Названий этой методики очень много: хронометраж рабочего дня, карта рабочего дня, фотография дня и так далее. Я называю метод картой результативности дня. Использование этой методики разнообразно. В чем отличие, и почему я придумал нестандартное название?
Целью этой методики в своем классическом использовании являются прописанные бизнес-процессы или повышение личной эффективности. Первый вариант требует квалифицированного специалиста, который следит и конспектирует все действия по процессу. Сотрудник же, за которым следят и записывают каждое его действие, работает, старается, иногда устанавливает «Стахановские рекорды». Неплохое использование методики, но использование его в моей практике было не настолько успешно, описание процесса было с искажениями и хотелками сотрудника, за которым наблюдали. Ошибка была скорее всего потому, что наблюдали и анализировали день скрытого процессника, но осознание этого пришло позже, результат же методики был убыточный по времени и денежным средствам.
При повышении личной эффективности метод нацелен на установление целей для объекта. Самостоятельно или с помощью руководителя эти цели составляются при анализе проведенного дня, ненужное ― исключается. Нужное ― выделяется и ставится в приоритет. Метод ― хороший, но его использование ведет к достижению целей сотрудника, цели компании же остаются в стороне.
Есть еще третье использование этой методики, оно скорее извращенное искажение первой и второй методики. Заключается в том, что нерезультативному работнику приставляется надсмотрщик, который конспектирует все действия работника. Его цель конспектировать именно проступки: лишние перекуры, разговоры не по работе, игры на рабочем компьютере или посещение сайтов для развлечения. Результатом становится не наставление сотрудника на путь истинный, а своего рода компромат с негативом от самого сотрудника. В конечном итоге положительного результата это не приносит, работа не налаживается. Все варианты, за которыми я наблюдал, заканчивались увольнением сотрудника, который нарочно зная, что за ним наблюдают, провоцировал проступками наблюдателей.
Что такое карта результативности дня, и для чего ее использовать?
Менеджер по продажам должен продавать, руководитель отдела продаж — управлять отделом и управлять продажами, финансист — работать с финансами. Но, как мы знаем, сотрудники компании тратят много времени не только на развлечения и отлынивания от работы, но и на задачи и дела, не связанные с достижением их результатов. В задаче по расчету количества сотрудников для отдела продаж я привел реальные цифры и реальный отдел продаж. Цифра затрат сотрудника отдела продаж на продажи в 1200 часов из 1971 часа тоже реальная. И эта цифра очень высокая, но непредельная. Она составляет 61% времени затрат на продажи, больше половины.
Помните, в этой задаче я упоминал о сотрудниках отдела продаж, которые тратят на продажи всего 3% времени — это катастрофа. Инструмент для того, чтобы сделать из 3% времени, потраченных на продажи 61% и более — это карта результативности дня. Поэтому я и назвал ее картой. Она показывает правильное направление для целей и достижения результатов, в то же время, она может показывать и неправильные дороги, по которым не стоит передвигаться.
Цель карты выделить те дела сотрудника, которые приносят компании результат. Для этого мы уже прошли назначение показателей эффективности сотрудников. Каждый сотрудник замотивирован на результат показателями, и эти показатели его результат, из которого складывается результат компании. Сотрудник не просто замотивирован своими показателями, ответственен за них и подконтролен, он еще правильно подобран, и он — результатник. Метод карты результативности дня даст ему дополнительные возможности.
Заключается он в том же самом, хронологии дня сотрудника. Далее выделению участков времени, которые сотрудник потратил на выполнение дел для достижения результатов, суммирование этого времени. Все остальное время тоже анализируется и делится на категории дел. Эти дела могут быть вспомогательные, а могут вообще не относящиеся к ключевым показателям эффективности и результатам. Цель же методики карты результативности дня — увеличить время дня на дела, которые приносят результаты компании и сотруднику.
Пример в моей практики — руководитель отдела продаж. Так как компания была совсем маленькой на тот момент, и он занимался непосредственно продажами, его мотивация суммировалась из личных продаж и продаж подразделения. В дальнейшем, мы конечно выделили его из продаж в управление ими, но на тот момент, он наровне с остальными занимался продажами. При анализе показателей руководителя отдела продаж, оказалось, что его подчиненные продавали в пять раз больше.
Данное положение вещей не устраивало компанию, кроме того, это не устраивало руководителя отдела продаж. Его финансовый доход был невысокий, в то время как менеджеры получали доход в 1,5 раз выше, поэтому отсутствие результатов его угнетало. Каждый день он работал в поте лица, работал как трудолюбивая пчела, иногда даже забывал пообедать.
