Не все игроки наших бизнес-команд способны создавать необходимые результаты. Но можно ли улучшить ситуацию? Можно ли скорректировать установки и действия сотрудника, ориентированного на процесс, таким образом, чтобы, что он начал больше уделять внимания результату, который в итоге получает компания? Мне часто задают эти вопросы. Чтобы ответить на них, предлагаю для начала понять, чем «результатник» отличается от «процессника».
«Результатник» способен получать удовлетворение в работе только при достижении поставленных целей или выполнении запланированных задач. «Процессник» может с удовольствием заниматься своим делом даже без создания осязаемого результата: главное, чтобы сам процесс был ему интересен. Кроме того, «результатнику» важно не только достичь цели, но добиться ее в установленный срок. А «процессники», как правило, не привыкли работать в режиме четких сроков и руководствуются первым законом Паркинсона, согласно которому работа занимает все отведенное на нее время. Мой опыт показывает, что изменить поведение «процессников» помогают четыре приема.
- В отборе персонала и в определении задач действующим сотрудникам я рекомендую четко ставить сроки каждому кандидату и подчиненному. Важно сблизить интересы и ориентиры «процессников» и «результатников» не только по измеримым показателям работ, но и по времени, необходимому для их выполнения. При этом важен не только дедлайн – конечная точка, но еще определенные реперные точки, показывающие сроки достижения промежуточных результатов на пути к конечной цели.
- Во-вторых, участникам тренингов по управлению персоналом я рекомендую не просто устанавливать требования к необходимому результату, который должен создать сотрудник, и срок, когда ты планируешь проверить подчиненного, но и делать так, чтобы он сам устанавливал этот срок и отчитывался в положенное время. А задача руководителя заключается в том, чтобы зафиксировать отчет Иванова или Петрова о выполнении задачи.
- Третий важный инструмент трансформации «процессников» в «результатников» – так называемые отчетно-плановые совещания. О чем идет речь? Очень важно, чтобы вы могли сравнивать результаты своих подчиненных. Еще более важно, чтобы и сотрудники могли видеть свои результаты в сравнении с результатами коллег. Это возможно только в режиме коллегиального разговора, когда становится понятно, что, допустим, Мария, Василий и Семен отличаются по эффективности достижения необходимых показателей. Очень важно, чтобы они могли соревноваться. Например, в управлении продажами у кого-то хороший прирост клиентской базы, но плохо с дебиторкой. Тогда необходимо выделить среди сотрудников лидера по принесенной прибыли за период по возвратности дебиторки и по привлечению новых клиентов. Очевидно, что это могут быть три разных человека.
- В-четвертых, чтобы сотрудники у вас не занимались постоянно самоуспокоением, а постоянно повышали свои результаты, рекомендую каждому критерию эффективности присваивать свой коэффициент. Например, если ваша компания на данный момент работает на максимизацию прибыли, то коэффициент этого показателя может быть на 1,1 больше, чем у других. Если возвратность дебиторки не сильно большая проблема, но она влияет на экономику, то коэффициент этого критерия можно понизить до 0,5. Если вам крайне важно постоянное наращивание базы новых клиентов, коэффициент этого критерия можно повысить вообще до 2,0.
Таким образом, в каждый период времени вы сможете выявить лучшего менеджера. И будет совершенно очевидно, что сотрудник который привлекает больше клиентов, с отрывом опережает коллег в этом соревновании. Ведь, чтобы обогнать такого активного продавца, менеджерам, ориентированным на максимальную прибыль, придется добиться показателей, в два раза превышающих его результаты.
При этом вы можете также установить первое, второе и третье место в общем зачете, определяя лучшего из лучших и показывая, как надо для этого работать. То есть у вас может быть лидер как по отдельным целевым параметрам, так и по их совокупности. На основе такой методики можно регулярно формировать рейтинг менеджеров, подразделений и даже отдельных заводов в составе холдинга. Состязательность отдельных сотрудников и бизнес-единиц позволит привнести нематериальный элемент в мотивацию. Опыт показывает, что это работает лучше финансовых бонусов.
Перечень примеров трансформации сотрудников из "процессников" в "результатники" можно продолжать. При этом необходимо помнить главный закон личностной трансформации: "ЛЮДИ - СОБСТВЕННИКИ, РУКОВОДИТЕЛИ, СПЕЦИАЛИСТЫ И КОЛЛЕКТИВЫ 100% ВСЕГДА ИДЕАЛЬНО СООТВЕТСТВУЮТ РЕЗУЛЬТАТАМ, КОТОРЫЕ СОЗДАЮТ"... А как в оцениваете свою эффективность и результативность коллег и подчиненных?
"Процессников" или "результатниов" по своим местам, по моему скромному мнению, должна расставить невидимая рука рынка. Основная проблема видится в том, что нужно правильно и своевременно оценить способности сотрудника, и не тратить время на его перевоспитание и переделку. С постановкой сотрудникам заданий и целей аналогично - не путать работу по знаниям с работой по мнению. Все что описано в статье, сущая правда, но затраты на постоянное измерение и анализ данных способны сожрать любой эффект. Это нужно обязательно учитывать.
