Сервисный бизнес, как и вся российская экономика, столкнулся с масштабным кризисом. Ситуацию в рамках текущего кризиса определяют два параллельных процесса.
Процесс первый, уже знакомый по предшествовавшим периодам экономической нестабильности: падение покупательской способности клиентов. Сокращение выручки, прекращение инвестиций со стороны крупных западных компаний и кратный рост стоимости заемных средств после подъема ставки рефинансирования – это все вынуждает клиентов замораживать бюджеты, урезать накладные расходы. Сложности добавляет нестабильная политическая ситуация и отсутствие понятного курса рубля. Поставщики пытаются прикрыть риски подъемом цен в несколько раз (много превосходя колебания самого курса). Отдельные компании осознанно установили заградительный прайс, чтобы либо получить сверхприбыль, либо сохранить складские запасы. Это практически полностью остановило поставки и продажи во многих рыночных сегментах, например на рынке электроники.
Второй процесс: сервисному бизнесу пришлось столкнуться с последствиями санкций и дальнейшей массовой истерией на рынке. Ушли или приостановили деятельность на неопределенный срок многие платежеспособные компании, которые не жалели денег на сервис. Это отразилось не только на падении доходов в сервисе, также компаниям пришлось экстренно искать замену как производителям, так и отраслевому софту. Некоторые примеры особенно масштабны: в начале марта о постепенном выходе с российского рынка сообщила компания Gurtam, разработчик системы спутникового мониторинга, к которой было подключено почти 50% транспортных средств (более 1 млн автомобилей) в России.
Что происходит на сервисном рынке
Изменилась логистика: существенно сократилось грузовое авиасообщение, операторы морских контейнерных перевозок отменяют бронирование в российских портах, причем не только в соседствующих с зоной конфликта. Отключаются целые цепочки поставок. Нагрузка на работающие транспортные линии многократно возросла, что уже отразилось на стоимости и доступности перевозок.
Даже если не брать во внимание уход ряда иностранных компаний с рынка, многие отрасли лишаются запчастей, необходимых для обслуживания имеющегося оборудования. На слуху ситуация с рынком легковых автомобилей. Хотя санкции не подразумевают запрета на поставку запчастей, из-за отсутствия понимания ситуации многие компании поставили отгрузку на паузу. В результате подскочила стоимость заказа у дистрибьюторов, несмотря на то, что у многих из них на складах был (и пока еще сохраняется) запас на несколько месяцев. И хотя дефицит не настолько масштабный, как пытаются обрисовать некоторые СМИ, рядовым автосервисам приходится как-то подстраиваться под новые реалии.
Другой пример. Согласно нашему исследованию, проведенному в марте 2022 года среди 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинское оборудование по всей стране, 70% респондентов также заявили, что столкнулись с дефицитом запчастей.
Вслед за остальной экономикой рынок сервисного обслуживания сжимается. Один только сегмент обслуживания потребительской электроники в этом году, по прогнозу Mobile Review, сократится на 25-30%, а в следующем по отношению к 2021 году – уже на 50-60%.
Несмотря на это, по прогнозам аналитиков Центрального банка РФ, в рамках трансформации российской экономики импульс к росту получат ремонтные и сервисные предприятия.
Делать ли акцент на продажах?
Часть сервисных компаний неизбежно уйдет с рынка. Скорее всего, такая участь постигнет небольшие компании и тех, кто не сможет адаптироваться к новым условиям работы, не заметит возможностей, которые открываются в результате изменения клиентских потребностей, или попадет «под горячую руку» рыночных преобразований.
Традиционно кризис – это возможности. По этой причине часто можно услышать совет сосредоточиться на продажах. Однако в сложившихся обстоятельствах рассчитывать на активную рыночную экспансию не стоит. Некоторый пул клиентов, конечно, высвободится. Но им ведь тоже придется бороться с последствиями кризиса. А новых заказчиков в сравнимых масштабах в ближайшие месяцы точно не появится.
Хорошая стратегия в сложных условиях – постараться сохранить существующих клиентов, которые обходятся компании гораздо дешевле, чем привлечение новых. Это подтвердили и 34% из более 500 опрошенных нами сервисных компаний. Они сообщили, что в ближайшее время не будут фокусироваться на новых продажах, а сконцентрируются на техподдержке и качестве сервиса для существующих клиентов.
Как сохранить клиентов
Каждая российская компания так или иначе столкнется с последствиями текущих событий. Основной удар – это удорожание, а иногда и невозможность купить новое оборудование и технику. Стоимость нового оборудования зашкаливает: цены выросли от 20% до 200%, поскольку спрос начинает многократно превышать предложение. А это значит, что в долгосрочной перспективе клиенты переориентируются на обслуживание уже имеющегося парка. И в этом шанс для выживания сервисного бизнеса.