Мы решили проанализировать его рабочий день с помощью карты результативности дня. Сам руководитель записывал свои действия, времени на это необходимо всего несколько секунд. Вот результат одного из дней:
|
Должность: Руководитель отдела продаж |
|
|
Рабочий день: 09:00–18:00 |
|
|
Время |
Бизнес-процесс |
|
09:00-09:10 |
Планерка с сотрудниками |
|
09:10-09:45 |
Организация доставок для клиентов |
|
09:45-10:30 |
Формирование документов для доставок |
|
10:30-11:00 |
Формирование внутренних перемещений |
|
11:10-12:00 |
Организация погрузочно-разгрузочных работ |
|
12:00-13:00 |
Работа с сервисом и заводом |
|
13:00-13:20 |
Обслуживание клиентов |
|
13:20-14:00 |
Заказ материалов и товаров |
|
14:00-14:30 |
Заказ автомобиля |
|
14:30-14:45 |
Работа с клиентом |
|
14:45-15:00 |
Обед |
|
15:00-15:30 |
Ответы на телефонные звонки |
|
15:30-15:40 |
Обработка предложений для продаж |
|
15:40-17:00 |
Обзвон целевых клиентов по предложению |
|
17:00-17:30 |
Организация погрузочно-разгрузочных работ |
|
17:30-17:40 |
Формирование отчета по продажам |
|
17:40-18:25 |
Формирование заказа товаров |
Как видно из карты, его рабочее время, выделенное на продажи, составляет всего 2 часа. Проведя анализ времени самого успешного продавца, выявили 7,5 часов, потраченных на продажи. Этот менеджер по продажам продавал в 5 раз больше руководителя отдела. Проанализировав рабочий график руководителя отдела продаж в течение недели, мы получили такой результат в таблице. Вид деятельности по приоритету показателей расположен снизу в верх:
|
Часы |
% рабочего времени |
Вид деятельности |
Мотивация сотрудника |
|
1,5 |
16% |
Продажи |
да |
|
0,3 |
3% |
Организация работы отдела |
да |
|
2 |
21% |
Организация логистики |
нет |
|
1,5 |
16% |
Организация погрузочных работ |
нет |
|
2 |
21% |
Контроль работы завода |
нет |
|
2 |
21% |
Заказ материалов для завода |
нет |
|
0,2 |
2% |
Обед |
|
Средний рабочий день руководителя отдела продаж составлял 9,5 часов, он перерабатывал, а на обед тратил всего 15 минут. На дела, приносящие ему прибыль и результат, он тратил всего 16% ― на продажи и 3% ― на управление филиалом. Все остальное время он тратил на дела, не входящие в его функционал и не соответствующие его квалификации. Остальные дела тоже были важны для компании, в них были проблемы с процессами. На логистику и складское хозяйство не было выделено ответственного сотрудника. Руководитель отдела продаж, тратя свое время, организовывал всю работу. Работа же завода давно хромала, ответственным тут был мастер завода, но он оказался скрытым процессником. Руководитель отдела продаж взвалил на себя и эту ношу.
В конечном итоге, распыляясь на все, результата не было достигнуто нигде. После анализа мы разместили следующие вакансии: бухгалтер-кассир, кладовщик-логист и руководитель завода. Мероприятия по реорганизации завода подняли производство в три раза. Скорость отгрузок и поиска машин для отгрузок не возросла, но качество выполняемых работ выросло. Стоимость доставок снизилось, точность доставок и отгрузок выросла. Ведение первичных документов в результате тоже качественно улучшилось. А руководитель отдела продаж повысил свои продажи в 2,5 раза, а своего отдела — в 1,5 раза.
Артём, странно, что уделяя такое пристальное вниманиемКРД, пусть будет так, у вас всего один регламент... Человек-то может и не курить, но в течение дня он уж точно несколько раз сходит в туалет и два-три раза чай/кофе выпьет, помимо обеда. Допускаю, что он может и не обедать, есть и такие. Однако, странно, что вы этого не учитываете. Впрочем, дело ваше.
Интересно, как контролируется выполнение этой карты результативности дня? Само действие не означает результата. Нет целевых показателей, а значит тут просто текучка. И бизнес-процессом это мало можно назвать. Просто распорядок дня, не больше. Нет гибкости, нет учета на человеческие особенности.