внесу свои "5 копеек":
самый простой и быстрый способ отличить человека результата от человека процесса, это обратить внимание как он скрещивает руки в районе груди. Вероятность "попадания" порядка 80%. Правая рука сверху - результатник, левая сверху - процессник.
Нельзя сказать что процессник хуже рузультатника и наоборот. Просто каждому должно быть свое место и свой фронт работы. Антикризисный менеджер - больше должен быть результатником, а кассир на кассе - скорее всего процессником. Бизнес аналитик - вероятнее процессник, а менеджер по продажам - может быть как процессником так и результатником.
Но не будешь же увольнять человека и реорганизовывать персонал по должностям по причине изначально не верного определения психотипа. В большинстве случаев, причина не в том какой психотип на какой должности, а в правильной постановке задачи для каждого психотипа. Даже результатник не даст результат, если ему все разжевать и разложить по полочкам весь процесс, он просто все загубит и ничего не сделает.
Результанику ни в коем случаем не нужно рассказывать как прийти из токи А в точу Б, ему просто надо обозначить цель, сроки, ресурсы и ничего лишнего. Он "расшибется", но сделает любой ценой, так как получит свой "кайф" от достижения конечного результата. При этом обязательно стоит указать, какую пользу этот результат даст компании, общему делу - важна значимость результата.
Процесснику наоборот - конечная цель ничего не даст. Ему в кайф сам процесс, что он должен сделать конкретно по пунктам, когда, в каком порядке и главное зачем ему это надо с точки зрения интереса выполнения самого процесса... Он получит удовольствие и сделает конечный результат на отлично, сам этого не понимая, т.к. конечный результат ему не столь интересен, сколь процесс дороги к нему.
я не могу понять, зачем это вообще делать? Почему сразу не набрать подходящих сотрудников? Часто наблюдаю за тем, как руководители пытаются "сломать" сотрудников, заставить их что-то делать. Превратить процессника в результатника, имхо, невозможно, да и не нужно. А вот заставить по этим шагам (в статье) работать ленивого результатника можно.
Советы хорошие и полезные, но на мой взгляд они никоим образом не превращают процесников в результатников - а просто выстраивают более эффективный процесс, лучше обеспечивающие эти самые результаты...
Нужны и те и другие на СВОИХ местах кесарю кесарево, а косарю косарево...
Увидел название статьи, и заинтересовался - неужели возможно (и как?) - "переделать" натуру человека? И в очередной раз разочаровался, увы... Автор статьи привёл отличные советы, как контролировать работу подчиненных, стимулировать их соревноваться, подводить итоги, выявлять лучших, и т.д. Но совершенно из этого не следует, что "процессники" перкуются в "результатников" - предложенная автором система просто ярко высветит и тех, и других, а далее всё равно придётся принимать решение - что делать с "процесниками"? Ведь они не потому "процессники", что им не ставят сроки, или не требуют результат, а потому, что они такие по своей природе. И она неизменна. Остаётся только находить им правильное место в системе.
Люди не меняются! По крайней мере быстро, и так как кому-то этого хочется. Если у тебя нет "волшебной палочки", то не стоит тратить свое время на переделывание людей. Можно нанять того, кто тебе нужен. И быстрей и дешевле. И главное, что никого не придется мучить, ни себя, ни сотрудников. А чтобы начали работать сразу и правильно, то в компании должна быть Книга продаж: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1986759-...
Илья, не смешите людей! Интересно как Вы попытаетесь описать эту взаимосвязь на физиологическом и психологическом уровне. Вот так и рождаются так называемые "народные приметы".
Тема, затронутая в данной статье очень актуальна, спасибо автору! Я не уверена, правда, что "процессника" можно превратить в "результатника", но получать отличный результат в продажах от "процессника" точно можно. Отвечу на вопрос, зачем это делать, который приводили в комментариях.
1. "результатников" на всех не хватает. Все продавцы и большинство руководителей должны быть ориентированы на результат. При этом "результатников" на рынке труда меньше, чем вакансий. Поэтому те, кто при отборе ищут 100% результатников, сталкиваются с кадовым голодом.
2. На некоторые позиции в продажах ( высокоинтеллектуальные, длинные продажи), 100% -й результатник будет неэффективен, так они любят, когда "быстро и просто", и не в состоянии освоить сложный высокоинтеллектуальный продукт. Примеры: внедрение (1-С и проч, )продажа мебели по индивидуальным заказам
3. Как правило, результатники также ориентированы на деньги и карьеру. Поэтому текучесть кадров среди "результатников" наиболее высока. Поэтому, чтобы не жить на вулкане, в идеальном отделе продаж должны быть те и другие. Результатники - приносят рекорды, процессники - стабильность и прогнозируемость.