Нередко бывает так, что все идет не по плану: срываются сделки, ломается оборудование, подводят люди, компания активно развивает корпоративную культуру, а сотрудники все равно недовольны. Сбои и непредвиденные ситуации могут возникнуть в любой команде и в любом процессе. Но потушив очередной пожар, важно сделать работу над ошибками, чтобы проблема не повторялась в будущем. А значит, нужно найти и устранить ее первопричину.
В этом хорошо помогает простая и эффективная методика обсуждения проблемной ситуации «5 почему». Она позволяет докопаться до истинной причины проблемы с помощью последовательных ответов на вопрос «Почему?».
Каждый следующий вопрос нужно задавать к ответу на предыдущий. Число 5 считается оптимальным для того, чтобы найти первопричину, но при необходимости можно увеличить количество вопросов. Если при ответе на вопрос вы определили более одной причины, повторите этот процесс для каждой из них, пока не выйдете на корневые причины.
Давайте рассмотрим два примера
Проблема 1
Вы опоздали на работу, перенервничали и, конечно, разозлились на весь мир.
Попробуем найти истинную причину вашего опоздания.
- Почему вы опоздали на работу?
Поздно вышел из дома. - Почему вы поздно вышли?
Я проспал. - Почему вы проспали?
Будильник не зазвонил. - Почему будильник не зазвонил?
Сели батарейки. - Почему это произошло?
Я забыл их заменить.
Бинго! Истинная причина в том, что вы забыли заменить батарейки в будильнике и злой мир тут ни при чем. Нужно поработать над тем, чтобы стать более организованным и конкретно эта проблема больше не будет повторяться. Пример простой, но помогает понять принцип работы методики.
Проблема 2
Клиенты недовольны сервисом.
- Почему клиенты недовольны?
Не нравится качество работы службы заказов. - Почему не нравится?
Сотрудники плохо консультируют.
Казалось бы, здесь можно было остановиться и заменить всех сотрудников горячей линии. Но мы идем дальше. - Почему наши сотрудники плохо консультируют клиентов?
Потому что они плохо обучены. - Почему они плохо обучены?
Не успеваем учить из-за большой текучки. - Почему у нас большая текучка?
Людям не нравится график и зарплата.
Мы докопались до первопричины – неконкурентные условия труда, которые приводят к низкой мотивации сотрудников, постоянной текучке кадров и, как следствие, потере клиентов.
Я разобрала два достаточно простых примера, но с помощью этой методики можно решать и задачки посложнее, где причинно-следственные связи не так очевидны на первый взгляд. Этот метод подходит и для индивидуальной работы, но особый эффект дает в команде. Например, при фасилитации фокус-групп или «разбора полетов» с командой, когда, нужно выйти на истинные причины результатов NPS.
Что нужно, чтобы этот метод заработал?
- Соберите команду. Соберите тех, кто знаком с проблемой и с процессом, который нужно исправить. Лучше, чтобы это были представители разных отделов. Это даст возможность взглянуть на ситуацию с разных сторон.
- Управляйте дискуссией. Собрав команду, выберите фасилитатора, который сможет задавать вопросы, направлять беседу в нужное русло и поможет прийти к результату.
- Обозначьте проблему. Вместе с командой обсудите ситуацию и договоритесь о точной формулировке проблемы, которую решаете. Важно избегать размытых формулировок – все должно быть четко и конкретно.
- Начинайте задавать вопросы. Следите за тем, чтобы ответ был основан на фактах, а не эмоциях и предположениях. Решайте одну проблему за раз – не растекайтесь по древу.
- Определите меры по исправлению. Для каждого ответа на вопрос «почему» нужно предложить меры для решения обнаруженной проблемы. В результате вы должны найти корневую проблему и сразу определить, как вы ее будете решать.
- Начните решать проблему. Определите ответственных за решение проблемы, обозначьте сроки и начинайте предпринимать конкретные действия! Смысл этого метода не только в диагностике, а в помощи в устранении повторяющихся проблем.
Важно отметить, что этот метод отлично работает с задачами средней сложности. Для решения сложных бизнес-задач, требующих более глубокого анализа и многоуровневого подхода, существуют другие методики.
В заключение
Все команды периодически сталкиваются со сложностями в своей работе. В этом нет ничего трагического. Повторяющиеся ошибки могут говорить о более глубоких проблемах. Быстрые решения часто кажутся удобными и эффективными, но они как правило решают только ту часть проблемы, которая лежит на поверхности. При этом тратятся ресурсы (деньги, рабочее время экспертов), которые можно было бы направить на устранение реальной причины.
Лучше приложить усилия, чтобы докопаться до корневых причин проблем. Это поможет увидеть реальную картину происходящего внутри команды или организации, и даст возможность исправить ситуацию. Метод «5 почему» очень прост в применении, и действительно помогает спокойно и конструктивно обсудить неприятную ситуацию, не искать виноватых, а вместе сделать так, чтобы ошибки больше не повторялись.
