Мировая экономическая ситуация заставляет российские сервисные компании, которые обслуживают инженерное оборудование, сокращать планируемые расходы. Есть традиционные направления, на которые приходится сокращение бюджета – маркетинг и развитие бизнеса. Расскажу какую часть расходов можно снизить без ущерба для качества услуг и сокращения персонала.
Расходы сервисной компании
Как правило, основная расходная часть сервисной компании складывается из:
- фонда оплаты труда (ФОТ);
- закупки расходных материалов и запчастей;
- маркетинга;
- инфраструктуры сервиса: автотранспорт, оборудование, инструменты и т. д.;
- аренды, содержания офиса и ремзоны.
При этом доходная часть остается одна — выручка с ремонта и обслуживания оборудования.
В такой ситуации может возникнуть мысль: «Да сократить все эти расходы, и дело с концом. В чем проблема-то?». Проблема есть и не одна. Например, если в кризис сократить зарплату и премиальную часть, велик риск, что сотрудники перестанут эффективно работать, а то и вовсе уволятся.
Если не трогать ФОТ, а сократить расходы на закупку расходных материалов и запчастей, велик риск, что снизится качество обслуживания и ремонта оборудования. Ведь новые поставщики и производители еще не проверены.
Если не идти по пути сокращения, а наоборот, повысить стоимость услуг, тогда можно потерять клиента. Ведь и его коснулись экономические изменения. Ему тоже нужно экономить. Поэтому он уйдет к той сервисной компании, которая может не изменять стоимость услуг.
Тогда что делать? Обратить внимание на сами процессы обслуживания. Например, по данным McKinsey, выездные сервисные специалисты тратят до 40% своего рабочего времени на действия, которые не приносят ценности.
Подобная ситуация возникает из-за того, что сервисная компания работает по старинке: ручной документооборот, утренние планерки в рабочие дни, чтобы распределять клиентские заявки по выездным сотрудникам, разрозненные чаты в мессенджерах и т. д. Но процессы обслуживания можно оптимизировать, не ухудшая качества услуг.
Как это сделать
Для оптимизации процессов существует множество инструментов и методологий, например бережливое производство, которое применяется не только для изготовления продукции.
Однако подобные методологии достаточно сложные, чтобы их быстро освоить и внедрить. Поэтому покажу упрощенный вариант, как можно увидеть неэффективные процессы. Для примера возьму обработку заявок:
- Определяем действия (этапы работ), которые выполняют сотрудники в ходе того или иного процесса — формирование заявки, ремонт и т. д.
- Определяем лиц, которые участвуют в процессе.
- Измеряем длительность каждого действия. Желательно несколько раз, чтобы получить усредненное и приближенное к реальности значение.
- Визуализируем. По горизонтали располагаем лиц, которые участвуют в процессе и распределяем этапы работ с продолжительностью их выполнения. Между этапами работ добавляем «Время ожидания». Такое время следует сократить, чтобы оптимизировать процесс.
Получаем визуальную картину, на которой наглядно можно посмотреть ситуацию:
Клиенту важны только этапы «Ремонт» и «Диагностика», которые составляют по продолжительности менее четверти от всего процесса.
Где сократить
На этапе «Формирование заявки» диспетчеру нужно обработать и перенести информацию из канала обращения в Excel, распределить заявки по инженерам, связаться с клиентом и согласовать выезд.
У диспетчера на эти действия уходит много времени. Благодаря специализированной help desk системе можно ускорить работу диспетчера. Такая система позволяет:
- собирать, обрабатывать и хранить клиентские заявки в единой информационной базе;
- оперативно смотреть информацию по клиенту и оборудованию, работать с обратной связью.
Сократить время работы выездного инженера позволяет специализированное мобильное приложение. В нем есть вся необходимая информация по заявкам, поэтому инженеру не нужно в рабочие дни приезжать в офис на утреннюю планерку.
