Долгое время российские компании могли себе позволить вольготное существование, конкуренция была минимальная, рынки росли, и многие менеджеры строили компании, опираясь скорее на модели интенсивного развития, чем на повышение операционной эффективности. Падают продажи – давайте добавим ресурсов в подразделения продаж, усилим рекламный бюджет – и все будет хорошо, оборот будет расти.
Однако времена изменились и теперь уже сложно решать возникающие в компании проблемы простым накачиванием финансовых и трудовых ресурсов. Многим менеджерам приходится спуститься с небес стратегического планирования на землю и обратить внимание на качество производимой продукции и оказываемых услуг, на процессы создания новых услуг, на существующие бизнес-процессы и начать непрерывную оптимизацию или даже реинжиниринг деятельности.
Часто меня спрашивают, как убедить менеджмент нашей компании в том, что необходимо оптимизировать существующие бизнес-процессы? Ответ – простой, если менеджеры и владельцы компании, находящейся на конкурентном рынке, не хотят повышать операционную эффективность, конкуренция заставит их заниматься оптимизацией внутренних бизнес-процессов, либо компания будет вынуждена уйти с рынка. На практике можно заметить, что как только в отрасли усиливается конкуренция, компании предпочитают первый вариант.
Банковский сектор, телекоммуникационные компании, розничная и оптовая торговля, туризм, страхование, авторынок, обучение, производство – в этих отраслях сейчас многие из игроков стали совершенствовать свои управленческие модели с целью сократить затраты на текущие бизнес-процессы, повысить качество результатов или уменьшить время ожидания ответа клиентом. Есть примеры, когда перед менеджментом в банковском секторе ставятся задачи сократить на треть все операционные затраты за три года, и это не предел.
Кто-то по-привычке сокращает персонал на 5-10% и надеется, что остальное образуется само собой. На первое время данное решение может помочь. Однако нужно смотреть глубже, нужно начинать наводить в компании порядок, проводя анализ существующих бизнес-процессов, приоритезацию проблем, считать стоимость используемых ресурсов, закреплять лучшие практики исполнения бизнес-процессов в регламентах и информационных системах.
Существует множество различных управленческих инструментов, которые в целом можно охарактеризовать, как наведение порядка, обнаружение операций в процессах, без которых можно обойтись, и, конечно, автоматизация максимального числа операций и даже перевод большинства каналов взаимодействия с клиентом в online. Компании на туристическом рынке, управления финансами, высшего и дополнительного образования, телекоммуникаций, страхования активно уходят в Сеть для кардинального сокращения затрат – еще один тренд.
Чтобы начать оптимизацию процессов, необходимо вывести из зоны комфорта менеджмент компании, и тут главное – это заинтересованность высшего менеджмента и поддержка акционера. Наиболее простым решением в данной области является организация регулярного комитета по оптимизации и трансформации бизнес-процессов, именно этот орган, возглавляемый генеральным директором, даст старт работам по трансформации компании.
Очень часто в качестве исполнителя решений комитета в компании создается процессный офис, который берет на себя задачи по оптимизации бизнес-процессов. Например, решением комитета могут быть выбраны несколько ключевых бизнес-процессов, в которых необходимо сократить затраты на 30%, ответственным за данный проект назначается кто-то из заместителей генерального директора, а сотрудники процессного офиса являются рабочими руками, силой которых процессы будут оптимизированы.
Очень важна взаимосвязь процессных офисов с другими подразделениями. В первую очередь необходима поддержка IT-специалистов, ведь изменения в бизнес-процессах, как правило, требуют изменений в информационных системах. Однако на практике от IT-специалистов часто можно услышать, что они очень заняты, и в ближайшие месяцы не освободятся от решения срочных задач. Именно поэтому при оптимизации процессов, в первую очередь, необходимо выделять те мероприятия, которые можно сделать быстрее с минимальными затратами ресурсов, так называемые Quick Win – это важный шаг.
Если начинать оптимизацию, то в первую очередь необходимо определить перечень процессов, далее – закрепить ответственных среди заместителей генерального директора. Возможно, за оптимизацию каких-то процессов возьмется и генеральный директор. Далее закрепить проектные группы с участием специалистов процессного офиса и составить планы проектов оптимизации процессов, где детально расшифровать, кто и что должен сделать в течение означенного времени.
Первым шагом является описание выбранного бизнес-процесса. На этом шаге нельзя долго задерживаться, нужно в общем виде описать процесс, существующие проблемы, текущие и целевые показатели, после чего начинать его анализ и генерацию предложения по оптимизации. Главное – смотреть не только внутрь процесса, но и наружу, анализируя предпочтения потребителей, способы организации процессов в конкурирующих компаниях, выбирая те предложения, которые возможно внедрить в вашем бизнесе.
Часто все предложения группируются в три раздела, первые должны быть внедрены на горизонте от одного месяца до трех месяцев, второй раздел требует серьезной трансформации процесса и требует от трех месяцев до полугода, ну, а третий раздел содержит перечень мероприятий, длительность внедрения которых может потребовать более полугода.
