В чем главное отличие работающей стратегии

Что понимать под стратегией?

Профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер определяет термин так: «Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать, таким образом, не было необходимости в стратегии».

Насколько удачно это определение? Можно ли что-то убрать из этой формулировки или добавить? Какая она – работающая бизнес-стратегия? Давайте разберемся.

Слушатели бизнес-курсов обычно определяют: «Стратегия – это некая точка, в которую мы хотим попасть, наша цель, к которой идем». Что это за точка? И каким образом мы к ней двигаемся? Возможно эта точка – новая бизнес-модель, к которой мы хотим прийти вместо старой? А хорошо ли мы представляем себе, что собой представляет наша старая бизнес-модель? И чем новая бизнес-модель должна отличаться от старой, какой должна быть? Возможно, она настолько иная, что даже меняет ценности. Возможно, подрывает все предыдущие бизнес-модели, не просто оптимизирует, а действует принципиально иначе. Подрыв (disruption) происходит тогда, когда вы делаете продукты гораздо проще, и они своим появлением подрывают устоявшиеся рынки.

Кто-то рассматривает бизнес-стратегию не как переход к заранее разработанной бизнес-модели, а как поиск этой самой бизнес-модели. Ограничивая себя сферами деятельности, видами рынков, человек выбирает следующую бизнес-модель, считая, что в этом и заключается его стратегия. Кто-то сравнивает стратегию с дорогой: когда выбрана точка, куда хотим попасть, и строим путь, маршрут следования – как туда попасть. Еще стратегия может включать в себя совокупность нескольких бизнес-моделей и управление ими. Определение, что мы будем делать, какие риски можем позволить себе, на какой рынок зайдем, и где будем зарабатывать деньги. Получается спор о том, как описывать текущее положение, будущее и переходное состояние.

Резюмируя сказанное, получается, что бизнес-стратегия – это осознание:

• Кем мы являемся сейчас.
• Куда мы хотим попасть, кем хотим стать, какой новый рынок завоевать.
• Как мы можем попасть в наше светлое будущее.

Реальный кейс поиска новой стратегии

Чтобы не рассуждать понапрасну, рассмотрим кейс интернет-провайдера, который поставляет в кафе и рестораны интернет, назовем ее компания Х. Итак, все у компании Х было хорошо, бизнес рос, интернет активно продавался, но вот пришли другие времена и продажи начали падать, рынок поменялся, услуга эта стала заезженной и потеряла свою привлекательность. Что должно сделать руководство компании, как сформулировать стратегию? Какую бизнес-модель выбрать? С чего начать построение бизнес-стратегии?

Обычно первое, что предлагают специалисты, это провести SWOT-анализ, выявить слабые и сильные стороны бизнеса. Но подобный метод всего лишь покажет, что у нас есть, а не куда надо идти. Надо что-то другое. Можно посмотреть новые рынки, новые продукты или просто выжать максимум из существующего и уйти. Но где же здесь стратегия, где та статичная бизнес-модель, к которой мы должны прийти? Пожалуй, самое разумное – это найти какое-то конкурентное преимущество. Одной из методологий поиска конкурентного преимущества является Jobs To Be Done (JTBD), которая рассматривает использование продукта с точки зрения задач клиента. Что и сделали в компании Х: собрались, внимательно изучили все существующие задачи и осознали, что сейчас они делают продукт внутренней коммуникации компании, соответствие законам. Это текущее состояние, а надо найти цель, будущее, новый продукт и рынок, чтобы не они догоняли конкурентов, а конкуренты догоняли их. Как вы думаете, что же они решили?

На обсуждении в компании Х посыпалось масса предложений: от увеличения среднего чека до создания дополнительного продукта и рекомендаций переквалифицироваться партнерам в кото- или антикафе. Но задача была переупаковать существующий продукт – интернет, так чтобы он снова начал продаваться с прежним энтузиазмом.