Таким образом, используя систему и мобильное приложение, сократив время ожидания между этапами работ, можно снизить срок обработки заявки более чем в два раза:
Немного расчетов
А теперь переведем это в финансовые показатели. Средняя заработная плата сервисного инженера в России, по данным портала Работа.ру, составляет 55 тыс. руб. Для работодателя эта цифра выше — около 70 тыс. руб. В месяце около 164 рабочих часов, а значит, работодателю сервисный инженер обходится примерно в 7 руб. в минуту.
Выше процесс выполнения заявки был сокращен на 188 минут, что в пересчете составляет около 1 300 руб. И сумма относится к выполнению одной заявки. Если таких заявок 20-30 в месяц у одного сотрудника, сумма составит около 30 тыс. руб. А в среднем при 5-10 инженерах, сумма составит около 300 тыс. руб. в месяц, что вполне ощутимо для малого или среднего бизнеса. Таким образом, на действия, которые можно автоматизировать, сервисная компания тратит впустую около больше трети зарплаты сервисного инженера.
Для сравнения: стоимость лицензии специализированной help desk системы может в среднем варьироваться от 1 до 2, 5 тыс. руб. на сотрудника в месяц. Можно сказать, что 1 тыс руб., которая затрачена на автоматизацию, экономит 10 тыс. руб.
Кейс
Сервисная служба производителя климатического оборудования «НПТ Климатика» получала клиентские заявки на покупку запчастей и обслуживание климатического оборудования по электронной почте. Все обращения специалисты службы фиксировали в Excel. Вручную присваивали номер каждой заявки, помечали разными цветами регламентные работы, отложенные обращения и различные статусы по ним. Ручной контроль и оповещение клиентов – это все отнимало уйму времени у сотрудников сервисной службы компании.
У компании также не было возможности анализировать индивидуальную выработку каждого сотрудника сервисной службы. Из-за этого невозможно было финансово мотивировать выездных инженеров.
После внедрения help desk системы все клиентские заявки стали фиксироваться в единой информационной базе. Система в автоматическом режиме присваивает им номера, помечает разными цветами статус по ним. Напоминает запланированную дату поставки, оповещает клиентов. Руководитель сервисной службы компании теперь может контролировать работу сотрудников, анализировать их индивидуальную выработку.
Все это позволило компании оптимизировать процессы сервисного обслуживания, ускорить выполнение заявок, открыть дополнительные производственные мощности без увеличения штата сервисной службы.
Вывод
Рутинные действия отнимают значительную часть рабочего времени у сотрудников, а у компании – деньги. Сокращать издержки можно с помощью оптимизации процессов. А оптимизировать процессы, возможно с помощью автоматизации.
Читайте также:
У сервисных компаний сейчас не кризис, а самый пик деятельности! Особенно если они сейчас окажутся способными не просто тупо менять блоки и настраивать параметры оборудования, а из четырёх неработающих единиц - собирать три работающие... а также подбирать или изготавливать самостоятельно аналоги "выпадающей продукции"...
В статье не нашёл даже попытки изучения мнения и предложений самих сервисных специалистов - как улучшить работу сервисной компании!
Я по специфике своей нынешней работы в основном "потребитель" сервисных услуг, и с сожалением действительно наблюдаю, как уходят толкрвые сервисные специалисты, но тольно добавляются диспетчеры с приятными голосами, девочки на ресепшн с приятными формами, но в части починить или наладить - беда...
Что да, то да, но нет ;). Что бы оптимизировать - нежно знать критерий, а его без контекста не бывает. И часто эффективность противоречит результативности. Повысив эффективность мы теряем гибкость.
Что важнее - зависит от контекста, возможно, что сейчас как раз гибкость в ряде случаев более важна, чем результативность..
Это если загрузка инженера полная..
Вот и у нас тоже в поликлинике ввели нормы и рассчитали, что один гастроэнтеролог должен быть на 2 района. Оно вроде как и не к чему здесь в комментариях к данной статье, да только на запись к врачу не попасть, потому что по-факту запись к нему на 2-3 месяца вперед, а ограничение по журналу - 2 недели. Да и на приеме доктор смотрит не на пациента, а на часы.
