Новые вызовы для бизнеса
В 2022 году Россия стала первой в мире страной-лидером по числу наложенных санкций – в отношении государства принято более 5500 ограничений в различных сферах экономики и социальной жизни граждан.
Большая часть санкций введена США – 1194, Канадой – 908, Швейцарией – 824, а также государствами, входящими в Европейский союз – 766 ограничений. Последствиями санкций для бизнеса стали разрывы партнерства с международными компаниями, перебои в логистических цепочках, сокращение прибыли, а также заморозка кредитных линий и пересмотр стоимости уже выданных кредитов. Перечисленные факторы могут стать причиной банкротства и закрытия предприятий, соответственно, сокращения персонала.
В связи с этим уровень безработицы в марте 2022 года вырос до 660 тыс. человек, при этом еще 59 тыс. сотрудников заявлены на сокращение. Однако по прогнозам к концу года ситуация должна стабилизироваться, и российский рынок труда увеличится до 2 млн.
Что предпринять, чтобы выжить?
1. Для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться несколькими стратегическими планами. Иными словами сесть и написать три сценария развития ситуации:
- План выживания (пессимистичный прогноз).
- Возврат к докризисным показателям (оптимальный прогноз).
- Расширение бизнеса (оптимистичный прогноз).
В августе 1998 года компания «Ауди Центр Таганка» потеряла вложенные незадолго до дефолта $1,5 млн, но смогла восстановиться и стать лучшим предприятием в России, потом – лучшей компанией в Европе. Однако именно тогда я впервые взял лист бумаги и написал 15 действий, которые предприму при наступлении очередного кризиса. Убрал список в сейф и вытащил только в сентябре 2008 года.
Благодаря тому перечню действий компания пережила очередной экономический шторм. Один из пунктов заключался в том, что кредит необходимо брать только в валюте государства, в котором находится бизнес. Сейчас мой антикризисный список насчитывает уже 57 позиций, и совет про кредиты включен в этот перечень.
Также эффективной мерой станет контроль движения денежных средств (ДДС). Руководителю или собственнику бизнеса стоит прописать поступление денежных средств и платежи понедельно, отметить положительный или отрицательный денежный поток на каждой из четырех недель. Если результат отрицательный – коммерческий отдел должен наращивать продажи (реализовывая товары со скидкой или даже по себестоимости). Если это невозможно, стоит сокращать расходы или переносить траты на другую неделю. В идеале управление ДДС должно вестись ежедневно.
2. Следующий шаг – сохранить ключевых и определить потенциальных партнеров. На примере авторитейла, который сейчас лишился большинства импортных поставщиков автомобилей и комплектующих для них, я бы рекомендовал использовать систему параллельного импорта – то есть найти новых партнеров в дружественных странах (Казахстан, Армения, Турция, Китай), и заключить с ними договора на поставку всего необходимого для продолжения обслуживания клиентов.
3. Уделить особое внимание основным клиентам бизнеса. Руководя «Ауди Центр Таганка» и пережив в качестве его гендиректора девять кризисов и два предбанкротных состояния, в такие моменты я проводил ABC-анализ клиентской базы, и выбирал 20% клиентов по принципу Парето. То есть тех, кто приносит большее количество прибыли, и выстраивал свою работу и менеджеров с упором на них: коммуникация, индивидуальные предложения, наивысшее качество обслуживания. Таким образом удалось повысить прибыль EBITDA до $20 млн в год.
4. Оптимизация налоговых расходов – эффективный прием в кризисное время. Оптимальным решением будет регистрация сотрудников в качестве ИП или самозанятых, что позволит компании сократить объем выплат НДФЛ. Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях. Самозанятый самостоятельно рассчитывается с бюджетом, перечисляет налог на профессиональный доход и обеспечивает себя социальными пособиями. Однако, законодательство запрещает увольнять сотрудников, и сразу оформлять их как самозанятых или ИП. Чтобы бывшие работники смогли спокойно работать с работодателем как самозанятые, должно пройти как минимум два года после их увольнения. Если поступить иначе, при проверке могут доначислить сумму сэкономленных процентов по налогам и обязать компанию заплатить.