Мне кажется, на эти грабли строгого регламента наступают все, кто только начинает разрабатывать бизнесс-процессы. Да пару недель, а в лучшем случае пару месяцев, это поработает под строгим надзором и развалится). При этом на сам надзор убьется столько ресурса компании(21%), что лучше бы и не начинали все эти преобразования. Да, показатели вверх попрут, но не надолго.
Опять же клиенты требуют гибкости. Звонки в течении дня невозможно свести к строго 2-м часам в день. Совещания, просьбы перезвонить через пару часов - это норма жизни.
21% на склад лучше убрать в систему вытягивания и понятие критических остатков.
Как ни странно, - есть смысл. Карта получилась очень грубой и малоинформативной. Регулярно занимаясь такой работой, могу сказать:
1. Ответы на звонки (в том числе от клиентов и руководства???) в регламентированное время - нонсенс.
2. Дискрет нужно брать - 1 минута (так по классике ФРД делают).
3. Самое ценное - не контроль времени, а выявление причин лишних телодвижений (30 минут на заказ автомобиля - это непозволительная роскошь). Поэтому, если рядом с продавцом садится человек, проводящий ФРД, используйте этого человека на 100%:
а) Действия должны быть сгруппированы, так как то, что представлено - это верхняя группировка (у человека могут быть и административные обязанности, и совещания, и оргпроблемы с поиском нужного ответственного, и "регламентированные перерывы" - так называется поход в туалет).
б) Человек, проводящий ФРД, должен хорошо разбираться в работе исследуемого объекта и постоянно задавать себе вопрос: "А зачем он это делает? А не является ли это лишним действием? А что ему мешает работать производительнее, отдавать работе с клиентом максимум времени?
Например: А почему он сделал 6 кликов по меню, чтобы найти нужный раздел/отчет в CRM? и т.д.
5-7 страниц таких записей за рабочий день дают больше информации, чем 10 совещаний. По этим записям сразу можно писать план мероприятий по устранению проблем.
P.S. Наблюдение за неэффективным сотрудником тоже может дать пищу для выводов о его начальнике: Кто и зачем такого принял на работу? Кто его не обучил и не снабдил всем необходимым? Кто не уволил обученного и обеспеченного всем лентяя, после завершения испытательного срока?
Коллеги, на эту тему есть старый бородатый анекдот : Японская делегация приезжает на американский завод. Ходят, смотрят цеха, офисы – все работают , бегают звонят как заведенные.
Открывают дверь одного кабинета – там сидит человек, ноги на столе , шляпа на глазах – перед ни стакан виски. Японцы в недоумении обращаются к директору – как такое может быть, все работают по минутами, а этот парень весь день сидит в расслабленной позе – почему вы его не уволите.
Директор отвечает: дело в том , что год назад он выдал идею, которая принесла нашей компании 50 миллионов долларов и в тот момент он сидел в точно такой же позе.
Здорово, спасибо большое за дополнения, очень все четко и верно описано.
Все это хорошр работает для конвейерного проиизвосдва ( сборка, гамбургеры)
Сколько времени вы мне датите для подготовки к Фин. диром госкорпрации для продажи проекта в 2 миллиарда - 35 мин? 2 часа ? Месяц ? ( цитируя вас : должен хорошо разбираться в работе исследуемого объекта - то есть полностью быть в курсе всех деталей сделки и мотваций участнмков, знать все конкурентные предложения :)
При такой статистике, "латынь" Артема Ганноченко об улучшении бизнес-процессов -- неинтересна.
У меня статья была отложена в Избранные (то есть уже +5). Руки дошли.
Обычно читаешь быстро, здесь не очень получилось, то ли я виноват, то ли автор (его текст).
С самой идеей по карточке учета времени я согласен. +1.
Но у меня другой опыт:
1. Из используемых мной видов наблюдения наиболее удобной оказалась карточка учета времени Гастева.
2. За наблюдением следуют анализ и синтез - то есть - по сути, используя подобный учет и анализ, руководитель практически осваивает научный метод применительно к своей работе. С применением научного метода в работе у нас в стране беда (первые эксперименты, как известно, позволили Тейлору повысить производительность почти в 4 раза, производительность прокатного стана у Адамецки (Россия) выросла в 3 раза.
3. Но мой личный опыт показывает (сравниваю с результатами автора) - что процесс изменения структуры времени очень непростой и долго ничего не получается.
Из статьи мне показалось как-то сразу "Пришел, увидел, победил".
Ну и самое главное - почему где написан вид деятельности Обед - мотивация никакая. Должна быть высокая. :)) Это шутка.