А так, все нормально. Оптимизированно...
Если интересно, могу рассказать, как вводили нормы в двух подразделениях бухгалтерского учета и отчетности и как изменилась после этого работа сотрудников этих подразделений...
Уровень зрелости сервисного бизнеса в России до сих пор достаточно низкий. Но некоторые отраслевые исследования и мнения представителей отраслей о том, "что они планируют делать" все же есть. Вот пресс-релиз по итогам исследования интеграторов телематики https://www.cnews.ru/news/line/2020-09-30_itogi_issledovaniya_v_rossii а вот полная версия результатов https://okdesk.ru/uploads/gps-smt_research_2020.pdf. Согласно исследованию интеграторы планируют:
Верно, но если загрузка неполная, то каждая минута продуктивной работы стоит еще дороже. При этом автоматизация вкупе с выстроенными процессами, несомненно, позволит выявлять реальную загрузку специалистов и работать над тем, чтобы она был близка к 100%. А уже после этого планировать операционную и тактическую деятельность исходя из этой фактической загрузки и стоимости минуты/часа сотрудника.
Статья банальная и не информативная - толи для студентов первокурсников, толи из какого-то учебника или журнала для менеджеров переписана.
Сейчас, в условиях помешанности на цифровизации… уже даже в малом бизнесе все на планшетах и в смартфонах. Толку то?
1. Тема Lean не раскрыта! Это вообще не автоматизация, а принципы. На какие принципы опираться?
Просто праздник какой-то….
В серийном производстве это конечно работает (пока загнанная лошадь не умрет), а вот когда продукт высокотехнологичный и кастомезированный извольте работать с клиентом, или это не про сервис.
Если загрузка полная, то:
1. Снижается надежность
2. Повышается зависимость от каждого элемента
3. Повышается риск отказа в обслуживании (смотри канбан)
4. Снижается возможность вариативности процесса
Вы все правильно говорите, но это хорошо звучит в теории и для крупных технологических компаний, где на каждом важном "участке" предусматривается "замена". Но если мы говорим про сервисный бизнес, который в России представлен преимущественно микро и малыми компаниями, то подобные рассуждения очень сильно оторваны от реальности.
Поясните, что такое надежность в рамках обсуждаемой темы сервиса и решения клиентских заявок, а не в рамках технологического процесса или изделия?
Почему зависимость от каждого элемента (= сотрудника) плохо, если в сервисной компании всего 8-10, где сам руководитель тоже принимает активное участие во всех процессах. Как вообще добиться независимости для компаний таких масштабов?
Риск отказа в обслуживании, конечно, повышается, но при правильном планировании (в сервисном бизнесе в зависимости от отрасли доля ППРов составляет до 50% и только оставшаяся часть "инцидентные" работы) и выстроенных процессах работы по SLA, сервисная компания закладывает в этот самый SLA не минимальное время решения при 100% загрузке сотрудников, а значит управляет и этим риском.
Возможность длительное время работать со 100% загрузкой и оказывать услуги требуюемого качества... А для Вас это было не очевидно, Вы считали по другому?
Если загрузка 100% и один из работников заболел, то что будем делать? Видимо отказывать в обслуживании... Пока не найдем замену..
Это потому что в реальном бизнесе никто не стремится к 100% загрузке...
А автоматизация в малом и микром бизнесе не всеобъемлющая..
Спланировали работу на неделю со 100% загрузкой, вдруг пришел еще один клиент, которому нужно починить вот прям срочно. Что будем делать? отказывать в обслуживании, переносить на срок за неделю? Как бы все аналогично 100% загрузке гостиницы.. Вроде бы как эффектино, но нет... Когда убирать номера и их обслуживать если там постоянно живут клиенты? Что делать, если пришел с улицы еще один новый клиент?
Так что - лучше до этого не доводить,а оставлять загрузку в районе 70-90% (тогда хотя бы появляется шанс сохранить качество услуг при болезни/отпуске одного из сотрудников)