Читайте также:
Автор дает слишком упрещенный вариант анализа причинно-следственных связей , который будет работать только в очень примитивных случаях. Демонстрирую на Авторской же проблеме 1.
Проблема 1
Вы опоздали на работу, перенервничали и, конечно, разозлились на весь мир.
Попробуем найти истинную причину вашего опоздания.
Поздно вышел из дома.
Я проспал.
Будильник не зазвонил.
Сели батарейки.
Потому, что электрический зарад ограничен.(Был ответ: Я забыл их заменить). Заряд батареек не зависит от того помните Вы о нем или забыли...
Потому, что количество элементарных носителей заряда, из которых складывается заряд батареек, конечено.
Потому, что природа окружающих нас вещей такова.
Потому, что ее такой создал ... (подставьте свой вариант).
Никак, во всяком случае, на сегодня - никак.
Например, увеличить количество элементарных носителей заряда.
Как вариант - изучить наиболее совершенную технологию производства батарее и кардинально ее улучшить. Другой вариант - разработать революционную технологию изготовления батареек, которые бы никогда не садились, а черпали бы заряд из окружающего пространства.
Как вариант - можно переделать часы на питание от розетки. Другой вариант - организовать сигнализацию низкого заряда батареек и создать запас батареек, чтобы не искать среди ночи круглосуточный магазин.
Мораль сей басни такова - это замечательный инструмент (!) т.к. позволяет исследовать обстоятельство со стороны разных действующих факторов. Однако, описанных в статье методик крайне недостаточно.
Можно придумывать разные "фишки", но основной метод - это правдивость. и если не быть честным, открытым к критике и объективным, то ничто не поможет. Хотя бы потому, чтобы докопаться до истинной причины ошибки могут еще и коллеги, которые вовремя заметят что-то не то. А все эти вопросы и "почему" зачастую только лишь запутают. И к тому же, их надо уметь правильно задавать и расставлять приоритеты
Пример № 1 очень хорош и он показывает, что автор крутится, крутится... И никак не можзет выделит приоритет, опнять, что важно и существенно, а что - нет. А когда звучит вопрос "Почему это произошло?", правдивого ответа нет, а "я забыл заменить батарейки" - очередной отмаз.
Мы прекрасно понимаем, что каждому человеку нужно свое время для восстановления. Если человек проспал, то ему этого времени не хватило. Также, есть совы и есть жаворонки. Но тут важнее не то, "почему опоздал", а насколько это частое являение. Диалог должен быть совершенно другим, первый вопрос звучать как: работник ХХ опоздал. Это единичный случай?
При ответе, что единичный, лучше простить. Ведь у каждого кроме работы есть свое, личное. Человек не раб, имеет право на личное пространство, время. У каждого может произойти ЧП (лифт, авария, ДТП и прочее). Если же не единый, то диалог строится по-другому и нужно выяснять мотивы, прежде всего мотивацию в работе и к работе. Возможно, график не подходит и лучше не мучать человека, а изменить график (если это возможно). Или же, человеку работа крайне неинтересна (и соответствено, пользы от него нет).
Тоже самое и с примером № 2 - плохой сервис, где автор приходит к выводу, что:
Уверены? Вы во всей цепочки так и не смогли показать как связаны логически сервис для клиентов и текучка кадров. Ну хорошо, получив такой ответ, вы наберете в штат новых сотрудников, обучите, дадите суперзарплату. Когда опять пойдет текучка, опять будете искать проблемы в зп?
Сотрудникам важна зарплата. Но кроме этого важна атмосфера в коллективе, возможность профессионального и карьерного роста, поддержка руководителя, корпоративная культура, социальные программы и другое. И не так много народу будут терпеть пдлохие отношления в коллективе ради зарплаты.
Второе уверены, что клиентов мало интересует уровень зп у сотрудников. Клиенту важнее вовремя получить квалифицированную помощь. А также, чтобы стандарты компании соответствовали ожиданиям клиентов.
Сотрудники жутко не любят копаться в коренных причинах. Чаще всего я слышала ответ - это человеческий фактор, надо лучше стараться. Я не верю в человеческий фактор, а верю в плохо отстроенный процесс или непонимание рамок и правил игры. С другой стороны если в каждом косяке так глубоко копаться, то времени ни на что не хватит.
В указанных примерах стоит ли мне разбираться, почему сотрудник опоздал на работу? Скорее всего при первом опоздании ему ничего за это не было и работа с коренными причинами не проводилась. Этот анализ был затеян после цатого опоздания. Вывод: ограничить рамки дозволенного, если опаздывать неприемлемо, то не терпеть, а сразу об этом сказать, так как руководитель начинает закипать, а сотрудник не понимает, отчего, ведь раньше можно было опаздывать. Другими словами четко определить процесс, не ждать, что сотрудник сам догадается. И он сам будет разбираться с превентивными мерами.
