Специфика больших компаний
Есть известная фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.
Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка – может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.
Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлеченность процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.
Последствия специфики больших компаний
Нацеленность на процесс, а не на результат, ведет и к отбору соответствующего персонала. «Процессники», как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR-менеджеры больших компаний отсеивают все нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT-компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге, чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап – маленькую компанию, нацеленную на результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.
Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается активно, и даже агрессивно, продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы. В итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook мало кто пользуется.
Еще пример: Google пытался развивать свою соцсеть Google+ и опять провал. Таких примеров много и они подтверждают эту проблему. Большие компании не нацелены на результат, и людей в компании не оценивают по результатам.
Система обучения как индикатор неэффективности
У меня был опыт помощи в выработке стратегических целей одной крупной транснациональной компании. Так вот, руководители искренне считали, что обучить 100 сотрудников – это и есть одна из целей! То есть, цель провести процесс, а не получить результат. Вопрос – зачем обучать и как вы поймете, что они обучены – вызвал ступор у участников стратегической сессии. И это не потому, что они не понимают важность результата, просто в своей деятельности они больше оценивались по процессу, и у них произошла такая ментальная деформация.
По-моему, на примере бизнес-обучения четко проявляется, что большие компании нацелены именно на процесс, а не на результат. Большим компаниям и их отделам обучения, как правило, неважно, что даст обучение. Важно его провести и поставить галочку. Поэтому, например, такое активное развитие получают игровые практики, которые любят покупать большие компании. Это же позволяет показать красивые картинки начальству и повеселить сотрудников. Но игра не является обучающей системой, это только инструмент актуализации проблемы, и без дальнейшей проработки на стратегических сессиях, тренингах, воркшопах не работает.
Еще один новый тренд обучения больших компаний – e-learning, то есть онлайн-обучение, что убивает сразу несколько зайцев для отчета HR- и T&D-отделов. Ведь это и массовый охват сотрудников и самое главное, что любят собственники, экономия средств. Но, уважаемые господа, обучение возможно только через рефлексию и обмен мнениями, а этого по определению нет в онлайн-обучении. Кроме того, все тренинги давно уже есть на YouTube, поэтому, если хочется онлайн-обучения, не мучьте себя, просто направьте сотрудников на YouTube, результат будет тем же, то есть никаким.
Все это возможно только в больших компаниях, где важен процесс и соблюдение регламентов, а не результат. Может поэтому такой негатив к обучению встречается именно у сотрудников больших компаний – участники не видят в нем смысла и пользы для себя.
Как большие компании пытаются измениться?
Корпорации тоже начинают понимать, что что-то не так, поэтому начинают внедрять Agile в свою деятельность. Это выглядит по-настоящему ужасно. Не осознав смысла Agile и его ориентированности именно на результат, Agile внедряют в компаниях, не изменив внутреннего смысла своей деятельности, нацеленной на процесс. Ничего кроме отторжения это не вызывает, поэтому в России попытки внедрения Agile практически все провальные.
Единственным известным мне примером достаточно органического внедрения Agile в большой компании является Leroy Merlin. И то, потому что сама культура компании изначально на это была настроена и элементы Agile там были давно, и, вероятно, это еще и особенность более человеко-ориентированной французской системы бизнеса.
Также происходят активные изменения в деятельности многих больших компаний, они меняют даже свою бизнес-модель, то есть, меняют процессы для получения результатов. Вот примеры:
- «Ашан», «Пятерочка» – пытаются изменить имидж жестких дискаунтеров, и вносят изменения в продуктовую линейку, добавляя свежую и фермерскую продукцию.
- IKEA и Leroy Merlin – переносят свои магазины ближе к клиенту, в город и даже в его центр, появляются разные по площади и ассортименту магазины.
- McDonalds – добавляет в ассортимент соки и овощные снеки, как тренд здорового питания.
Вроде эти примеры должны радовать и вселять надежду на изменения больших компаний, но насколько эти изменения затронут бюрократическое ядро этих компаний? Или это только попытка измениться, не меняя свою процессную сущность? Думаю, мы скоро это увидим.
Рекомендации большим компаниям
Что же большим компаниям необходимо изменить в своей деятельности, чтобы не погибнуть?
- Признать, что система ориентации на процессы больше не является их конкурентным преимуществом.
- Полностью поменять бизнес-процессы, не меняя свои ценности. Давать результат любым путем – это тоже не путь. Я сейчас наблюдаю, как компания с ценностями по-настоящему человеко-ориентированного бизнеса в угоду быстрым результатам переходит на жесткое ущемление своих сотрудников. Что ведет к потере наиболее преданных и опытных.