В конце жарких дебатов участники все же пришли к единственно верному решению, новому продукту – управлять программой лояльности. Да, возможно это покажется удивительным, но это факт. Еще 5-7 лет назад интернет был нужен, чтобы организовать работу кассы, решить организационные моменты. Раньше компания продавала интернет для соответствия законам, во избежание штрафов и это когда-то работало. Сейчас это не работает, надо идти выше. А выше у нас собирать Wi-Fi, MAC-адреса, данные, идентификация пользователей, учитывать возвращаемость пользователей, средний чек – это все про программу лояльности. А если мы хотим переупаковать продукт, то должны пойти в управление программой лояльности. В какой-то момент компания Х начала тестировать гипотезу, что они не интернет продают, не коробочку Wi-Fi с доступом к интернету, а коробочку, которая в один-два клика открывает программу лояльности для посетителей кафе. И этот продукт стоит уже в 10 раз дороже, потому что теперь решает другую задачу, более сложную, комплексную.

Какое изящное и одновременно простое решение получилось. Мы перестаем продавать интернет, теперь мы продаем готовое решение управления программой лояльности. Где заведение подключает Wi-Fi-роутер, он собирает MAC-адреса при авторизации e-mail, помогает делать уведомления, делать из шаблонов акции, создавать маленький личный кабинет и так далее. Вот такой красивый переход от старого продукта к новому.

Понадобилось пару недель, чтобы понять, что на самом деле нужно клиенту и какой новый рынок можно создать или захватить. Но фокус в том, что определившись, куда же идти, скорее всего, дальше ничего не произойдет. Почему? Потому что прежде чем куда-то идти, мы должны создать миссию, определиться, зачем мы это делаем. И эта миссия должна быть про людей. Ведь теперь компания Х становится не просто про интернет, теперь это про классные программы лояльности, и надо придумать миссию, что они вообще делают на рынке.

Продукт должен быть про то, какую миссию он решает, создавая программы лояльности, что в итоге будет, как изменятся взаимоотношения. Времена изменились, сотрудники и клиенты тоже. Теперь одними финансами людей не замотивировать, должно быть что-то эмоциональное, какая-то человеческая составляющая. Например: формируем душевную связь между рестораном и клиентом, формируем круг друзей. Это совсем другое дело, настоящая миссия.

Без миссии трудно придумать стратегию, она какая-то пустотелая получается. Поэтому имеет смысл создать лозунг: заявить, что мы формирует круг друзей вокруг ресторана. Мы лучшие в этом. И в этом наша миссия. Или, мы знаем, как влюбить гостей в ваш ресторан – вот наша миссия. Разместить эту фразу на сайте, поверить владельцам, поверить сотрудникам и пойдет движение.

Обозначив такую высокоуровневую миссию, следует двигаться к будущему компании, к деньгам. Надо увидеть North Star Metric – показатель, который отражает основную ценность продукта. Например: наша позиция на рынке, процент кафе, которые мы обслуживаем, и он должен быть максимальным, каждое пятое кафе оборудовано нашей системой лояльности. Или, если снова подняться на уровень эмоций, то отойдем от процентов и скажем, что наше видение – это задача влюбить 2 миллиона человек в кафешки, в места, где приятно проводить время, в рестораны, где люди встречаются с близкими вместо соцсетей. Когда у компании есть миссия и видение, гораздо легче сформулировать стратегию.

Получается, новую стратегию компании Х можно определить как желание сформировать совершенно другое отношение клиентов к посещению кафе, основываясь на их новых задачах.

Ключевое отличие новой, работающей стратегии

Получается, надо создавать продукт, который решал бы совершенно другие, новые задачи клиента, выходящие на более высокий уровень. Например, для производителей матрасов настало время, когда следует позиционировать себя не как продавцов товаров для комфортного сна, а как компанию, которая решает новую задачу своих клиентов – возможность просыпаться счастливыми по утрам. Таким образом, вы получаете новый рынок, не матрасов и одеял, а целой инфраструктуры для счастливого пробуждения. Этот рынок – ваша новая цель, к ней вы идете, объединяя товары для комфортного просыпания.

Стратегия – это уже не про то, что вы хотите делать, а что вы в итоге хотите поменять у людей. Раньше стратегия опиралась на то, что мы можем и хотим, а сейчас опирается на то, что хочет клиент. Вот в чем главная разница и отличие современной работающей стратегии – были интересы и возможности компании, а стали новые задачи клиентов.

Также читайте: