Во времена неопределенности и каскадных перемен любая дельная мысль может оказаться полезной. Воспринимайте эту статью как вклад в копилку результатов мозговых штурмов, которые, без сомнения, уже состоялись в ваших компаниях. Еще не было? Так начните прямо сейчас и прямо здесь!
Отдельные стратагемы (просчитанная последовательность действий для решения конкретной задачи) могут показаться сюрреалистичными, другие – носить спорный характер. Просто имейте в виду, что основная цель статьи – натолкнуть вас на конструктивную мысль. Иногда для озарения нужен просто намек.
Идеология управления непрерывностью здесь и сейчас
Стратагема 1. Поймите и примите: каждая компания сейчас – это стартап
- Ключевая особенность момента: максимальная оперативность принятия решений, возможно даже в ущерб качеству.
- Девиз: «Функциональность превыше всего! Автономность важнее интегрированности! Взаимодействие важнее личной выгоды!».
- Основная цель: создание пространства для управленческих решений.
- Ключевой ресурс: время.
Запасы и складское хозяйство
Стратагема 2. Проведите полноценную инвентаризацию
Вы должны четко понимать, какими именно запасами обладаете. Например, отсутствие мелких запчастей может привести к остановке как минимум отдельных производственных участков. Многие компании довольно расслабленно относятся к данной процедуре. Отчасти это объясняется использованием простого уравнения по остаточному принципу – если закупки в бюджете, а производство и продажи согласно плану, то со складскими запасами все в порядке.
Даже если это ваш случай, то инвентаризация крайне показана. Во-первых, есть огромный объем запасов, который часто остается в тени – это залежи материально-производственных запасов (МПЗ) в различных каптерках, подсобках, цеховых кладовых... Временами, это сотни и даже тысячи наименований и типоразмеров. Во-вторых, часто без внимания остается именно склад готовой продукции. Там могут находиться товары, которые по разным причинам не нашли своего покупателя. Часть из них может быть доведена до кондиции, часть продана как есть, а может и придержана до того времени, когда будет иметь значение само наличие, а не качество.
Стратагема 3. Присмотритесь к неликвидам
Это разнообразные МПЗ, которые по разным причинам не нашли своего применения в основной деятельности – демонтированные металлоконструкции, бракованная продукция и полуфабрикаты, разобранная техника, поломанный ручной инструмент и прочее. Ничего из этого не продавайте и не выбрасывайте, возможно, пригодится. Оцените перспективность вторичного использования неликвидов. Главное – это функциональность, внешний вид не имеет значения.
Где хранить? Есть немалая вероятность, что изменится объем производства, и часть складских мощностей освободится. По возможности улучшите условия хранения, это проще сделать сейчас, чем потом искать замену или восстанавливать первоначальные свойства актива.
Стратагема 4. Проанализируйте ситуацию с отходами производства
Возможно, появилась или появится перспектива альтернативного использования отходов. Для кого-то это может быть желанный продукт. Имеет смысл взглянуть на ситуацию максимально широко – поизучать материалы в Сети, пообщаться с деловыми партнерами, изучить опыт конкурентов, посоветоваться с отраслевыми объединениями…
Производство
Стратагема 5. Оцените перспективы перехода на примитивные технологии
Основной вектор таких изменений – выполнение части производственных операций вручную и отказ от автоматизации как процессов, так и их контролей (например, сканирования). Ряд производственных предприятий в России пытались косплеить именно европейский вариант организации производства, с использованием аутентичного европейского оборудования или его близких копий (производства Тайваня, например).
Однако такой подход не единственный. Многие производства в Азии организованы совершенно иначе. Например, часть оборудования, которое воспринимается как само собой разумеющееся в европейской компоновке, в азиатской просто отсутствует. При этом ряд процессов изначально выполняется на более примитивном технологическом уровне (например, местами отсутствуют автоматизированные сортировочные линии для полуфабрикатов, и сортировка выполняется вручную). Необходимо найти несколько вариантов ответа на основной вопрос – как этот процесс можно выполнять иначе?
Основные средства
Стратагема 6. Разработайте план продления срока эксплуатации ОС и МБП
Продление срока эксплуатации основных средств (ОС) и малоценных, быстроизнашивающихся предметов (МБП; инструменты, оснастка, спецодежда) может потребовать проведения инвентаризаций, диагностических мероприятий, анализа режима эксплуатации оборудования. Имеет смысл создать такой план для всех групп ОС и МБП, так как сложно оценить возможность их приобретения или замены на полноценные аналоги в будущем.