- Важно разбить бизнес на мелкие единицы, позволить быть свободными в своих действиях, но опять же, ограничивая эту свободу ценностями компании. Ценности компании – это то, что трогать абсолютно нельзя, это должно быть мерилом любого действия.
- Быть открытыми к изменениям и ко всему новому, но чтобы это было в рамках ценностей и имело смысл. Что понимается под «смыслом»? Часто большие компании вводят изменения, потому что так делают все на рынке, но важно понимать – а вам-то это зачем?
- И наконец, важно, чтобы KPI сотрудников были про результат, и чтобы поощрение получали результативные, но, опять же, в рамках ценностей компании.
Я тоже заметил курс Правительства Китая на развитие своих независимых платформ.
С одной стороны мы имеем открытый мир, а с другой стороны платформы, многие из которых умеют работать только на деньги инвесторов или интересы политиков или стейкхолдеров.
Как бы на таких платформах не старались оптимизаторы снизить затраты на присутствие или продвижение своих продуктов, на самих платформах тоже находятся такие же оптимизаторы, которым нужно всеми силами стараться быть рентабельными.
Поэтому есть здравый смысл строить самим или выбирать идеологически совместимые платформы, как для компаний, так и для кластеров. Причем имеющие не только необходимые для этого технологии, но и умеющие работать с этими технологиями рентабельно и в совместных с пользователями интересах.
Для того, чтобы соединять "то с другим" нужно сначала позиционироваться выбором из того что подходит для ситуаций. Иначе можно попасть в многозадачность=хаос=бардак
Вчерашняя новость, что капитализация Apple и Microsoft превышает 1,6 триллионов долларов, а это получается более 20 капитализаций Газпрома и 1116 капитализаций Аэрофлота, просто шедевр!
Газпром и Аэрофлот пользуются поддержкой государства, имеют долю государства и являются почти монополистами, но все это не помогло им, они постоянно теряют свою капитализацию.
Что это все означает, думаю можно сделать два основных вывода.
Первый ресурсы, а тем более сырьевые ресурсы больше не являются абсолютным преимуществом для бизнеса.
Мировой бизнес ушёл от сырьевой модели в сторону модели ценности технологий и людей как носителей этих технологий.
Второй, важный вывод, государство не может быть эффективно в управлении никаким видом бизнеса, и административный ресурс уже не помогает компании развиваться, а скорее тормозит её.
Интересно, что именно пандемия ускорила этот процесс смены ценности сырья и государства в бизнесе, который только начал действовать в мировой экономике.
Кризис - это всегда полезно, он очищает, то что устарело и даёт возможности для Нового.
В Спиральной динамике Клера Грейвза, Бирюзовый уровень, Бирюзовые компании, это компании, где иерархии нет, там есть много горизонтальных связей, все сами поддерживают систему.
Это идея мне очень нравится, но как она может быть реализованнна на практике я, как впрочем, и многие другие не представлял.
В бизнесе сейчас нет Бирюзовых компании в их чистом виде, есть только варианты на эту тему. Но то, что сейчас происходит в местах гражданских протестов, как раз и есть примеры формирования настоящих Бирюзовых сообществ/компаний.
Именно поэтому, всем кто занимается бизнесом и вопросами управления сейчас важно наблюдать за этими протестами, в них идёт развитие, того, что скоро будет во всем обществе и в бизнесе.
Все удивляются тому, что в Беларуси митинги мирные, что в Хабаровске, все мирно и нет погромов, и ставят в пример Кыргызстан, где всё было как бы не "мирно", но реально и в Кыргызстане все было действительно мирно, вся агрессия везде, что в Беларуси, что в Хабаровске, что в Кыргызстане идёт именно от государства, от силовиков, люди везде мирные.
И то, что в Бишкеке спонтанно возникло много дружин, которые защищали город от мародеров, это для меня пример, бирюзовости общества, его отказ от агрессии и готовности брать на себя ответственность.
И получается, что общество, люди, намного цивилизованнее власти, которая зависла на красном уровне, а люди уже готовы к переходу на бирюзовый уровень, значит скоро появится настоящий Бирюзовый бизнес.
Новости из цивилизованного мира, что биржа Nasdaq предложила обязать включать в советы директоров женщин, ЛГБТК+ и другие меншинства, очень порадовала.
Давно уже всем понятно, что принцип Diversity, это не только про ценности разнообразия и толерантности, что тоже очень хорошо, но это и про чистую экономику, вернее про эффективность бизнес процессов.