Фактически, у сервисного бизнеса есть два возможных пути движения – в сторону демпинга или в направлении качества. Первый путь лишь продлит агонию с учетом роста стоимости всей цепочки оказания услуги. Качественный, прогнозируемый и управляемый сервис – это то, за что готовы платить больше, и то, что выделяет конкурента на рынке. Почти 65% опрошенных нами респондентов считают, что заказчик готов платить за более качественный сервис. Но примерно четверть из числа респондентов не знает, как это продавать.
При этом, согласно нашему исследованию, для более 4 тыс. компаний, обслуживающих медицинскую технику, наиболее важной составляющей работы в текущей ситуации является не привлечение новых клиентов, а удержание текущих – так ответили 47% респондентов. На втором месте (27%) – сокращение издержек.
Четыре шага, чтобы сохранить клиентов в непростое время
1. Сократить расходы. Сервисные компании сталкиваются с теми же сложностями, что и их клиенты. Чтобы справиться с ними, следует оптимизировать расходы. А именно:
- Максимально автоматизировать процессы поддержки. Это позволит снять рутинные задачи с ценных специалистов, повысив их выработку.
- Отказаться от бумажных форм в пользу электронного документооборота там, где это возможно. К примеру, автоматизация процессов распределения задач позволяет отказаться от ежедневных двухчасовых планерок, что дает возможность оптимизировать ФОТ на +20%.
- Сократить вложения в маркетинг и продажи. Как отметил выше, стоимость привлечения нового клиента высока, в условиях экономии он вряд ли быстро окупится.
- Работать больше над удержанием клиентов. Как отметил выше, в среднем удержание старого клиента стоит в разы меньше поиска нового. LTV показывает, какой из клиентов прибыльнее. Так можно расставить приоритеты в обслуживании.
2. Перейти на абонентское обслуживание. Разовые заявки на ремонт и обслуживание – самый непредсказуемый вид бизнеса. Это не позволяет прогнозировать закупки запчастей и доходы. В условиях кризиса будет легче работать по абонентским договорам.
Долгосрочным клиентам можно предложить приоритетные поставки дефицитных запчастей, регламентные сроки реакции на заявки и решение возникающих проблем. Согласно нашим опросам, сервисные компании планируют доводить долю договоров абонентского обслуживания с текущих 20% до 80% в течение ближайших 2-3 лет.
3. Расширять перечень партнеров. В сегменте сервисного бизнеса много монобрендовых компаний, работающих с IT-решениями, техникой, комплектующими одного производителя. Ситуация с уходом западных компаний с российского рынка хорошо демонстрирует риски такого подхода. И поскольку политические процессы развиваются непредсказуемо, лучше расширить портфель поставщиков и партнеров, сокращая таким образом риски. Рынок во всех отраслях будет искать IT-решения, замещающие импортные технологии.
4. Искать партнерства со вчерашними конкурентами для сокращения издержек. Если до недавнего времени компания обслуживала географически-распределенные объекты крупных клиентов, теперь придется столкнуться с возросшими расходами на логистику. Тут следует оценить, можно ли оптимизировать затраты через партнерство с локальными сервисными компаниями, пусть даже вчера они были прямыми конкурентами. Такое партнерство позволит сохранить доходных клиентов и уменьшить собственный штат в регионах.
Стоит отметить, что такое партнерство требует автоматизации основных процессов от обоих участников. Важно наладить с партнером автоматический обмен информацией по заявкам клиентов, чтобы детали обращений не терялись. Реализовать это можно через использование систем класса help desk. Только так можно будет поддерживать и контролировать качество сервиса, оказываемого партнером.
Другой путь – слияние на принципах равноправного партнерства. Так можно оптимизировать антикризисную активность и выжить. Обеспечив выживание предприятию, можно будет думать о новых горизонтах. Как ни крути, а кризис – время новых возможностей.
Также читайте:
Хорошро. Консультирую по цифровой трансформации бизнеса. Обсуждаю IT системы. Вот тут и выясняется, что сервис понятие растяжимое. Если у Вас есть одинокое определение, то интересно___________
Сервис - услуга, действие, набор мероприятий направленные на решение задач клиента. В данном случае мы говорим об IT системах, предназначенных для повышения эффективности работы отделов технического сервиса или сервисных компаний, которые решают задачи бесперебойной работы оборудования клиентов (диагностика, техническое обслуживание, ремонты).