5. И последний совет – проведите ревизию всех активов бизнеса: транспорт, недвижимость, инвестиции, о которых на время кризиса лучше забыть. Зачастую что-то из перечисленного числится на балансе, но не принимает участия в обороте. Это обязательно надо исправить, и использовать каждый актив, любой инструмент для сохранения рентабельности бизнеса.
Персонал компании является основным ресурсом и активом компании, поэтому стоит пересмотреть и штатное расписание, а также мотивацию сотрудников. Например, в кризисное время эффективно будет ввести сдельно-премиальную оплату труда, особенно для специалистов бэк-офиса, который выполняет второстепенные бизнес-функции, такие как сервисная поддержка, управление рисками, принятие рекламаций, осуществление прочих рядовых операционных процессов.
В случае необходимости сокращения персонала, нужно в первую очередь уволить тех сотрудников, которые регулярно или эпизодически не справлялись с поставленными задачами, нарушали правила корпоративной культуры. Не стоит бояться кадрового дефицита – зачастую в трудных экономических условиях ряд компаний закрываются, и многие талантливые сотрудники ищут работу.
Я во время управления авто-центром увольнял двух неэффективных сотрудников и брал на их ставки одну так называемую «звезду», к примеру лучшего менеджера по продажам из другого автосалона. Также гендиректорам и собственникам бизнеса в кризисные периоды стоит перейти на антикризисную систему оплаты труда. Я дал ей название «Рынок Плюс»: самые эффективные сотрудники, которых я всегда называю «подвигантами» – их обычно около 15-20% в штате, должны получать на 20-30% больше, чем в среднем по рынку, а те, которые регулярно перевыполняют план, даже на 40-50%.
Чтобы всегда быть готовым к кризисным ситуациям и знать, какие меры применять для сохранения бизнеса, необходимо постоянно обучаться. Для этого каждому руководителю надо читать профессиональную литературу, посещать мастер-классы авторитетных спикеров – тогда он будет в курсе современных способов управления компанией, сотрудниками, трендов антикризисной политики.
Например, я в свое время даже ввел книжный KPI: менеджерам по продажам, которые коммуницируют с клиентами, рекомендовал читать 18 книг в год, топ-менеджерам – 30 изданий, а руководителям – 63 книги о лидерстве и менеджменте ежегодно.
Читайте также:
С точки зрения регулярного менеджмента выглядит обоснованно. Но ! В сегодняшних уловиях это очень двусмысленный посыл. В условиях колоссального внешнеэкономического давления нужно сплотиться, объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества ! И на этой основе выработать антикризисные решения. А рубка голов, увольнения замешкавшихся среднячков только ухудшит внутрифирменную ситуацию и не улучшит корпоративную культуру.
Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях.
Так не получится. Налоговая доначислит НДФЛ и ЕСН по таким сотрудникам.
Да, налоговая это видит и сразу пресекает. Выход - создание нового юрлица (с другими учредителями) с увольнением сотрудников из старого, и уже новое юрлицо с ними заключает контракты, как с самозанятыми и ИП. Такое проходит без последствий.
Вообще, налоговое планирование сейчас стало реально сложной и дорогой наукой. Налоговая (я 2019-2021 годы достсточно плотно погружался в эту тему) видит абсолютно всё и вся, и все "технические" схемы просекает в момент. Дальше зависит от загрузки конкретного налогового отделения и величины компании: к крупным доначисления придут сразу, к маленьким - могут и через пару лет. Но требования о доплате, штрафах и пенях придут за безграмотные налоговые решения по любому, и всем, без вариантов. Поэтому нужно взаимодействовать с хорошими налоговыми юристами и аудиторами, которые - строго в рамках закона - подскажут, как грамотно осуществлять налоговое планирование. И да - "не платить, как раньше" не получится, о наколенных схемах оптимизации придётся забыть.
С 2023 года (скорее всего, возможно сроки сдвинутся в связи с текущими событиями) все ИП и ООО на упрощенке перестанут сами считать налоги - им будут автоматом приходить требования с уже начисленной суммой налогов к уплате. А начисления налоговая будет делать по реальным транзакциям, которые она - повторю - видит уже сейчас. Отчетность таким компаниям тоже сдавать будет не нужно. Поэтому профессия "бухгалтер" начнет отмирать достаточно быстрыми темпами. Выживут лишь бухгалтера-экономисты, которые помимо бухгалтерского могут вести ещё и управленческий учет, и генерить решения по финансовой оптимизации, управлению прибылью, денежными потоками, и так далее.
