В 2020 году меня пригласили стать генеральным директором совместного предприятия «Волгапласт Компаундинг Лимитед». Предприятие на 80% принадлежало голландской компании DSM Engineering Materials International B.V. и на 20% ПАО «КуйбышевАзот». Компания производила компаунды на основе полиамида – это относится к химической промышленности.
Поиск и отбор генерального директора вела голландская сторона, чей подход отличался от традиционного российского. В России при подборе руководителя организации, как правило, заказчик одним из требований называет отраслевую экспертизу, а в международной компании в первую очередь смотрели на управленческую экспертизу и лидерские качества кандидата.
Какая стояла цель
Компания не была убыточной, стабильно работала. Менеджмент международной корпорации делал акцент на охране труда. То, что везде называется HSE (Health, Safety, Environment), здесь называлось SHE – приоритет отдан Safety. И это были не пустые слова. Собственники ставили перед директорами заводов задачи по развитию культуры безопасности. Все было ориентировано на охрану труда, вовлеченность работников, развитие лидерства, улучшение микроклимата и корпоративной культуры – все это можно назвать «мягкими» навыками.
Управление организациями, вне зависимости от отрасли, плюс-минус похоже. Совет директоров ставит годовые цели перед заводом, они же цели генерального директора. Далее генеральный директор декомпозирует годовые цели вниз по руководителям функций, и, таким образом, все руководители организации имеют свои персональные цели, стремясь выполнить которые организация будет достигать своих общих целей. Схема похожая, но везде есть свои нюансы.
Компания ежегодно проводила Employee Engagement Survey (EES) – оценку вовлеченности персонала, в которой участвовали все работники компании по всему миру. В ходе опроса сотрудники отвечали на вопросы, как они относятся к своим руководителям, что они видят неправильного, что бы хотели улучшить, насколько хороши условия труда и безопасность на рабочем месте, как они оценивают перспективы компании. Этот опрос был очень важен для руководителей в штаб-квартире, они отслеживали результаты. По специальной методике подсчитывались ответы и каждому заводу присваивался балл.
По результатам EES 2020 года «Волгапласт» отставал от общекорпоративного уровня. Особенность подхода в корпорации была в том, что за неудачи не наказывали. Все понимали, что генерального директора назначили в конце июля, а EES проводили в сентябре, результат закономерен. Совет директоров ставит цель заводу на 2021 год, среди прочих, повысить EES до уровня среднекорпоративного.
Как утверждали бюджет
Управление организацией тогда будет успешно, когда все структурные подразделения, все функции работают как единый организм. На заводе, как и на большинстве предприятий, были стнандартные службы: производство, технология, проекты, бухгалтерия и финансы, охрана труда, качество, ремонт, логистика, закупки, IT, кадры. Численность внутри функций может отличаться, а задачи, которые приходится решать руководителю, везде примерно одни и те же.
Если за отправную точку брать назначение заводу годовых целей на год, что происходит на совете директоров, то этому предшествует бюджетный процесс.
На заводе бюджетный процесс строился так: руководители подразделений представляли свои пожелания на следующий год в сентябре. CFO сводила все в проект бюджета. CEO и CFO смотрели и обсуждали бюджет. Далее проект бюджета смотрел финансовый контролер от штаб-квартиры. С ним была сессия. Например, он пожелал немного увеличить прибыль, поручил нам немного «почикать» расходы. CEO и CFO изменили проект бюджета, далее финансовый контролер дает отмашку совету директоров.
Совет директоров доверяет финансовому контролеру, и поскольку он дал добро, бюджет без изменений принимается. Совет директоров проходит в конце октября. Бюджет на следующий год утвержден в конце октября. Планомерно работаем.
Какие были приняты меры
1. Ежедневные утренние планерки
Поскольку до «Волгапласта» у меня был опыт руководства двумя заводами, я заранее знал, какие действия приводят к повышению качества продукции, укреплению дисциплины, в том числе технологической и росту производительности.