В состав плана должны входить как мероприятия по изменению режима эксплуатации ОС (например, оснащение электродвигателей частотными преобразователями и/или устройствами плавного пуска), так и мероприятия, направленные на сохранение и восстановление первоначальных характеристик (например, ежедневное техническое обслуживание самоходной техники). Основной приоритет – максимально продолжительное сохранение первоначальной функциональности.
Инвестиции
Стратагема 7. Не торопитесь ловить «падающий нож»
На фондовом рынке термином «падающий нож» обозначают ситуацию, когда происходит резкое падение как котировок целого спектра отдельных ценных бумаг, так и значения индекса в целом. Со стороны выглядит заманчиво: вы так ждали падения цен, чтобы закупиться, и вот оно чудо! Но не забывайте про поговорку: «Купите первое дно и получите второе в подарок», она часто работает в ситуациях турбулентности и неопределенности.
На одном из недавних форумов финансовых директоров строительной отрасли прозвучали рекомендации присмотреться к потенциально выгодным объектам для вложений. Например, от которых отказываются другие строительные компании по причине отсутствия ресурсов для выполнения. Интересный совет, но есть один существенный нюанс – то, что выгодно сейчас, может стать кардинально убыточным через 3-6 месяцев.
В сложных системах, коими и являются строительные отрасли, существует множество факторов влияния, прогнозирование их динамики является нетривиальной задачей даже в относительно спокойные времена. А насколько от них отличается текущая ситуация? Одна из крупнейших строительных компаний в России как минимум догадывается об этих отличиях и уже заморозила все проекты со статусом выполнения 5% и менее. Кто знает, может пока данная статья готовилась к публикации, этот процент был пересмотрен в сторону повышения.
Техническое обслуживание и ремонт (ТОиР)
Стратагема 8. Сосредоточьтесь на выполнении программы ремонтов
Возможно, получится выполнить всю годовую программу в ближайшие 2-3 месяца, если направить больше ресурсов. По крайней мере, нарастите объем диагностики текущего состояния, это даст понимание масштаба и деталей предстоящих необходимых ремонтов, и будет время приготовиться к ним заранее.
Стратагема 9. Практикуйте ежедневное техническое обслуживание (ЕТО)
Речь не только о самоходной технике – ЕТО касается любых механизмов и оборудования, а порой зданий и сооружений (хотя в их случае динамика процессов чаще немного другая). Оно позволяет увеличить межремонтный интервал, снижает риски аварийного выхода из строя, а также отчасти нивелирует такие тонкие моменты как, например, замалчивание о мелких дефектах с целью выполнения своего плана и переноса проблемы на следующую смену. ЕТО может сопровождаться внедрением элементов 5S, например, сэитон (порядок) и сэисо (чистота), так как во многом уже с ними перекликается.
Даже такие элементарные вещи, как очистка мест креплений и соединений оборудования, в котором используются технологические жидкости, может способствовать ранней диагностике протечек. Даже такие простые решения, как шкафчики для раздельного и надлежащего хранения ручного инструмента, а не кучей в углу как порой бывает, могут оказаться весьма полезными в перспективе.
Персонал
Стратагема 10. Вовлекайте в антикризисное управление весь персонал
Хорошая идея может прийти в голову любому человеку! Не скупитесь на поощрение, даже за простую идею!
Стратагема 11. Расширьте полномочия для нижестоящих руководителей
Цель – повысить оперативность принятия решений. Для этого можно частично пожертвовать эффективностью бизнес-процессов – меньше авторизаций, меньше согласований, меньше слепого следования регламентам. Но для баланса – больше коллегиальности в принятии решений и больше альтернативных источников информации. Не забывайте записывать ходы (документировать операции в любой форме) – нужно понять, кто из сотрудников способен успешно действовать в новых условиях, а для этого нужны объективные подтверждения. Не говори мне, как тяжело ты работал, покажи, сколько ты сделал!
Безопасность
Стратагема 12. Обеспечьте сохранность имущества и информации
Исходя из складывающегося тренда, ценность имущества будет определяться не только его рыночной стоимостью, но и самой возможностью его приобретения, включая необходимое для этого время. Также не каждая компания сможет обеспечить привычные условия труда для своих сотрудников, что может их подтолкнуть к восстановлению справедливости по собственному усмотрению. В условиях сужающегося рынка возрастает вероятность воздействия с использованием нерыночных методов как со стороны прямых конкурентов, так и прочих лиц, руководствующихся своей логикой.
