В розничных сетях за управление запасами отвечают разные люди:
- Логисты. Такая ситуация чаще характерна для небольших компаний. Помимо основной функции — организации доставки, на логистов «повесили» работу делать заказы. В такой ситуации снижается качество управления запасами и, как следствие, страдает основной актив любой розничной компании — запасы.
- Категорийные менеджеры. Их основная обязанность — управление ассортиментом, именно они договариваются с поставщиками, отвечают за входящие цены. Если категорийный менеджер возглавляет работу с заказами, есть риск того, что он будет «заинтересован» заказать определенное количество конкретного товара, получив при этом бонус от поставщика: может быть, как личный для менеджера, так и в виде скидки/другого поощрения для сети. Но оба эти варианта вызывают сомнение, ведь в такой ситуации увеличивается запас одного товара, чаще — в ущерб другому. Как следствие: ухудшение оборачиваемости одного товара и упущенные продажи по другому.
- Менеджеры операционного отдела, проще сказать — люди, работающие в магазинах. Такая ситуация — децентрализованная модель управления запасами — самый плохой случай. Почему? Если сеть большая, например, 50 магазинов, в каждой торговой точке есть минимум 5 человек, отвечающих за разные категории товаров. Итого 250 человек, занятых в заказах. И все эти люди отличаются друг от друга, они мыслят по-разному: одни — оптимисты и заказывают «впритык», другие — пессимисты и всегда заказывают «про запас». Это все происходит даже при наличии модуля автозаказа! Вследствие чего происходят все отрицательные последствия.
Децентрализованная модель управления заказами порождает множество проблем.
Разные методики формирования заказов
Представим ситуацию: «Сегодня у менеджера Людмилы плохое настроение, скажем так, нерабочее. Так как она управляет группой непродовольственных товаров, в частности, бытовой химией, приняла решение перенести заказ товаров на завтра в силу сложившихся обстоятельств (как уже говорили — нет настроения). А Людмила то была уверена, что запаса хватит и можно себе позволить не заказывать сегодня».
Вопрос: правильно ли поступила менеджер Людмила? Не упустит ли сеть свою прибыль в ближайшее время?
Торговые представители влияют на размер заказов
Кто такой торговый представитель, и как он может влиять на заказ?
Ситуация: «Василий — он же торговый представитель, неохотно принял задачи супервайзера, записал их и со вздохом закрыл блокнот. Понимание того, что за его работой не следят, позволило ему без зазрения совести остаться дома. Ведь клиентов можно просто обзвонить. А заказ? «Алло, как ваши дела (разговор с «поставщиком»). Тогда как всегда, 5 обычного и 15 недорогого».
Растут трудозатраты и затраты на оплату труда
Рассмотрим ситуацию «Децентрализованная модель управления»: «В главной роли — торговая сеть, которая состоит из 20 магазинов, ассортимент — 20 000 SKU. Согласитесь, не самая большая сеть! Для такой компании при децентрализованной модели для управления запасами нужно, как минимум 20 человек, а с учетом ассортимента, возможно, и 40. В среднем зарплата менеджера по закупкам составляет 40 000 руб. Проведем несложные вычисления:
40 000 руб. * 20 чел. = 800 000 руб. — общие затраты на оплату труда менеджеров по закупкам сети в месяц
Централизованная модель: «Торговая сеть та же. Использование централизованной модели возможно только при наличии инструмента для управления запасами. В таком случае достаточно максимум 5 человек, которые будут заниматься не только запасами, а и акциями, управлением ассортиментом, анализом аналитических показателей. Стоимость этих людей на рынке может быть выше, будем ориентироваться на 80 000 руб.
80 000 * 5 = 400 000 руб.
Итог: при централизованной модели вы получаете экономию в 2 раза = 400 000 руб. в месяц * 12 = 4 800 000 в год
Нет обучения технологиям управления запасами
Встречаемся с высокой ротацией кадров. Люди меняют друг друга на разных позициях. Одних обучили, проходит время, они уходят, и процесс идет заново. А такая текучка постоянная! В такой ситуации, даже рассказ товароведу о том, как в Excel посчитать сумму 2 столбцов или процент превращается в сложную задачу. О какой системности тогда можно вести речь?!
Менеджеры «залокализованы»
Обычно менеджеры на местах решают локальные задачи и не проводят мониторинг ситуации и анализ по сети в целом, не ориентируются на глобальные цели компании.
Очень часто в торговых сетях, особенно это касается крупных ритейлеров, возникает ситуация дисбаланса по запасам товаров в сети. В одних магазинах есть что-то в излишках, а в других — есть потребность в товаре, который отсутствует. Когда присутствует децентрализованная модель, никто не переживает за проблему перераспределения излишков, потому что никто эту проблему не видит. Соответственно глобальная цель обеспечения продаж и получение прибыли не достигается.
Поможет менеджер по закупкам
Как только появляются специалисты, которые видят проблему целостно, они начинают действовать в угоду бизнеса, а не ради личных локальных интересов.