Одним из тактических инструментов является проведение ежедневных утренних планерок. Руководители докладывают статус за прошедшие сутки по охране труда, производству, качеству и логистике. Вопросы руководителей друг другу, генеральному директору, объявления, планирование на день.
В организации, что очень важно, должна быть благоприятная обстановка, открытость. Люди не должны бояться озвучить проблемы и решать их. К генеральному директору надо приходить с готовым решением, а не спрашивать, что делать.
2. Горячее питание
В октябре 2020 года на совете директоров я вышел с предложением обеспечить людям горячее питание за счет компании – средства для этого я изыскал. Совет поддержал это предложение. С ноября 2020 года, даже не дожидаясь бюджета 2021 года, люди питались за счет компании. Это было большим приятным удивлением для всех работников.
3. Денежная премия по итогам работы
Далее я ввел денежную премию для работников лучшей смены по итогам работы за квартал. Критерии были прозрачные. Лучшая смена награждалась публично. Вообще, стало принято за подвиги на работе людей награждать в коллективе и премировать. За провинности наказывать в соответствии с ТК РФ. Все было последовательно, прозрачно и справедливо.
Я строго спрашивал с нарушителей трудовой и производственной дисциплины, вплоть до увольнения. Качество продукции тогда будет 0 (ноль) customer ppm, когда работники будут обучены по операционным инструкциям, сами инструкции будут доступны, оборудование будет исправно, сырье будет годным, работники будут в точности соблюдать то, что написано в инструкции. Они будут понимать, что если они нарушат инструкцию и в результате получится что-то нехорошее, они будут отвечать за свои действия.
Администрация обеспечивает людей всем необходимым. Таким образом, все структурные подразделения вовлечены в работу на общее дело для достижения целей организации. Люди не ждут указаний, они проявляют инициативу, инициатива не наказуема, а поощряется.
4. Обратная связь, которую принимает администрация
Администрация не может знать всего, что происходит внизу. Нужна обратная связь от людей. Для этого висит доска для подачи предложений, куда люди записывали свои пожелания, в том числе и жалобы. Администрация не воспринимает это с обидой, а реагирует на предложения и жалобы рабочих. На доске отмечены мероприятия, ответственный и срок. Генеральный директор ежедневно мониторит.
5. Ежедневные дежурства
Для улучшений на производстве организованы ежедневные дежурства – работники офиса и руководители с фотоаппаратом ходят по производству и фотографируют все, что не соответствует стандарту 5S. Можно сказать, перекрестный контроль. Ведется база, разрабатываются мероприятия.
6. Директор всегда на рабочем месте
В транснациональной корпорации много руководителей. Помимо членов совета директоров, там принято, что директору завода звонят разные менеджеры: почти ежедневно звонил прямой руководитель – операционный директор. Плюс почти ежедневно SHE-директор. Кроме этого – вице-президент по производству, финансовый контролер, HR-директор и др. Все звонки по видеосвязи. Звонили в любое время, но всегда только в рабочее.
Я почти всегда находился на рабочем месте, потому что вопросы в организации должны решаться оперативно. Люди за решением, за подписью идут к директору. Если надо что-то срочно подписать, руководитель всегда на месте. Это ускоряет процессы.
7. Руководители составляют план работы на месяц
Логистика и производство оперативно друг с другом договариваются, ремонтная служба заранее договаривается с производством о проведении ППР. Все делается планомерно. Я вообще терпеть не могу авралы. Всегда всех учил планировать свою работу. Все руководители у меня составляли планы работы на месяц.
Цель достигнута
К концу 2020 года «Волгапласт» вышел на уровень нулевой дефектности готовой продукции. В 2021 году планомерно улучшалась операционка, что замечали руководители в штаб-квартире. В сентябре 2021 года при проведении очередного опроса вовлеченности персонала результат завода превысил общекорпоративный балл, в том числе по охране труда.