Как быстро все меняется...
От "сейчас мы быстро всех нациков порешаем и станет все, как раньше", до "как выжить..."
Может проще изначальную ошибку исправить?
Такого кризиса никто из нас еще не знал. И вообще в истории это первый случай, когда страна подвергается такому санкционному давлению. Позицию всех маститых экономистов сейчас можно обозначить как "надо ждать и мониторить динамику экономических показателей". Никто и не пытается формулировать что-то более конкретное.
Смотря как смотреть. Если считать страной лишь постсоветскую Россию, то да. Если же смотреть на многовековую историю России, то нет, далеко не впервые.
Например, в первые годы СССР «санкционное» давление было гораздо хуже — вплоть до полной экономической блокады и открытой военной интервенции.
Не поможет. Точнее оба призыва — «построить три сценария» и «объединить коллектив, проявить лидерские человеческие качества!» вполне здравы, но сами по себе бесполезны. Почему?
Представьте, что у вас в глухой тайге (метафора полной блокады) что-то сломалось (например, заглох автомобиль). Здесь ни «три прогноза» — «чудом заведёмся», «как-нибудь дотолкаем» или «боже, мы умрём здесь», ни сплочение команды сами по себе не выручат. Спасёт лишь либо знание аварийной технологии, либо умение её… оперативно изобрести.
Последнее — не фантастика! С базовым знанием физики-механики можно и причины многих поломок обнаружить, и что-то смастерить / исправить подручными средствами.
Не автомобиль, так плот… Ресурсов предостаточно. Главное, уметь искать!
Точно так же, в компании на случай кризиса (и не только!) хорошо бы иметь технологию поточной генерации «антикризисных» идей и поиска бизнес-ресурсов. Благо, она есть готовая, многократно описанная в разных источниках, включая Exe:
https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1993449-kak-otstroitsya-ot-konkurentov-s-pomoschu-teorii-resheniya-izobretatelskih-zadach?page=2#comments
Верить ли в существование такой «чудо»-технологии или лучше проверить (1 день, бесплатно), убедиться и внедрить — добровольный выбор каждой компании. Но в любой «идеальный шторм» главное правило: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
А «ждать и мониторить динамику экономических показателей» в надежде на чудо в наступившей вдруг со всех сторон экономической «тайге» не поможет. ;)
Коллега Константин предлагает использовать механистический подход к проблемам управления в кризисе, что вполне перекликается с позицией автора статьи.
И я готов согласиться в ситуации "Тайга, автомобиль, роботы в салоне." Они вызовут помощь, переждут пургу в спящем режиме, используют таймеры и датчики освещённости.
Но, в реальной ситуации кризиса бизнеса, для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться методами управления человеческими ресурсами собственной компании, опирающимися на социальную психологию массового сознания и психологию управления изменениями.
Безусловно необходимо. Но недостаточно.
Что толку опираться на «психологию управления изменениями» и мотивировать людей на подвиги и антикризисный креатив, когда они быстро и эффективно генерировать идеи просто не умеют? И скорее разбегутся из быстро тонущей компании, чем научатся генерации самостоятельно…
В то же время, можно за каких-то три дня обучить команду вместо хаотичного «мозгового штурма» целенаправленному и профессиональному поиску ресурсов, а уж потом вовсю задействовать «социальную психологию массового сознания».
Кстати, забыл упомянуть, что командная генерация идей, включая антикризисные — один из лучших инструментов командообразования. Ничем не хуже популярных «верёвочных тренингов». Но сильно профессиональнее. Совместные инстайты и заслуженные командные победы сплачивают покрепче загородных шоу-пикников.
Да, Константин, они (персонал), не умеют, но Высший менеджмент обязан уметь генерировать положительные изменения и может стать объединяющим центром !
Интересно, но актуально ли в нынешних условиях? Очень забавно читать советы гуру купи-продайка, коими являются автосалоны, для производства, ЖКХ и т.д.
Опять таки личное мнение...