Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Деньги или "печеньки"? Так чисто философские рассужденя, что лучше деньги или "печеньки"? Я опять о своем! Когда я отправляла на имя ЛПР свое деловое предложение, как использовать интерес потребителя к теме здорового питания, то условием ставила получение гонорара за свои статьи. А они игры начали, видимо подумали, что я хочу "печеньки" - самое малое из них долевое участие в прибыли компании! Так любому уменому человеку понятно, что "печеньки" только своим!
Абсолютно точно, в этом и ценность нашей дискуссии, узнать мнение другого человека, чтобы увидеть иную картину мира иной взгляд на реальность, это делает нас всех более глубокими.
Доктор Борменталь! Расхожая фраза! Этой "контреволюцией" полны все комментарии, так что я не одинока - я вместе со всеми!.
Владимир, в том и трагедия либеральных идей и их носителей, что в сознание народа России эти потрясающие гумантические идеи свободы и равенства, неосознанн, а в последнее время, осознанно связывают с Явлинским, Чубайсом, Гайдаром, то есть с доморощенными "либералами" советского разлива, которые больше принесли вреда экономике страны, чем пользы, но это не их вина, они не могли быть другими, потому что выросли в СССР, да и были Синими, то есть мало было у них понимания поведения людей, они мыслили книгами и логикой.
Кстати, эти же синие сейчас сокращают медицинские центры в регионах, думая, что это напрасное распыление ресурсов, не понимая, что если в посёлке, селе нет врача, то и люди от туда бегут.
У нас экономикой заняты, к сожалению, бухгалтеры, а не экономисты.
Так он, как раз вещи своими именами называет и ратует за это. В отличие Бенедиктова с сотоварищами. Там, как раз приветствуется и подмена понятий, как фундамент и искажение фактов, как проф.мудрость.
Патриот, что живёт в Европе и чьи дети имеют гражданство ЕС и который носит не свою фамилию и пишет книги "Мы русские с нами бог", но сам русским не является, да это образец честности и правдивости)))
При этом в демократии мнение меньшинства как раз учитывается и уважается, а не гнобится и не уничтожается, как это происходит в тоталитарных системах.
У разных вариантов ритейла принципиально разный подход при продажи полки, а значит и бизнес процессы принципиально разные.
Дискаутер, это объёмы с минимальной наценкой и минимум дополнительных трат на сервис и мерчендайзинг.
Средний и Премиум сегмент это повышение наценки и больше внимания к маркетингу и сервису, там и ассортимент совершенно иной идёт, да персонал иной.
Поэтому и изменение формата ритейла ведёт и к изменению компании и команды.
У меня был проект по обучению руководителей магазинов Азбуки Вкуса, так среди директоров магазинов были и кандидаты наук и вообще очень высокий уровень.
И был проект обучения центрального офиса Пятёрочка, как раз после изменения формата сети, и я, если честно, шёл на обучение не ожидая ничего сверхестветвенного, Но это был совершенно новый уровень, это были молодые, супер интересные сотрудники, ощущение, что я рабол с какой-то it-компанией, прямо респект новой Пятерочке!
Компания Пятерочка полностью изменилась, изменив формат магазина.
Так что приход в Дикси, бывшей руководительницы Пятерочки для меня очень приятная новость, у меня был большой проект по обучению всех закупщиков Дикси "Гарвардскому методу переговор", уникальный проект в ритейле, потому, что их обычно учат глупым техника Жёстких переговоров. Поэтому у меня остались тёплые воспоминания о Дикси и наблюдать деградацию, когда то интересной компании было жалко, надеюсь сейчас ситуация изменится.
У вас есть опыт именно в этом? Вы его, как часто применяете? Меня, это ваше замечание сильно удивило, потому-что , судя по теории, основные положения: Отделить людей от проблем.Сосредоточиться на интересах, а не позициях. Быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.Придумывать взаимовыгодные и разноплановые варианты. Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны.Настаивать на использовании объективного критерия. Убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму. И, на сколько я наблюдаю за взаимоотношениями с вашим участием, половина основных положений вами полностью и часто игнорируется.
Применить этот подход к ритейлу для их переговорщиков -- лишняя трата денег для заказчика и чистый пиар для исполнителя. Опять же, нельзя исключать и сговор обоих с целью освоить бюджет. Моё мнение основано на том, что в этот ритейл стоит очередь и его закупщикам есть из кого выбирать. Они спокойно себя чувствуют и у них нет потребности рассматривать позицию вин-вин, всех, как людей, отделять их от проблем и т.д. В переговорах, по сей день, основной принцип -- отдача с полки. Вы, как поставщик обеспечиваете эту норму, значит вы в листинге. Нет, значит вас выкидывают и на ваше место тут же встанет новый из очереди. Возможно, что что-то и изменится со временем, но сейчас так.
Относительно ИТ-типажа. Смешно))) вы их по каким критериям сравниваете? Если по решаемы задачам, то не подходит. Если по уровню знаний, то допущу, но с большой натяжкой. Если по возрасту, то некорректно. Если по зп, то это перебор))
Я сам часто захожу и в сети Х5 и Дикси и т.п. и вижу кто там сидит за кассами и, кто ими управляет. Это точно не итшники. В ОКЕЕ, есть такая сеть, там уровень повыше. Но я там никогда не видел директора в зале.
Судя по опыту и тем знаниям в ритейле, которые были, директор такого магазина это ломоаая лошадь. Там с одной стороны -- строгое соблюдение всех регламентов и законов, с другой -- крутись, как хочешь, а план дай, с персоналом работу наладь, с пересортом и просрочкой разберись, с контролирующими органами разберись. Не хватает -- покрой. Нет людей-- иди сам в зал и т.д. и, там частая ротация персонала это норма. Средняя зп в ритейле в Питере 25тр. на карту. Остальные переменные, это кто и что взял и смог! Всем всё понятно, но это торговля. Туда и идут за этим. И, с советских времён ничего не изменилось в таких магазинах.
Боюсь, что Валерий прав по поводу осваивания бюджета.
Я бы еще поверил в необходимость обучения методикам переговоров с закупщиками Дикси, менеджеров ПОСТАВЩИКА.