Все вышеперечисленные меры – элементы корпоративной культуры организации. И как итог всех действий мне запомнились слова начальника производства: «Роман Владимирович, рабочим нравится, как администрация к ним относится, они стараются, и поэтому у нас улучшаются операционные показатели». Вот к чему должны стремиться руководители предприятий.
Весной 2022 года иностранный участник ушел. Доля перешла ПАО «КуйбышевАзот». Через какое-то время было объявлено о том, что юрлицо будет закрыто, и вместо отдельной компании будет цех «КуйбышевАзота». Соответственно 30 июня 2023 года был последним днем работы «Волгапласта».
Как повторить этот опыт
- Можно ли опыт этого завода считать передовым? Да. Мне есть с чем сравнивать. По степени зрелости системы управления, результатам, энтузиазму людей, операционным показателям – это был уровень, близкий к деловому совершенству.
- Ходили ли к нам в гости работники других предприятий? Да.
- Перенимали ли они наш опыт? Нет.
- Почему? Их ответ был один – у нас так не принято. У нас не принято, чтобы рабочие жаловались администрации, у нас не принято, чтобы рабочие обращались с вопросами к администрации. У нас так не принято.
- Могут ли другие организации перенять этот опыт? Да.
- Что для этого нужно? Желание собственника изменить систему управления.
Читайте также:
"Святослав", вы путаете запрет на работорговлю, который окончательно был введён (ранее отдельные страны) в начален 19-го века, с запретом на рабство случившегося позже. Тщатильнее пожалуйста. А то скачете по верхам.
Жалко финнов. Русские давали неплохо зарабатывать. А сейчас вдруг неожиданно увидят, что и у себя природа не хуже. Немцы вона зачастили на Кольский за радужной форелью.
А россиянам такие приключения на что? Мы ж не болные. У нас и так всё есть. Вот только что смотрел видео как свои же таможенники шмонали автобус с европейцами на предмет незаконного вывоза спиртного из Белоруссии. Пошёл процесс. Скоро все раскусят, что здесь всё дешевле в разы.
Вам надо, вы и езжайте. Но голым вас сюда не пустят. У нас не такое толерантное общество. Будет считаться нарушением общественного порядка.
Ничего не перепутал. Русский язык довольно точный. Подданство отвечает на вопрос - чьих будешь, то есть какому монарху или сюзерену принадлежишь. В Англии до сих пор заблуждаются, что англичане подданные его величества. На самом деле в "свободном" западном мире уже не осталось свободы. Вы челядь богатейших негласно царствующих семей управляющих вами через транснациональные корпорации. Причём власть эта похлеще военного коммунизма. Всех черезчур свободолюбивых вы просто аннулировали политическими, экономическими и физическими методами. Примеров не счесть. Самый свежий - уничтожение любой оппозициионной прессы. Если здесь в России мы можем смотреть CNN или BBC, да что угодно, то у вас там не забалуешь.
Пример учительницы разъезжающей по пропуску и жителей областных городов не релевантен . Учительница это не крестьянин колхозный. Дед мой в 50 годах смог сбежать из деревни только потому , что в армию пошёл и оттуда уже не вернулся в деревню , была такая узаконена лозейка.
Хорошо рассуждать о примуществе крепостничества и советской колхозной системы , пока ты сам не крепостной и не колхозник.
А кто здесь говорит о преимуществах колхозов. До революции в городских квартирах почти не было ватерклозетов. Это не значит, что какать на улице преимущество. Надеюсь здесь общаются не домохозяйки и скучающие работники. Просто не надо представлять СССР как исключительное зло. Лучше опираться на документы и помнить, что нельзя сравнивать разные эпохи.
Это не учительница, почему вы так решили? Да, Вы правы - не колхозница. Но раз уж вы ссылаетесь на мой пример, то ссылайтесб до конца - я писал о том, что с колхозниками было сложнее, председатель имел над ними большую власть. Но слов "смог сбежать" тут явно не подходит.
Судя по тому, что ваш дед служил в армии 50-х, значит вам не так много лет, примерно 35 и вы не застали те годы. Так что вряд ли я смогу вас переубедить. Уж просто выскажусь - умный человк выслушает и промолчит, если сам не сможет сказать что-то по этому вопросу.