Если в компании есть разнообразие, значит есть возможность слышать разные мнения, а это ключ к новым решениям, к нестандартным бизнес-решениям, а значит и к повышению эффективности всего бизнеса.
Я для себя, так определяю потенциал бизнеса, сколько в его команде руководителей "Синих", из системы Грейвза, то есть тех, кто не про агрессию, а про процесс, именно наличие в команде руководителей таких людей говорит, что бизнес понимает, что главное Стратегия, а не сиюмитный результат, а значит и у всего бизнеса есть будущее.
Выученная беспомощность в бизнесе. Почему так редко встречаются Бирюзовые компании.
Выученная беспомощность, тот самый психологический феномен, при котором, особь отказывается что-либо делать, так как привыкла к постоянной фрустрации, известен многим. Именно этот аспект выученной беспомощности чаще всего озвучивают, как самый негативный.
В этом, конечно, есть определённый смысл, отказ от деятельности, от той самой Поисковой активности, что мы помним по сказке про лягушек в кувшине с молоком и которая описана в 1 навыке (Будьте Проактивны) Высокоэффективных людей Стивена Кови, приводит не только к проблеме реализации человека и бизнеса, но и ведет к прямой гибели человека, так как у особи, которая не хочет реагировать/адаптироваться к изменениям внешней среды просто напросто включается механизм самоуничтожения, что, в общем-то, логично и правильно с точки зрения биологии вида, так как виду не нужны особи, которые потребляют ресурсы, не обеспечивая при этом общего эволюционного прогресса вида.
Тут как раз очень хорошо подходит принцип "Ничего личного, просто бизнес/эволюция".
Кстати, именно поэтому чаще всего болеют бедные, то есть отказавшиеся от борьбы за лучшую жизнь слои населения.
Стресс убивает, если нет реализации в действиях.
Это в общем-то всем достаточно известный факт, а мне бы хотелось отметить ещё один Очень важный, на мой взгляд, момент выученной беспомощности, помните, что в том классическом эксперименте, животные, что были подвержены ударам тока потом даже, когда ток не бил, не только не пытались что-то предпринять, но самое главное, они агрессивно нападали на тех, кто пытался что-то сделать!
Вот об этом моменте мне бы и хотелось поразмышлять подробнее, особенно как это связано с бизнесом и Спиральной динамикой/Бирюзовыми компаниями.
В бизнесе все компании проходят три основных этапа:
- Красный этап - приоритеты силы и подчинения, главное Иерархия;
- Синий этап - приоритеты порядка и стандартов, главное Соблюдение регламентов;
- Зелёный/Бирюзовый этап - приоритет взаимодействия и взаимовыгодного сотрудничества, главное Человек.
Зелёный/Бирюзовый уровень притягателен тем, что именно на этом уровне максимально реализуется человек и его потенциал как профессионала, максимум синергии от взаимодействия, а значит и максимум эффективности бизнеса, при тех же (а часто и меньше) затратах.
Так вот, когда человек, находящийся на Красном и Синем этапе постоянно подвергается подавлению сначала силой, потом регламентами, переходит на следующий Зелёный этап развития компании он, как правило, бывает не готов к тому, чтобы что-то делать и даже наоборот он пытается и другим не дать это новое делать, для подавления этого используется критика, скепсис и все другие инструменты пассивной агрессии, что принято использовать в корпоративной культуре бизнеса.
Есть даже идея и она достаточно распространена, что только пройдя этап регулярного менеджмента (Красный/Синий уровень) компания и её сотрудники будут готовы к свободе Зелёного/Бирюзового уровня, так вот, на мой взгляд, как раз этот регулярный менеджмент, который порождает выученную беспомощность, как раз и есть главный тормоз развития Зеленых/Бирюзовых компании.
Именно поэтому, все компании, которые мы можем условно отнести к Бирюзовым - это компании It- бизнеса, то есть совершенно новый тип компании, где регулярного менеджмента не было по причине быстрого развития этих компаний из start up в крупную компанию.
И именно поэтому, нет среди Бирюзовых компаний банков, нефтяных компаний, где основа бизнеса как раз регулярный менеджмент, рождающий выученную беспомощность.
Поэтому, вероятно, придётся смириться с тем, что трансформация традиционого бизнеса в Зелёный/Бирюзовый потребует больше времени, чем хотели бы многие, так как придётся ломать стандарты выученной беспомощности у большинства сотрудников этих компаний.
Заново делать всегда легче и дешевле, чем перестраивать старое.