Подскажите, как предполагается объективно без первичной автоматизации определить лишние действия и лишних участников?
С этим абсолютно согласен. Решение нужно выбирать под конкретные задачи бизнеса, которые формируют, в том числе, и функциональные требования. Но малому бизнесу совершено точно важно не выбирать "платформу", которая "всё в одном" и какие-то там X10 результаты. Платформы это, как и консалтинговые проекты - для тех, у кого большие масштабы, деньги и много времени. Я лишь об этом.
Обычно для этого достаточно построить процессы. Прием называется визуализация. Ну а если процессы строятся в программе типа Business Studio или Fox manager то программа на основе количества и частоты выполнения различных функций сотрудников рассчитает их загрузку разными видами работ. Данные для расчета можно взять из статистики по итогам анализа выполненных работ либо сделать фотографию рабочего дня.
Интересно, что это такое - цифровая трансформация бизнеса? модное название автоматизации?
Максим, я немного запутался.
Верно ли я понимаю, что для определения лишних действий и участников предполагается взять данные из статистики и всякого рода цифр? При этом статистику предполагается взять из анализа выполненных работ по итогам дня?
Откуда возьмется более менее объективная статистика и цифры без первичной автоматизации? Действительно ли вы считаете корректным делать выводы, в виде лишних сотрудников и действий из среза одного рабочего дня, особенно для выездного сервисного бизнеса?
На всякий случай напомню, что я утверждал следующее: "В малом бизнесе нужно идти не по канонам "корпоративного подхода". То есть НЕ нужно запускать консалтинговые проекты с разработкой регламентов, процедур, KPI и вот этого всего с непонятным выхлопом.
Что нужно? Нужно автоматизировать то, что уже работает (оно ведь как-то работает, причем годами). Автоматизация как раз позволит собрать статистические данные, причем не на основании одно дня. Автоматизация позволит получить реальные результаты почти сразу: исключит потерю заявок, позволит логировать все транзакции и коммуникации, выявит удовлетворенность клиента текущим процессом обработки заявок и т.д.
Уже на основании объективных статистических данных далее, при необходимости, можно определять "узкие" места процессов и уже эти места корректировать, двигаясь к модели "To Be".
По моему опыту, 1С есть даже в небольших компаниях. Оттуда нам в идеале нужно получить информацию по трудозатратам на разные виды работ: гарантию, платные работы, техническое обслуживание и т.д. Тогда мы точно поймем, насколько загружены техники. Если информации по трудозатратам нет, то можно попытаться посчитать загрузку, разделив текущую выручку на максимальную по каждому виду работ. Так поймем, какой есть ресурс у сервиса для роста выручки. Посчитав количество заказ-нарядов в день и понимая, какие действия выполняет диспетчер по каждому ЗН можно примерно оценить загрузку по диспетчеризации. Если в роли диспетчера выступает оперативный руководитель, который имеет множество других задач (но основные трудозатраты в таком случае как правило - диспетчеризация) то да, на основе среза рабочего дня пытаемся оценить его ежедневную и ежемесячную загрузку по другим задачам. Смотрим, не является ли он "узким местом" процесса. Ну а если какой-то сотрудник на протяжении жизненного цикла заявки несколько раз выступает в роли "согласователя" (для оплаты запчастей например, утверждения скидки), то вполне вероятно что задачи такого сотрудника можно заменить на правила. В конце недели (месяца) он сможет просмотреть результаты работы по всем заявкам и правила изменить при необходимости.
Автоматизация позволяет собрать точную статистику по всем нужным данным, абсолютно согласен. Но это требует большого количества времени. Несколько месяцев, год (если хотим учесть сезонность). Решения об улучшениях принимаются на основе статистики. И что, мы будем ждать год, прежде чем вводить улучшения, не попытавшись вытащить данные из 1С?
Но если в 1С есть все данные по процессам сервиса, то это и означает, что процессы автоматизированы. А значит мы возвращаемся к моему тезису - сперва нужно автоматизировать то, что есть. А уже потом на основании статистики из системы, она будет более объективной, определять целевое состояние к которому хочется прийти.
Мой опыт, правда, подсказывает, что в 1С почти нереально автоматизировать обслуживание b2b инфраструктуры и, тем более, выездных работ. Это не означает, что у кого-то нет подобной разработки. Это означает, что у большинства сервисных компаний этого нет. И это отнюдь не год, в случае готовых коробочных helpdesk решений, а не платформ. Первичные результаты автоматизации будут уже через дни, а статистика - через месяц.