А вот если зная о проблеме, она не решается, и у сотрудника достаточно полномочий её решить (а действительно ли мы делегируем сотруднику в рамках его компетенции или у нас микроменеджмент?), или ещё хуже, ответственность перекладывается, то покопаться стоит. При этом обучив сотрудников сделать это самостоятельно, запретив останавливаться на "человеческом факторе" и приходить к руководителю уже с результатами сего анализа и списком предложений.
Метод рабочий, если не останавливаться на 5 шагах (но и не утрируя как автор выше). Корневая причина проблемы может быть найдена как на третьем, так и на седьмом шаге. Глубже пяти копать несколько бессмысленно, так как попадаем в абстракции (опять же коммент выше тому пример).
Для бизнес-ситуаций нужно работать со всеми пятью уровнями причин, а не только с корневой пятой, поскольку все они могут иметь влияние в той или иной степени.
Важно не зацикливаться на процессе, а сфокусироваться на решении первоначальной проблемы и выявленных сопутствующих.
При этом на каждом этапе может быть несколько вариантов ответа, и технически по каждой ветке нужно "копать", то есть у вас формируется целое дерево потенциальных проблем и зон для развития.
Спасибо всем за комментарии и интерес к методу 5 почему.
Полностью согласна со всеми, что в основе любого действия должен лежать здравый смысл, взаимоуважение и понимание, для чего мы это делаем и какой результат нам нужен. Этот метод не заменяет собой все остальные способы коммуникации между людьми и, как и любой другой инструмент, должен правильно использоваться в правильной ситуации.
Даже в рамках этой ветки комментариев мы по-разному трактуем информацию. Каждый добавляет свой смысл к предложенным примерам, исходя из личного опыта и восприятия информации. Так же происходит и при обсуждении вопросов внутри команды.
Я упомянула в статье, что метод хорошо работает во время фасилитации фокус-групп. Поделюсь примером из своей практики.
Мы проводим ежегодный опрос удовлетворенности сотрудников и по его итогам анализируем результаты. Обычно сотрудники выбирают из нескольких предложенных вариантов ответов, что не дает полного понимания существующей проблемы.
Для того чтобы лучше понять, что нужно починить в компании, мы проводим фокусс-группы с сотрудниками, где вместе ищем корневые причины возникающих проблем. Не буду подробно рассказывать, как мы организуем эти группы и почему сотрудники хотят в них участвовать - это другая большая тема. Однако именно этот метод отлично помогает организовать такого рода дискуссию и принять общее решение, с которым согласны все участники группы. Когда есть четкие условия и ограниченное время, людям проще сконцентрироваться на задаче и не растекаться по древу. Безусловно, может быть несколько важных причин одной проблемы и это образует несколько веток дискусии, но тут важно договариваться о правилах на берегу - если мы хотим, чтобы проблема действительно начала решаться, нужно договориться и выделить не более 2 основных причин. Исправлять сразу все невозможно - здесь важнее умение расставлять приоритеты и последовательность действий.
Подробнее этапы проведения такой работы я описала в статье.
Отличная простая техника, ее можно также использовать в более длительных и сложных методиках для извлечения уроков и научения на опыте. Спасибо, Анна, что поделились! Хотя научение на опыте пока что не в традициях пост-советского пространства, но, возможно, кто-то сможет начать хотя бы с таких небольших, но очень полезных шагов)))
Хм, наверное для школьников статья интересная, но мне не зашла, совсем просто. Я могу построить цепочку рассуждений в любую сторону, черное станет белым, белое черным.
1 опаздал на работу - проспал - сели батаерйки в будильнике - забыл заменить батарейки - сильно перегружен на работе - начальник дурак.
2. опоздал на работу - проспал - сели батарейки - забывание, вытеснение, затеривание как маркер вытесненых желаний (фрейд З. психопатология обыденной жизни - нет желания идти на работу - колектив гуано и тд
перекрутить указанным способом можно куда угодно и прийти к любому выводу.
Есть методика, предложенная адвокатом Чарльзом Ликсоном для решения конфоиктов, которая называется ""Семь шагов к миру", вторым шагом является необходимость выявить в любом конфликте подлинную проблему, . он назвал этот шаг " Очищаем шелуху".
Очень прохоже на эту методику пяти вопросов. Главное в этом - честно посмотреть на конфликт и углубится в изучение подлинной прияины его, представить конфликт в виде большой луковицы - визуализировать его в этом ображе. И затем постепнно мысленно снимать с этой луковицы шелухк слой за слоем и анализировать, что скрывается за каждым слоем, таким способом добраться до сердцевины луковицы, которая и покажет истинный мотив конфликта.
Потому, что вы на неё ходите / ездите. Значит изредка (чисто статистически) будете опазывать.
Перестаньте ходить (перейдите в безработные / фрилансеры / дистантники / владельцы — на выбор). И никаких «севших батареек»! )))
А вообще «Диверсионный анализ» как ТРИЗ-метод работает гораздо лучше и надёжнее ненаправленного «5 Почему». Просто за счёт систематизированного «обхода поля».