Можно поддержать процесс генерации оптимизационных предложений активностью рядовых участников бизнес-процесса, создав в компании «стену плача» или «банк идей». Этот инструмент позволяет собрать все предложения по процессу от исполнителей, и, сгруппировав их в зависимости от возможного экономического эффекта, включить в план оптимизации процессов. И хотя из тысячи предложений может быть только 10 стоящих, именно они, возможно, станут ключевыми для оптимизации процесса или даже нахождения нового рынка.
Дорогу осилит идущий, и если не предпринимать усилий, то с большой вероятностью компания будет терять операционную эффективность. Необходимо регулярно оптимизировать существующие процессы, добиваясь, чтобы компания была в «хорошей форме».
Лично меня смущает здесь сама базовая посылка: то, что перед лицом неизбежного краха бизнеса (уход с рынка) самое время заняться реинжинирингом бизнес-процессов. Очень странная мысль. Реинжиниринг - занятие длительное, трудоемкое, затратное и совершенно не гарантирующее ОПРЕДЕЛЕННЫХ выгод. Никто не может сказать: ''Проведите реинжиниринг бизнес-процессов, и ваша прибыль вырастет на 40%.''
Перед лицом неожиданных и масштабных вызовов нужны именно антикризисные меры: целенаправленные, оперативные и соразмерные угрозе. А реинжиниринг, напротив, - занятие для ''мирного времени''. Если все меры, лежащие на поверхности, уже приняты, то мы идем вглубь: формируем процессную модель (долго, кропотливо и дорого) и смотрим: не осталось ли еще каких-то резервов повышения эффективности? Создавать, поддерживать процессную модель, выстраивать на ее основе программу мероприятий по повышению операционной эффективности - вершина регулярного менеджмента! Менее всего это занятие подходит для спасения утопающих.
Меня также смущает базовая посылка. Поддерживаю мнение Леонида, что реинжиниринг - занятие для мирного времени. И действительно очень затратное: как по деньгам, так и по времени и... нервному напряжению вовлеченных сотрудников, которым потом предстоит работать по-новому.
Я занимаюсь проектами примерно такого характера не на производстве, а в отношении бизнес-процессов обслуживающего характера, связанных с документооборотом.
Проекты, которые в принципе можно назвать как успешно реализованные, влекут обычно следующую выгоду: унификации деятельности, выстраивание более четкой системы контролей, прозрачность отчетности. Экономическую эффективность всегда можно ''высосать из пальца'' (как считаешь, то и получишь), но если уж по честному, от души - нет обычно никакой экономии. во всяком случае на первом этапе. поначалу одни расходы. Потенциально экономия будет за счет работы контролей в системе, но это отсроченный эффект, и явно не годится для ситуации, где компания на грани ухода с рынка.
А вспомните при этом про реакции персонала, стандартно не готового к изменениям: микро-революции - тоже не лучший вариант для компании, у которой и так проблемы.
естественно, я говорю это не к тому, что этим не надо заниматься. надо. но заранее и по мере сил, но явно не в состоянии агонии.
да, и практических рекомендаций я в статье тоже что-то не нашла. ''начать с описания процессов'' и ''осилить-таки дорогу''? ну да, это ново ;)
Коллеги, большое спасибо за время, внимание и критику статьи!
Ваши вопросы дают понимание о чем стоит написать в следующий раз...
Практика управления у многих российских компаний не включает в себя оптимизацию процессов - в результате процессы обрастают бюрократией и лишними действиями - стоимость их запредельна.
Согласитесь, что с этим нужно что-то делать!
В результате уход с рынка может быть через год, через два, если не заниматься оптимизацией.
Уже сейчас можно видеть тех, кто эффективнее и развивается быстрее других.
Именно по причине неэффективности, огромного числа ''паразитирующих процессов'' нужно заниматься оптимизацией процессов, примеры эффекта - один из банков сократил затраты на операционные процессы на 10%, через оптимизацию процессов
Соглашусь, что если компания в агонии, то оптимизацией процессов заниматься поздно - нужно выводить активы :)
В статье сделан фокус именно на оптимизацию, а не на реинжиниринг, и она дает результаты - сокращение времени, стоимости,...
Общая рекомендация по оптимизации есть - горизонтальное и вертикальное сжатие процессов, лишних людей вон из процесса!
Ну, а практические рекомендации специфичны для конкретных отраслей и процессов - там начинаются нюансы и особенности.
Например, в процессе кредитования оптимизируется процесс на основе анализа качества проверки заемщика и скорости принятия решения по кредиту, в процессе колл-центра службы продаж оптимизируются коэффициенты конверсии по исходящим звонкам,....
мир разнообразен.... и многообразен
Надеюсь со временем дойдут руки до описания кейсов проектов, примеров оптимизации и полученных эффектов.
Название статьи - с чего начать оптимизацию. Ответа на поставленный вопрос не нашел.