Отсюда важно приложить дополнительные усилия по управлению доступом к физическим объектам и к информационным системам. Хотя бы обратите внимание на банальные вещи, например, скопление критического оборудования в одном месте (при пожаре будет уничтожено все и сразу) или свободный (и без присмотра) доступ сотрудников сторонних организаций к ИТ-системам (например, для проведения их обновления) и подобное.
Стратегическое и тактическое планирование
Стратагема 13. Проводите регулярное моделирование и сценарный анализ
В том числе с целью выработки плана на случай непредвиденных обстоятельств, так называемое «contingency planning». Основная цель – стресс-тестирование на способность обеспечить непрерывность деятельности и, желательно, приемлемую рентабельность с учетом складывающихся обстоятельств. Необходимо обеспечить пространство решений. Когда проблема будет в разгаре, времени не останется.
Сейчас цена последствий любого форс-мажорного обстоятельства значительно возрастает – раньше вы могли восстановиться хотя бы за счет дополнительного финансирования, теперь даже при наличии денег может не быть самой физической возможности. В основе сценарного анализа – различные уровни загрузки производства, от 0 до 100%, шаг на ваше усмотрение.
Стратагема 14. Проанализируйте возможности диверсификации бизнеса
И даже оценивайте возможности отраслевой переориентации бизнеса. Особенно это касается компаний, обладающих рядом так называемых обслуживающих производств (ремонтно-строительный участок, столярный цех, автотранспортный цех). Основная цель при этом – сохранить занятость, оценить потенциал новых источников дохода. Например, если есть пустующие территории, рассмотрите возможность использования их для сельского хозяйства, в том числе, с участием сотрудников компании.
Стратагема 15. Запустите цикл совещаний
Идите как снизу вверх по причинно-следственной цепочке, так и сверху вниз, что сложнее (придется искать причины, а не последствия), но может привести к неожиданным выводам. Например, есть вопрос: «а что будет, если у нас вырубится электричество?». Если идти сверху вниз, то может выясниться, что кабель питания у вас за забором и любой умелец может при желании его перерубить без особых для себя последствий. Значит, как вариант, придется установить круглосуточное наблюдение. В поисках причин не останавливайтесь как можно дольше. Другими словами, вместо ответов на «5 почему» лучше ответить на «5х5 почему». Когда пойдут варианты вроде «а тут прилетят инопланетяне…» значит, пора уже остановиться.
Как вариант пересмотрите совместно с коллективом пару постапокалиптических фильмов и устройте пару-тройку дополнительных и неформальных совещаний по теме «что может пойти не так?». Можете рассмотреть использование доступных способов расширения сознания и снятия эмоционального напряжения до и во время – речь про ноотропы, дофамин и ГАМК-стимуляторы. А вы о чем подумали?
В общем, как было сказано в одном фильме: «Дисциплина и подготовка делают нас хозяевами своей судьбы!». Звучит как вполне доступный и предметный план действий. Детали за вами! А удача за судьбой!
Также читайте:
В целом верно. Однако, ничего нового и прорывного.
Зачем изобретать велосипед? 70 лет назад уже решали такие задачи системно.
"Концепция бережливого производства (lean-методология) зародилась на автомобильных заводах Японии после Второй мировой войны. В условиях разрушенной экономики испытывали острую нехватку ресурсов, поэтому на первый план вышла задача минимизации потерь и издержек.
Рынок также диктовал новые условия. Низкая покупательская способность населения формировали спрос на практичные модели автомобилей, которые редко ломаются. При этом, чтобы держаться на плаву, японским компаниям нужно было выдерживать конкуренцию с преуспевающим американским автопромом.
В таких условиях в начале 50-х годов прошлого века на заводе Toyota Motor зародилась особая система управления предприятием, которая сегодня во всем мире известна как lean — бережливое производство. Эта система основана на идее непрерывного совершенствования рабочих процессов с целью устранения всех видов потерь при максимальной ориентации производства на потребительский спрос". И это была система, а не набор стратагем.....
Валерий, есть такая поговорка "за речкой" - "Business is about doing simple things well". Но почему-то это, мягко говоря, далеко не всегда происходит. А так да, бизнес это не квантовая физика.
Юрий, да, отличный пример, спасибо! Но lean это не панацея и лишь один из многочисленных подходов и методов. Будете заниматься только lean и также благополучно будете выброшены из рынка. Условия редакции - до 14 000 знаков. Попробуйте вместить в них что-то исчерпывающее)). По каждой стратагеме можно пухленькую брошюрку написать)). И сейчас в России не lean на повестке, а business continuity, по теме чего и есть эта статья.
Актуальное первое предложение в форме вопроса в статье.
"Как устоять под давлением перемен и создать пространство для грядущих управленческих решений?"
Все рекомендации по существу.
Однако если снова вернуться к первому предложению то возникает другой вопрос:
Какова способность компании изменяться в ситуации, когда без изменений сохранить бизнес не получится?
Если отталкиваться от базовой мысли: Бизнес делают люди (а не машины, складские запасы и оборудование), то какие стратагемы касаются их поведения?
Главное - всё собрано "в кучу". И второе главное - БОЛЬШИНСТВО бизнесов сейчас или хаотично мечутся, или ноют - "как страшно жить", или в тоске закуклились, и ждут "смерти". Из моих многочисленных бизнесменов - знакомых или клиентов, никто не следует НИ ОДНОЙ из стратегм.
Поэтому, статья - хорошая концентрированная польза. Лайк, однозначно. Сегодня разошлю по своему списку бизнесменов (так и хочется взять в кавычки...). Возможно, кто-то задумается и начнет системно действовать.
Так много указанных стратагем этому посвящено, может, неявно, тем не менее, например:
Стратагема 10. Вовлекайте в антикризисное управление весь персонал
Стратагема 11. Расширьте полномочия для нижестоящих руководителей
Стратагема 15. Запустите цикл совещанийи
Сейчас слаженная коммуникация между всеми подразделениями - основа основ.
Здесь фокус на дело. Человек либо думает и делает, либо истерит. Чтоб сотрудники были собранные, нужно, чтоб они думали и были заняты, тогда на истерики, страхи и стенания времени не будет.
И даже вот в статье без отдельной стратагемы, но очень интересно: "Можете рассмотреть использование доступных способов расширения сознания и снятия эмоционального напряжения до и во время – речь про ноотропы, дофамин и ГАМК-стимуляторы". Выдать всем глицин, отправить всех на забег, ввести физкультминутки, медитации, йогу или самое бюджетное - в обеденный перерыв отправить добровольно всех погулять, просто пройти вокруг здания или принудительно устраивать эвакуации))))
А в общем про статью полностью согласна с тем, что касается склада и запасов. Сейчас самое время вспомнить (на самом деле поздновато, но ещё в последний вагон можно впрыгнуть, если жилось хорошо), что запасы - все деньги, которые вложены компанией в приобретение товаров, которые она НАМЕРЕВАЕТСЯ продать или использовать для производства продукта для ПРОДАЖИ. Самое время найти то, что похранится десятилетиями просто так на всякий случай или даже забыто, зачем оно надо, а сейчас может уже и не надо. Утилизацию заменить на реализацию. Закупки и логистика сейчас у многих становятся героями нашего времени.
Юрий, статья Олега ни в коей мере не противоречит Концепции бережливого производства, а органично её дополняет. Вернее, со статегм Олега нужно начинать, а потом, определившись с вектором движения, включать элементы бережливости. Работа с потерями и издержками - это текущая операционка, безусловная для любой из стратегий. Стратегмы, предложенные Олегом, - это именно концепция развития, стратегия, вектор.
Очень согласен! В соседней ветке обсуждали автопром, так там сплошное нытьё - рынок, рынок...
За что ГАЗ-69 получил премию на международной выставке? За великую проходимость и простоту. За что полюбили Виллис? За его неприхотливость и высокую по тем временам мощность.
Не надо гнаться за мерседесом.
Александр, спасибо за филосовский комментарий! Управление изменениями и вопросы поведения сотрудников это епархия корпоративной культуры. Сейчас за 2-3 месяця вы вряд ли сможете ее существенно улучшить. Но есть возможность понять, где вы находитесь на этом пути. Простой стресс тест. Корпоративная культура поможет вам в текущей ситуации, если:
1) У вас получится массово вовлечь персонал в решение текущей задачи выживания компании. И это будет не для галочки, а искренне и с полной отдачей (стратагема 10).
2) Получив расширенные полномочия, сотрудники будут использовать их на благо компании, а не для решения своих личных проблем (стратагема 11).