Именно при выделенных людях, основной функцией которых является заказ товара, можно достичь наилучшего результата. Ведь фокус их внимания сосредоточен именно на этой функции. Но даже при наличии выделенных людей часто нет методологии и инструмента, который бы делал всю вычислительную работу за человека. Поэтому, часто заказ осуществляется вручную: менеджеры опираются на свой опыт и какую-то статистику. К чему это ведет?
- Высокий процент ошибок ввиду человеческого фактора.
- Заказ больших партий и с меньшей периодичностью, с целью распределить нагрузку и перестраховаться.
- Большая часть рабочего времени уходит на формирование заказов, и менеджеры не успевают уделить время анализу показателей.
- Менеджеры становятся труднозаменимыми.
- Не хватает времени на стратегические задачи из-за загрузки операционными процессами заказов.
Практический подход к управлению компанией будущего начинается с проведения сквозной оценки текущей ситуации в бизнес-процессах, с целью определения соответствия корпоративной и региональной стратегии. Топ-менеджеры розничной торговли единодушно признают, что владение данными, умение ими управлять и интерпретировать, обеспечивать прозрачность — козырь в рукаве бизнеса.
Из-за недостаточного умения организовывать данные ритейлеры сталкиваются с такими трудностями: нет фокуса на проблемных зонах и сложно проанализировать причины их возникновения; тяжело оценить качество работы менеджеров; сложно контролировать надежность поставщиков; эффективность работы магазинов сильно варьируется от одной торговой точки к другой; отсутствует единая гибкая аналитика для оперативного реагирования и принятия управленческих решений.
Очень часто в своих проектах встречаюсь с ситуацией, когда сами менеджеры клиента не видят актуальной картины запасов, построение отчетов превращается в длительную и муторную задачу, при которой управление запасами происходит практически «вслепую».
Помните: управлять можно только тем, что можно измерить. Нельзя измерить — нельзя управлять.
Из умения организовать данные вытекает и их качество, которое влияет на корректность расчета заказа:
- Ассортиментные матрицы не приведены к единому формату, из-за чего менеджер в каждом магазине заказывает только те товары, которые сам считает нужным.
- Отсутствуют данные о правильной выкладке товара на полке, часто SKU в матрицах больше, чем места в магазине.
- Не формализованы графики поставок, что ведет к несистемности в работе и высокой вероятности несвоевременных поставок.
- Искажение остатков магазина, а как следствие — задержки с оприходованием товара, задержки с возвратом товара, кражи, потери и прочее.
- Данные о минимальном заказе, кратности упаковки, весе и объеме не поддерживались в актуальном состоянии, что влечет за собой ошибки в заказах.
- Данные сохраняются в разных источниках — Excel, учетная система, блокнот, устная договоренность. Важная информация теряется и это влияет на качество принятых решений.
Справится с названными проблемами помогают осознанные высококвалифицированные специалисты, в руках которых есть работающий инструмент — система управления запасами. Ритейлеры должны переключится с реактивной модели управления на прогрессивную, реагирующую на спрос и специфику розничного бизнеса.
Кто страдает в ситуации неведения?
Рассмотрим ситуацию с клиентом: «Покупатель приходить в магазин за зубной пастой Sensodyne, шампунем Syoss, молоком «Простоквашино» и рядом других no name товаров. В ситуации, когда нет последних, покупатель находит замену, но в случае с «избранными» товарами дело обстоит по-другому. Наш герой покидает магазин в расстроенных чувствах… не купив ничего».
Вопрос: вернется ли наш герой в этот магазин еще?
Вероятнее всего он оценит время, потраченное на поиск товара, которого нет в наличии и не вернется. В результате компания — терпит упущенные продажи. А в век цифровых технологий люди хотят получать желаемое быстро и качественно, а сэкономленное время инвестировать в себя, развитие в целом.
Возьмите запасы под контроль! Перенаправьте человеческие ресурсы в нужное русло за счет автоматизации. Обеспечьте продажи и собственную прибыль!
Фото: Pixabay.com
Авто правильно выделела два основных подхода - централизацию и децентрализацию и описала премущества первой.
Но есть и ряд недостатсков - децентрализованая более гибкая, быстрее принятые решения приносят эффект. Да и большие запасы не всегда плохо. Нужен некоторый баланс между затратами на запасы и риском неудовлетворить спрос.
Я бы сказал что граница между цетрализацией и децентрализацией проходит там же, где и ответ на вопрос - на сколько стабильные бизнес-процессы важны для компании..
Вопрос к автору как спецу по теме: Используется ли Вами модель Голдратта по задаче логистики (бизнес-роман Я так и знал)?
Насколько я знаю, в крупных сетях используется централизованная система управления запасами.
Ее преимущества видны всем. Дело как я понимаю в основном в качестве ПО, позволяющем контролировать остатки товаров в каждой торговой точке и на основе этих данных осуществлять пополнение этих запасов с центрального склада и параллельно пополнять запасы на центральном складе.
Тут еще не рассмотрен момент, что товарный запас хранится и на РЦ и на торговых точках, а в некоторых сетях есть направление операционного планирования, которое отвечает как раз за наполнение и именно это подразделение отвечает и за избыток и за дефицит