацию в интернете. Слушаем супругу, хоть всерьёз и не воспринимаем критерии типа "ой, я красненькую хочу". Советуемся с другом, который вообще фанатеет от полноприводных вездеходов. Испытываем красноречие менеджеров по продажам в автосалонах, навязчиво предлагающих всякие опции о которых и не думали. Ради чего? Да потому, что нужна информация. Мы порой не знаем чего хотим и нам нужна информация для принятия решений. И желательно качественная информация (не исключая цвет предложенный женой).
Только в реальной жизни на производстве мы принимаем решения используя информацию из одного источника. Если у руководителя планы по модернизации производства, он зовёт главного инженера или главного механика. Информация поступает только через них. Даже подключаемые сторонние экспертные организации подключаются тоже через них.
Ещё один яркий пример использование одного источника информации, использование управляющих компаний. Приходит такая команда профессионалов и ей делегируются решающие функции. Обычно заканчивается токае доверие очень плохо.
Да простят меня немцы за такую наглость, но я не считаю немецкий опыт таким уж полезным для нас в наших условиях. Немцы конечно молодцы, но их инструменты у нас не работают. Они не учитывают свойства нашей бизнес-среды. Чтобы добиваться результатов, необходимо сочетать свой опыт с лучшими практиками ведения бизнеса.
1. О какой существующей парадигме идет речь, не ясно.
2. На основании чего, Михаил, Вы сделали вывод, что мало внимания уделяется стратегическому менеджменту в рамках этой загадочной парадигмы. Другое дело, что стратегией действительно занимаются мало и чаще всего с большими ошибками.
3. Предложение "По большей части мы можем найти методологию принятия решений" лично мне не ясно.
Потому в этом месте делаю перерыв.
Очень хорошие, сложные вопросы, но отвечу завтра.
Нет. Поскольку термин "собирается информация" не однозначен.
Сначала производится (должен производится, чтобы решений проблемы было эффективным) - диагноз проблемы (принятие решения в новых условиях).
Это, разумеется, тоже можно назвать "сбор информации", так как сбор информации пронизывает все этапы принятия решения.
Что касается многочисленных вариантов, у меня здесь также иное мнение - оптимальный алгоритм, полагаю, один.
Предложенный (мое иное мнение) - не оптимален хотя бы потому, что нет важного первого шага - диагноза проблемы.
Да, и что такое -
встречаю первый раз. Критерии для выбора лучшего решения понятны (один из классических шагов алгоритма принятия решений - выработка таких критериев).
Я не имела ввиду точную копию ведения бизнеса, а только одну полезную направленность - экономию ресурсов, всех ресурсов для повышения производительности труда, а значит и прибыли. Переход от использования сотрудников в качестве расходного материала к рассмотрению его как человеческого ресурса, к его сбережению и экономному использованию. Только это и ничего более.