Ваш дед мужал во времена, когда в стране появились десятки новых городов. Осваивался космос, химия и нефть, Арктика и Антарктика, появлялись новые науки и технологии. Это требовадло больших человеческих ресурсов. Но кто-то продолжает верить в какую-то невообразимую чушь. Просто надо было работать, стремиться, "искать и не сдаваться". В СССР любили упорных, целеустремлённых, настойчивых.
Примеров могу привести сотни. Вот моя тётя Анна Николаевна. Деревенская колхозница. Начинала дояркой. Активная, умная. 50-е годы. Пошла учиться на трокаториста (!!!). Пара посевных и её как-то стали продвигать на всяки курсы. Так или иначе, через несколько лет она имеет высшее образование, уважение среди людей, работу каким-то заместителем в ПТУ (проф-тех училище). А потом и директором техникума. И поверьте, таких примеров сотни только у меня.
Увы, сейчас такое практически невозможно. Мне жаль, но в этом плане у молодых ребят всё гораздо труднее нынче.
Вы называете службу в армии "ухаконенной лазейкой". Не могли бы пояснить, что значит узаконенная? Про какой нормативный документ вы пишете?
Может быть просто вы как-то интерпретируете фразу вашего замечательного деда? Ну типа: "Если бы не армия, то так бы и остался в деревне"? Так он просто молодец - воспользовался своими возможностями. Но это не значит, что других возможностей не было. Полстраны и даже больше тогда было из деревень! Через армейскую службу был самым простым и очевидным вариантом, служивых тогда уважали везде, брали после срочки с огромным удовольствием.
Вариантов устроится в городе было огромное количество, гораздо больше, чем сейчас. Сейчас без денег или помощи близких устроиться в городе, тем более в большом городе гораздо сложнее. Я знаю это, так как менял города много раз.
Если бы государстве не стимулировало варинат городской жизни, то откуда бы у нас взялось столько врачей, инженеров, космнавтов, моряков и тд и тп?
Куда бы девались женщины? Все бы лет через 50 превратились в доярок и скотниц?
Коллеги, не плодите эту чушь! У нас больше,чем полстраны было из деревенских.
Анатолий, не разрушайте мифы о мордоре совке и рашке, где априори оч. плохо. Ведь, вступая в диалог, а вы ведёте диалог, а не истерику, как оппоненты, вы воспринимаете этих проф. сумасшедших или провокаторов, как нормальных. А, это и ошибка и ловушка. Да, правду говорить надо. Но, им она вредна. Их от неë корчит. В прямом смысле.
Если бы всё действительно было настолько плохо, мы бы здесь и сейчас не встретились бы. Так бы гусиными перьями и писали. Или вообще бы не родились.
А мифы можно просто оставить любителям мифов. Чем не пища для ума - для кого-то.
Эх,... если бы только для ума...
Это Вы загибаете ! У директора реального большого предприяьия самому (!) писать статьи во время работы НЕТ ни времени, ни возможности. Пока кейс не завершен - нечего и описывать. А вот когда завершен (по вашему - потерял работу) тогда есть время и возможность переосмыслить-структурировать свой опыт (кейс). Так делают и консалтеры после завершения проекта издают статью по материалам кейса. У Вас есть к ним претензии?.
Я видел статьи написанные чужой рукой, якобы действующими загруженными-перегруженными топ-менеджерами - убогое (зрелище) чтиво. Там СРАЗУ видно, что написано для текущего пиара (файнтюнинга бренда), что больше компрометирует псевдоавтора с профессиональной т.з.
По вашему это как раз хорошо. Но все часто слабенько и обтекаемо ... Так что лучше уж после увольнения, точнее ЗАВЕРШЕНИЯ. Пусть "кривенько", на зато свой опыт и свои мысли !.
P.S. С нетерпением ждем вашу первую статью, можнго даже когда уволитесь :)